精细化管理宣贯材料

精细化管理宣贯材料

主讲：刘益航中铁七局集团第三工程有限公司工程管理部二〇一五年三月三日1培训内容目录第一部分精细化管理概念第二部分精细化项目管理方针第三部分工程部主要工作内容第四部分流程详解2第一部分精细化管理概念“精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控，实现各管理单元精确、高效、协同和持续运行”。3第二部分精细化项目管理方针坚持“法人管项目、授权管理、系统化管理、持续改进、相关方满意”的项目管理方针。内涵解释：4——坚持法人管项目：就是指统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。法人管项目不是简单指法人代表或公司总部管理项目，而是指项目管理要站在企业层面，明确管理目标，设计管理方案，调配管理资源，制定管理措施，承担管理责任。建立、完善并有效运行项目管理体系，集中培育管理好项目资源——人力资源、供方资源、现金流。对项目管理过程和结果进行监督和控制，建立激励和约束机制。5——授权管理原则：集团公司/公司根据特定工程组建项目部，履行企业与业主签订的工程承包合同。集团公司/公司授权项目部在规定的权限内负责工程建设过程中的质量、安全、进度、环境保护等管理工作。——坚持系统化项目管理：就是指规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。——坚持持续改进：就是指总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。6——坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、施工文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意；提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景，保障工人职业安全和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。在确保业主满意的同时，还应处理好其他相关方的期望与要求。7第三部分工程部主要工作内容施工调查项目管理策划产品清单和责任矩阵施工组织设计和设计文件、竣工文件测量复核科研和节能减排进度控制项目后评价8信息化管理项目月度、季度、年度报告施工总结工程部主责业务共涉及27个流程。9第四部分流程详解1.施工调查管理流程一、管理目标

规范项目前期施工调查业务流程，通过开展施工调查核对设计文件，分析项目特点，掌握施工条件，为编制项目策划书、实施性施工组织设计或施工方案提供依据，为合理部署施工力量，科学组织施工提供基础资料。二、编制依据101.《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（修订版）》的通知（中铁七技〔2009〕263号）；2.《中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）》（中铁七人〔2013〕101号）3.《中铁七局集团有限公司十二项规定（第三版）》（中铁七程〔2010〕27号）4．《中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度》（中铁七程〔2009〕298号）11三、责任矩阵1213四、工作标准1.项目中标通知书注明日期起两日内，施工调查组织部门按照规定对中标项目进行分级并组织相关部门进行施工调查，其中集团公司直管项目由集团公司组织施工调查，其他项目由公司组织施工调查。2.施工调查主要包括地形地貌、工程地质、气象水文、工程分布、工程特点及难点、主要工程数量、物资供应、施工设施、临时工程、征地拆迁、交通、生活、卫生环保、通信、电力、水源、风俗习惯等情况。143.集团公司非直管项目施工调查流程：项目部主要管理人员到位后，由公司组织会议，确定施工调查范围和要求，制订施工调查提纲并组织施工调查，各部门编制本专业施工调查报告并交由工程部汇总编制施工调查报告，项目总工、总经审核签认后由公司组织评审，公司审核下发后由项目部组织实施。施工调查完成后2日内业务部门负责人完成本专业施工调查报告，工程部长在收到各专业提交的资料后3日内完成施工调查报告，项目总工、总经收到资料后3日内完成审核，审核后上报公司组织评审，评审后2日内将修改完善的施工调查报告再次上报公司审核，公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。154.集团公司直管项目施工调查流程：项目部及项目分部主要管理人员到位后，由集团公司组织会议，确定施工调查范围和要求，制订施工调查提纲并组织施工调查，分部相关部门编制本专业施工调查报告并交由分部总工编制分部施工调查报告，项目部完成施工调查总报告后由集团公司组织评审，集团公司审核下发后由项目部组织实施。施工调查完成后2日内分部业务部门负责人完成本专业施工调查报告，分部总工在收到各专业提交的资料后3日内完成分部施工调查报告，项目部总工、总经收到分部施工调查报告后3日内完成施工调查总报告，并报送集团公司组织评审，评审后2日内将修改完善的施工调查总报告再次报送集团公司审核，集团公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。16

2.项目策划管理流程一、管理目标为规范工程项目策划管理行为，阐述项目策划的主要程序，确保项目实施过程中计划、组织、技术、安全质量、收益、成本等环节的风险被充分识别，合理进行生产资源配置，降低工程项目实施风险，提高经济效益，为编制实施性施工组织设计、红线成本测算、二次经营策划等提供依据。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）》（中铁七人〔2013〕101号）2.《中铁七局集团第三工程有限公司项目前期策划实施细则》(中铁七三技〔2013〕136号)17三、责任矩阵1819四、工作标准1.项目中标通知书注明日期起两日内，项目策划组织部门按照文件规定对中标项目进行分级并组织相关部门进行项目策划，其中集团公司直管项目由集团公司组织策划，其他项目由公司组织策划。2.项目策划小组进驻项目后组织参建单位召开项目策划会并进行施工调查。通过召开项目策划首次会议、中间会议、末次会议的形式，以项目工期为主线，分技术组、物资组、设备组、合同组、安质组等小组对项目进行全面策划。203.业务部门负责人根据现场调查结果，初步拟定本部门的项目策划方案。主要内容包括：⑴部门组织机构设置；⑵施工技术方案和施工组织安排；⑶项目变更调概索赔；⑷风险防范措施；⑸工地宣传及媒体宣传重点、要点和注意事项和媒体风险防范及处理措施；⑹成本费用核算及资金收支预测；⑺项目责任成本预算等。214.集团公司非直管项目策划流程：项目部主要管理人员到位后，由公司组织会议，确定项目管理策划书编制原则、范围和要求，制订策划书编制提纲，并组织工地调查，各部门编制本专业项目管理策划方案并交由工程部汇总编制项目管理策划书，项目总工、总经审核签认后由公司组织评审，公司审核下发后由项目部组织实施。工地调查完成后2日内业务部门负责人完成本专业项目策划方案，工程部长在收到各专业提交的资料后3日内完成项目管理策划书，项目总工、总经收到资料后3日内完成审核，审核后上报公司组织评审，评审后2日内将修改完善的项目管理策划书上报公司审核，公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。225.集团公司直管项目策划流程：项目部及项目分部主要管理人员到位后，由集团公司组织会议，确定项目管理策划书编制原则、范围和要求，制订策划书编制提纲，并组织工地调查，分部相关部门编制本专业项目策划方案并交由分部总工汇总编制分部项目管理策划书，项目部完成项目管理总体策划书后由集团公司组织评审，集团公司审核下发后由项目部组织实施。工地调查完成后2日内分部业务部门负责人完成本专业项目策划方案，分部总工在收到各专业提交的资料后3日内完成分部项目管理策划书，项目部总工、总经收到分部项目管理策划书后3日内完成项目管理总体策划书，并报送集团公司组织评审，评审后2日内将修改完善的项目管理总体策划书报送集团公司审核，集团公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。236.项目策划书审批后，下发相关部门、单位和项目部组织实施。项目部在收到策划书后应向全体技术管理人员进行交底，并认真贯执行策划成果，建立责任落实制，分工分确，责任到人，确定完成时间节点和管理考核目标等内容，并在过程中认真组织实施。243.设计文件审核流程一、管理目标设计文件审核是为了使工程技术人员了解设计意图、设计标准，熟悉设计内容，结合施工实际情况对施工设计文件提出意见及合理化建议，避免设计图纸中的“差、错、漏、碰”影响正常施工。二、编制依据1.关于印发《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（修订版）》的通知（中铁七技〔2009〕263号）2.《中铁七局集团有限公司项目管理十二项规定（第三版）》（中铁七程〔2010〕27号）3.关于转发《中国中铁关于切实做好工程施工技术管理六项制度建设和执行工作的通知》4.《中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度》（中铁七程[2009]298号）5.《中铁七局集团第三工程有限公司施工技术管理办法实施细则》(中铁七三技〔2012〕88号)25三、责任矩阵2627四、工作标准1．工程部接收设计文件、图纸。按照“谁领取谁负责”的原则将文件图纸交给资料管理人员，由专人负责对建设、设计单位提供的图纸、设计说明书等技术文件进行标识、登记、发放。2.工程部在拿到设计图纸后要对设计文件进行分级审查,确认设计文件的完整性（建设单位提供的图纸、引用图、施工资料等）和有效性。要充分熟悉设计文件，了解和掌握设计意图、设计标准、工程特点和采用的定型图，认真研读现行规范和有关技术标准，并结合现场施工调查，对设计文件进行详细的审核。283.审查内容主要包括：①设计文件是否符合现行规范、标准；②设计文件的技术标准是否适用于工程结构物使用功能、寿命；③主要材料、设备的规格、选型是否已经明确，数量是否准确；④设计内容是否有“漏缺差错”，是否与现场实际相符，并切实加强对工程地质的实地复核；⑤各专业图纸及专业间设计是否衔接对口、配套；过渡方案（若有）是否切实可行等；⑥使用的新材料、新工艺；⑦核对设计图尺寸：核对设计图尺寸应整体到局部。即首先核对全标段的线路平面设计资料，如长度曲线资料、断链等是否正确；线路高程、纵坡、竖曲线设置是否计算正确。在确认线路平纵断面设计无误的情况下，再对每个结构物的设计尺寸、标高、跨度等进行核对。294.下级施工技术负责人要将审核发现的问题书面报告上级施工技术负责人，上级施工技术负责人也要及时将审核发现的问题传达至下级施工技术负责人。重点工程或高、新、难工程，项目部应请求上级技术管理部门组织会审。审核结束填写《设计文件及技术标准审查表》。5.工程部对设计文件审核中发现的重大问题，应及时向监理、业主、设计等单位书面汇报或形成会议纪要后实施。6.技术人员参加由建设或监理单位主持的设计图纸交底会后，应及时向相关技术人员交底，发现错误的图纸要加盖标识章，更换图纸后，作废图纸必须封存。7.变更设计执行《变更设计管理流程》。304.进度计划编制与管理流程一、管理目标确保合同工期和主要里程碑时间的前提下，对各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司项目管理办法》（中铁七程[2007]191号）31三、责任矩阵32333435四、工作标准1.项目经理应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件和内外部约束条件编制项目进度计划。2.项目部应编制项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括：整个项目的总进度计划、分阶段进度计划、子项目进度计划和单体进度计划、年（季）度计划。3.项目部还应编制项目作业性进度计划，可包括：分部分项工程进度计划、月（旬）作业计划。4.项目进度计划应包括：编制说明、进度计划表（含实物工作量及形象进度）、资源需要量及供应平衡表。5.编制进度计划可以使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。作业进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。365.项目工程质量过程控制一、管理目标为规范项目工程质量过程控制，强化现场过程管控，明确质量过程控制管理职责，确保工程质量验收一次性通过率达到100%。二、编制依据1．《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法》（中铁七技〔2009〕263号）2．《中铁七局集团有限公司工程质量监督管理实施办法》（中铁七安〔2008〕323号）３．《中铁七局集团有限公司工程技术人员安全值班实施办法》（中铁七安〔2008〕262号）４．关于推行《铁路工程施工作业要点示范卡片》的通知（中铁七安〔2009〕169号）37５．关于印发《中铁七局集团有限公司项目人员培训管理办法》的通知（中铁七人〔2009〕296号）６．《中铁七局集团有限公司项目质量安全责任制》（中铁七安〔2012〕45号）7.《中铁七局集团第三工程有限公司施工技术管理办法实施细则》(中铁七三技〔2012〕88号)38三、责任矩阵39四、工作标准１．项目开工后十日内，项目部要组织对主要作业人员进行培训、考核，由项目总工程师组织有关人员实施。２．项目总工应在开工前组织工程部编制质量控制计划。组织技术人员对施工图纸、设计院技术交底进行会审，针对施工项目中的关键工序和流程，明确工序作业中的质量控制重点，并安排技术人员分工落实。３．作业班组现场质量管理应严格执行“自检、互检、交接检”的检查制度。工序转序（含工程隐蔽）前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工。上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施40工。技术人员应对关键工序和工序流程进行技术交底，指导作业工班施工，并对质量控制重点进行旁站、监督。工序完成后，工程技术部门技术人员要进行自检，然后报专职质检员进行质检并履行报监理监检程序。４．项目部物机部和试验室负责原材料进场的质量控制，未经检验合格的原材料，不得使用。416.项目工程质量验收一、管理目标为规范项目工程质量验收过程，明确质量验收管理职责，层层把关，避免不合格产品交付业主。二、编制依据１．《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法》（中铁七技〔2009〕263号）；２．《中铁七局集团有限公司工程质量监督管理实施办法》（中铁七安〔2008〕323号）３．关于印发《中铁七局集团有限公司项目人员培训管理办法》的通知（中铁七人〔2009〕296号）4.《中铁七局集团第三工程有限公司工程质量监督管理实施细则》中铁七三安〔2009〕52号5．《中铁七局集团有限公司项目质量安全责任制》（中铁七安〔2012〕45号）42三、责任矩阵43四、工作标准１．项目开工后十日内，项目部要组织对主要作业人员进行培训、考核，由项目总工程师组织有关人员实施。２．项目总工应在开工前组织工程部编制质量控制计划。３．项目部质量验收应严格执行工程质量三级检查制度，自检→质检→监检。工序转序（含工程隐蔽）前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工。上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。４．专职质检员应将检验批次的划分对现场负责人进行交底。一个检验批次工作完成后，由现场负责人对本检验批次质量是否达到标准要求进行自检，自检合格后，报专职质检员进行质量验收。专职质44检员验收合格后，立即报请监理工程师验收。专职质检员要现场及时并真实记录本检验批次的主控项目、一般项目的验收数据，填写质量验收记录、归档，并与现场负责人、监理工程师进行签认。５．作业班组现场质量管理应严格执行“自检、互检、交接检”的检查制度。６．分项、分部、单位工程完成后，项目部必须及时进行质量检验评定。457.质量不合格品纠正预防一、管理目标为防止不合格品非预期使用，确保及时发现不合格品产生的原因，并制定正确的处置措施，对处置情况进行验证，以有效保护产品质量，预防不合格品对企业声誉造成影响。二、编制依据１．《中铁七局集团有限公司项目管理办法》（中铁七程〔2007〕191号）；２．《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法》（中铁七技〔2009〕263号）；３．《中铁七局集团有限公司物资管理办法》（中铁七程〔2009〕294号）；４．《中铁七局集团有限公司工程质量监督管理实施办法》（中铁七安〔2008〕323号）。465.《中铁七局集团第三工程有限公司工程质量监督管理实施细则》中铁七三安〔2009〕52号6．《中铁七局集团有限公司项目质量安全责任制》（中铁七安〔2012〕45号）三、责任矩阵4748四、工作标准１．发现不合品要立即报告：项目部质量工程师负责接收费和收集各方不合格产品信息，其中，物资验收、搬运、贮存过程中发现的不合格品，由物机部做出标识并单独堆码通知质量工程师；施工过程中出现的不合格品，由质量工程师或检查人员确定不合格范围，对情况进行初步评审，采取措施防止进入下道工序；顾客/相关方投诉中发现的不合格品，由质量工程师记录相关情况。２．调查处置要严谨：质量工程师对存在不合格品相关的情况进行调查核实，为原因分析和处置措施做准备；项目总工组织相关部门和人员，确定不合格品的性质、范围，分析产生原因，形成相应的评49审结论。根据评审结论，项目总工制定不合格品处置措施以及防止不合格品再次发生的针对性措施，并报公司工程部审批；物机部、工程部按照职责分工，进行不合格品现场处置，并组织实施纠正和预防措施。３．不合格品处理要彻底：质量工程师对处置情况及防止不合格品再次发生的针对性措施的实施效果进行验证，编制验证记录、归档，建立项目不合格品台账。4．消除负面影响要迅速：从发现问题到报告、处理、追踪、验证，项目总工要督促流程快速运转，若是顾客/相关方投诉中发现的不合格品，项目总工要及时与其沟通，并对整改落实情况进行报告和回复，消除负面影响。508.环境因素辨识及控制一、管理目标通过对工程项目施工作业及现场环境管理，实现绿色施工，对施工过程（现场）进行环境资源保护。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司节能减排标准化工地评选办法》（中铁七技〔2011〕283号）2.《中铁七局集团有限公司节能减排监督管理办法》（中铁七技〔2011〕284号）3.中铁七局集团有限公司《三标体系管理手册》51三、责任矩阵52四、工作标准1．项目经理组织相关部门进行总体部署，总工牵头工程部组织编制《重要环境因素清单》和《环境因素识别评价表》，制定管理措施，主要内容包括：环境因素调查与识别，确定重要环境因素，制定环境管理方案。对于风景区、临水施工区或其他特殊施工环境，应编制专项应急预案，流程见“项目应急预案管理”。2．项目经理对环境因素评价表及管理措施进行审核，主要关注环境因素评价表是否编制合理，管理措施是否合理和具有针对性，是否符合现行规范要求，措施有无偏差、遗漏等。533．工程部、安质部、办公室等部门依据环境因素评价表及管理措施进行合理安排，布置施工作业生产及防护控制，降低在生产过程中噪声、污水、固体废弃物、扬尘、有毒有害气体的排放，使施工作业环境得到有效保护。4．工程部、安质部、办公室等相关部门监督并指导现场施工作业人员正确施工作业，告知施工作业人员所从事的工作给环境保护带来的危害和预防保护措施，以确保减少和避免因施工作业所造成的环境破坏。549.项目职业健康危害因素识别及控制一、管理目标通过对施工过程类别分析，列出可能发生职业病危害的作业场所、职业病危害因素的种类和人员，确定职业健康卫生管理目标，实现预防、控制、消除职业病危害，加强和规范职业健康管理工作。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司职业安全健康监督管理实施办法》（中铁七安[2008]322号)２．《中铁七局集团有限公司项目质量安全责任制》（中铁七安〔2012〕45号）55三、责任矩阵56四、工作标准1.项目总工牵头，工程部组织相关部门，根据项目危险源辨识情况及对工程类别进行分析，列出可能发生职业病危害的作业场所、职业病危害因素的种类和人员，编制控制措施。2.项目经理对因素清单及控制措施进行审批。重点关注职业健康因素清单编制是否合理，管理措施是否合理和具有针对性等。3.综合办公室组织做好对施工作业人员岗前和岗中的职业健康知识培训，告知施工作业人员所从事的工作职业危害和预防措施，要求现场施工作业人员按照管理措施正确作业，并在施工过程中正确使57用职业健康防护用品进行自我保护，按期参加项目经理部组织的职业健康检查。并对解除职业危害因素的作业人员进行离岗职业健康体检。4.安质部、工程部、综合办公室监督检查并指导现场施工作业人员正确施工作业，确保施工作业人员的职业健康防护，预防职业病发生。同时，对出现的相关问题督促其整改。5810.项目文明工地创建一、管理目标规范文明工地创建、申报、验收流程，明确三级管理机构文明工地创建职责，确保项目文明工地创建目标顺利兑现。二、编制依据《中国中铁股份有限公司安全标准化工地评选办法》(中铁股份安〔2009〕46号)59三、责任矩阵60四、工作标准1．项目部成立文明工地创建领导小组，确定文明工地创建目标，项目总工组织编写文明工地创建计划。2．现场全面落实创建计划各项措施，重点抓好临建、驻地、结构物、防护等现场施工及生产、生活场所文明施工等各项规章制度的现场落实。3．项目总工组织编写文明工地申报资料，按要求提报申报材料，申报材料附2000字左右、图文并茂的创建工作总结、不少于20张的创建现场典型照片等电子版资料。安质部长按规定提交文明工地申报材料。4．做好文明施工内业及外业方面的准备工作，迎接文明工地现场验收检查。6111.节能减排管理流程一、管理目标建立健全项目部节能减排管理体系，规范项目管理，实现资源能源的节约及综合利用，达到节能降耗、降本增效的目的，实现企业的可持续发展。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司节能减排监督管理办法》（中铁七技〔2011〕284号）；2.《中铁七局集团有限公司节能减排标准化工地评选办法》（中铁七技〔2011〕283号）；3.《中铁七局集团有限公司能源消费与节约统计办法》（中铁七物〔2008〕32号）；4.《中铁七局集团有限公司业绩考核管理办法》（中铁七财〔2014〕106号）。62三、责任矩阵6364四、工作标准1.项目部建立节能减排管理体系，明确节能减排管理部门，配备专（兼）职节能减排管理人员，负责节能减排工作的监督、管理和考核.2.工程部制定节能减排实施方案，在施工组织设计中将节能减排施工方案编制独立章节，并按有关规定进行审批。3.项目部依据上级单位年度节能减排工作规划及考核指标，结合工程实际，分解节能减排目标任务以及采取相关的节能减排措施。4.项目部按照相关文件要求，积极开展技术攻关、节能宣传周活动，建立能源消耗统计台账，按季度进行总结分析，填报相关报表，争创“节能减排标准化工地”。6512.项目管理报告工作流程一、管理目标通过要求项目部定期上报项目管理报告情况，督促其定期进行项目成本、进度、安全等情况分析，提高成本管控意识和成本管控能力，进而提高项目管理水平和项目最终效益。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）》（中铁七人[2013]101号）2.《铁路建设项目标准化管理》3.《中铁七局集团第三工程有限公司项目前期策划实施细则》（中铁七三技〔2013〕136号）66三

、责任矩阵67四、工作标准1.项目部正式组建后，按《项目策划报告》、《项目管理目标责任书》的要求编写《项目部实施计划书》。《项目部实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。2.在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。3.项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司。684.项目经理根据项目实施的具体情况，编制《项目经理月度报告》报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。《月度报告》是考核项目经理的基本依据。5.项目管理报告准备阶段。项目负责人是起草项目管理报告的第一责任人，项目综合办公室是牵头部门，项目工经部、财会部、工程部、安质部、物机部均是实施主体。696.项目管理报告起草阶段。项目各部门要定期对各自负责的业务进行总结、提炼、分析，形成报告初稿并提报综合办公室进行汇总，项目负责人组织各部门对管理报告进行评审，再由综合部负责起草高质量的项目管理报告，准确、真实地反映项目成本、进度、安全管控情况。7.项目管理报告考评阶段。项目部要严格按公司有关要求上报月度、季度、年度管理报告，上级单位组织相关部门对管理报告进行评审，并将评审意见反馈至项目部，项目部根据上级单位意见对管理报告进行调整、纠偏，并对相关工作进行重新部署。项目管理报告贯穿于项目管理的全过程，项目主要管理人员均应参与。7013.项目迎接信用评价流程一、管理目标为加强企业信用体系建设，增强企业的风险防范能力，提高企业的竞争力，提升工程项目管理水平，确保集团公司在铁路施工企业信用评价中取得好成绩。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司铁路工程信用评价管理与考核办法》（中铁七程[2014]140号）2.《铁道部关于调整施工企业信用评价办法及评价结果使用规则的通知》（铁建设〔2013〕51号）3.《中国铁路总公司关于增加2013年下半年施工企业信用评价内容的通知》（铁总建设〔2013〕81号）714.《中铁七局集团第三工程有限公司项目信用评价管理与考核办法》(中铁七三程〔2014〕108号)三、责任矩阵727374四、工作标准1.项目部应成立信用评价领导小组，结合集团公司文件和业主要求制定《信用评价管理实施细则》,加强对业主信用文件及标准的学习，加强与建设单位、监理单位、检测单位、质量监督各方的沟通联系，保证信息畅通，及时传递信用评价有关信息。2.项目部各部门按照职责分工，对施工现场按照检查标准及要求进行指导、监督、控制，发现问题及时整改。753.项目部要从合同履约、质量管理、安全管理、环境保护、文明施工、文物保护等方面抓好现场管理工作，各部门做好内业资料日常收集整理工作，及时进行监理签认，切实做好信用评价的各项内业、外业工作，遇到重大问题及时向上级汇报。4.项目部要对照业主对信用评价中施工不良行为的认定公布期限和处罚标准对标检查存在的问题，及时整改。特别要加强现场安全质量管理，杜绝安全质量事故发生。7614.项目应急预案管理一、管理目标明确应急预案的制定、演练和启动程序，确保发生紧急情况和突发事件时及时有效的实施响应，最大限度减少损失和影响。二、编制依据１．《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（GB/T29639－20132013-10-01实施）２．《安全质量及灾害事故（事件）应急预案》３．《中铁七局集团有限公司项目质量安全责任制》（中铁七安〔2012〕45号）4.中铁七局集团第三工程有限公司《三标体系管理手册H版》77三、责任矩阵78四、工作标准1.工程开工后，工程部根据公布的项目重大风险和重大危险源清单编制应急救援预案。内容应包括救援指挥协调机构、人员职责分工、内外联系方式；应急救援组织及其人员、应急救援程序；救援器材及设备、应急救援物资储备和经费保障；应急救援路线图、人员疏散、医疗急救及紧急处置等措施方案。2.项目总工对应急救援预案进行审核。审核内容包括：编制内容是否完整，处置措施是否符合实际施工情况，是否具有可操作性等。应组织召开应急救援预案涉及的相关人员进行应急预案培训，使参与救援的人员对预案内容有进一步的了解，掌握各自的职责分工、处置方法和救援程序等内容，以保证科学地组织救援，把事故影响降低到最小程度。793.安质部根据项目编制的应急救援预案分层次、分类别组织开展不同形式的应急演练并记录，检验应急救援处置能力。演练结束后，安质部部长应对演练效果进行总结，撰写应急演练效果评估报告，分析存在的问题，并对应急预案提出修订意见。4.若发生突发事故，项目经理应立即按规定进行事故报告，同时启动项目应急救援预案，事故发生后，安质部、工程部等部门应及时收集整理事故相关资料，配合事故调查，做好资料的备案和归档。805．公司（指挥部）接到事故报告后按规定进行事故报告，根据事故等级启动应急预案，同时必须进驻现场协助项目部进行事故处理；集团公司接到事故报告后按规定进行事故报告，根据事故等级启动应急预案。6．公司（指挥部）根据所承担工程编制本单位应急预案。7．集团公司根据股份公司及国家相关规定，结合实际情况编制综合应急预案。8115.临时工程设置方案决策流程一、管理目标为规范集团公司在临时工程施工方案制定、审批方面的行为，规范项目部临时工程设置方案的决策程序，避免因决策不严谨而导致修建的临建工程不能满足后续施工需要而发生废弃、重新修建等情况，或超规模、超标准设置临时工程，造成不必要的浪费。二、编制依据1.《关于印发中铁七局集团有限公司项目管理十二项规定（第三版）》的通知》中铁七程〔2010〕27号2.《中铁七局集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法（修订版）》中铁七技[2009]264号3.《中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度》中铁七程[2009]298号82三、责任矩阵83四、工作标准1.临时工程包括大型临时设施（简称大临）、过渡工程、小临设施。其中大型临时设施包括：（1）设置铁路及公路便线及便桥、施工便道、临建水运码头、施工临时电站（变压器）及架空电力线路、大型构件加工场、制梁及存梁场、钢梁及大型钢结构拼装场、铺轨基地、施工临时炸药存放库；（2）搭设桥梁及其他现浇混凝土结构的临时支架、门架、膺架、跨铁路及公路等防护棚架；（3）组装及移设桥梁移动模架、拖拉架设钢梁、悬臂移动公路及铁路各式架桥机；（4）安设各式门吊、塔吊、悬索吊、载人电梯及上料升降机；（5）搭建上料平台及跑道、混放原材料及构件的施工脚手架、高层建筑围护网架、爬升脚手架及悬挑脚手架；84（6）拼装桥梁墩台大型钢模；（7）安设拱桥支承拱架、支架；（8）设置桥梁基础围堰、沉箱、筑岛、深基础支挡结构；（9）安设转体桥塔架、上下盘约束机构、水平转体顶推或张拉设施、有平衡重转体扣索背拉及平衡配重体系、无平衡重转体锚拉体系；（10）安设桥梁顶推架设体系；（11）安设悬灌挂篮、挂篮预压、挂篮走行及移位；（12）设置顶进桥线路架空体系、顶进后背及反后背、顶进设施；85（13）安装隧道凿岩台架、衬砌台车、台架；（14）安设地铁围护结构支撑体系、安设盾构；（15）对结构有重大影响或安全风险较大的临时设施的拆除；（16）其他重要施工临时设施。862.项目策划结束后，项目经理组织工程部、工经部、物机部等部门负责人以及总工和生产副经理召开专题讨论会，认真学习集团公司、公司有关临时工程管理文件，并依据批准的项目策划书确定本项目临时工程设置方案、标准和规模等核心指标。3.项目工程部长（大临由项目总工）组织具有一定经验、能力的工程技术人员对专题会议确定的临时工程设置方案，参照相关文件和现场环境、项目特点等条件，编制临时工程设置初步方案（至少两套），计算工程数量和占地面积。874.项目工经部长分别对工程部提供的临时工程设置方案，编制成本分析（含材料、半成品运输成本），进行经济比选。5.项目经理组织工程部、安质部、工经部、物机部、试验室和财务部负责人，总工和生产副经理参加，集中评审临时工程方案的合理性和经济性并确定使用方案。6.方案编制人根据评审意见，修改完善临时工程设置方案，完善后的方案应明确方案实施各阶段、各过程、各工序的责任人，量化指标，定期考核。887.完善的方案经项目总工、项目经理审核确认无误，签字并加盖项目公章后，提请上级技术部门审核。8.方案审核结束，编制人应根据审核意见或纪要进行补充或完善，使之达到技术可行、安全可靠、效益节省、操作简单的目标。9.大型临时设施具有临时性、高度危险性特点。凡列为中、高度危险源的施工，均需制定专项施工技术方案。10.大临设施和过度方案由项目部编制完，经公司总工程师批准后，再上报业主、监理等有关单位批准实施。11.临时设施方案编制审核应按流程进行。8916.专项施工方案经济比选流程一、管理目标为规范集团公司在施工方案比选、编制、审批方面的行为，明确各级施工管理职责及业务流程，分工协作，在保证安全、适用的基础上降低工程成本。二、编制依据1.《关于印发中铁七局集团有限公司项目管理十二项规定（第三版）》的通知》中铁七程〔2010〕27号2.《中铁七局集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法（修订版）》中铁七技[2009]264号3.《中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度》中铁七程[2009]298号90三、责任矩阵91四、工作标准1.所有工程项目中，复杂过程和具有中、高度危险源的过程，均应编制专项施工技术方案，与承力有关的方案必须进行专项设计和通过力学检算。2.专项施工技术方案应由项目总工组织，指定具有一定经验、能力的工程技术人员编制，提请上级技术部门审核。3.方案审核结束，编制人应根据审核意见或纪要进行补充或完善，使之达到技术可行、安全可靠、效益节省、操作简单的目标。4.专项施工技术方案经公司技术部门审核，公司总工程师批准后以文件形式下发实施。5.审批后的方案不得随意变更。方案如需变更，应按原方案审核批准程序履行审核、批准手续。9217.工程测量管理流程一、管理目标

规范集团公司测量管控，加强测量复核工作，落实测量管理制度，明确测量管控责任分工，确保测量控制精度。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司工程测量管理办法（修订版）》（中铁七程[2009]232号）；2.《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（修订版）》(中铁七技[2009]263号)3.《中铁七局集团第三工程有限公司施工技术管理办法实施细则》(中铁七三技〔2012〕88号)4.《中铁七局集团第三工程有限公司工程测量管理办法》（中铁七三程〔2013〕78号）93三、责任矩阵9495四、工作标准1.开工前期设计测量资料接收工作，集团公司成立指挥部的项目由指挥部组织接收，公司直管项目由公司组织接收。2.集团公司成立指挥部的项目复测工作由指挥部组织，项目总工在复测前10日提出申请，报公司测量管理部门安排，总工审批，7日内完成。公司直管项目由项目总工组织，并在复测前10日提出复测申请，公司总工在7日内完成审批。3.各公司测量主管部门负责所属各项目开、竣工复测、贯通测量及加密控制网的季度复测，复测方案及成果书的编制，测量成果书由公司总工负责最终审批，并形成有效文件后分发给项目使用。964.对集团公司直管重点项目的测量成果由公司总工审核后，报集团公司技术中心进行复审，复审成果满足要求后，由公司测量主管部门形成有效文件下发使用。5.对成立指挥部的项目，公司测量主管部门将正式复测成果报告交指挥部审核存档并使用，公司直管项目由项目总工签收并对测量队（组）进行交底使用。6.各项目内业成果计算必须采用两组独立计算并相互校核。工序放样测量需引用经审批的复测和控制网测量成果，放样过程必须构成闭合检核条件。控制测量、定位测量和重要的放样测量严格执行双检制，并对测量成果进行技术交底并签认交接。项目总工对放样测量双检制，技术交底签认制进行监督检查。9718.科技管理流程一、管理目标为规范集团公司科技管理工作，明确各级科技管理工作的职责及业务流程，细化责任，提升工程项目创新能力，开展“四新”技术的推广应用。二、编制依据1.关于印发《中铁七局集团科技研究开发工作管理办法》、《中铁七局集团科技基金使用管理办法》、《中铁七局集团科技研究开发工作合同管理办法》的通知（中铁七科〔2005〕129号）2.关于公布局有关科技成果奖励标准的通知（中铁七人〔2009〕275号）3.《中铁七局集团专利工作管理办法》(中铁七技[2008]240号)984.关于修订印发《中铁七局集团有限公司业绩考核管理办法》的通知（中铁七财〔2014〕106号）5．关于印发《中铁七局集团第三工程有限公司科技管理办法》的通知（中铁七三科〔2007〕148号）6．关于规范科研经费管理和使用的通知（中铁七三科〔2007〕183号）三、责任矩阵99100101四、工作标准1.项目部工程部提供施工合同、招、投标文件（报价、答疑文件）、施工图纸以及其他相关资料，结合项目重难点情况拟定科研项目课题。科技立项工作要坚持高新技术与传统技术相结合；自行研制开发与引进推广相结合；重点攻关与全面提高相结合。其内容要符合国家科技开发方面的政策、法规、法令及上级各项制度、规定。2.项目课题组严格按照确定方案进行科研课题的实施，每季度自查一次，组织课题组认真填写《科研课题进展情况表》，并于每季度末月的25日前将《科研课题进展情况表》报集团公司工程技术中心；各子（分）公司科技管理部门每半年编写一次课题自查综合评估报告，内容包括课题执行情况、所取得的阶段性成果、经费使用情况、存在的问题及相应措施。1023.课题组应精干、稳定，课题组人数及主要成员应能满足课题研究与开发工作的需要。课题组长必须由能保证70％以上全时率的技术骨干担任，一般应具有高级技术职称，能胜任研发工作，具有较强的管理和组织协调能力，并在所承担课题的研究领域有较高的造诣。课题组长一般不得更换，确因工作需要必须更换时，必须经课题承担（主持）单位总工程师同意，并报集团公司核准。4.在课题实施过程中，技术人员和施工管理人员要经常深入工地检查技术方案落实情况，发现问题和隐患及时加以解决，现场实际与课题方案严重不符时应返回进行方案修订。1035.在施工过程中做出的发明创造，符合专利申请条件的，课题组长应及时组织申请专利。6.课题组应收集课题实施过程中的技术资料、试验数据、效益对比，经汇总分析形成成果。应保留实施过程的图片和影像资料及社会各界对课题实施的客观评价材料，积极为科技成果评审创造条件。7.对于广泛采用新技术、新工艺、技术含量高的课题，在课题实施后，课题组长应及时组织对课题做进一步总结、提高和集成，编写成工法，在同类工程中推广，并为形成标准及规范提供基础资料。10419.工程数量控制流程一、管理目标工程数量控制对工程成本的控制起着决定性的作用，“量价”控制中“量”的控制是关键一环，通过工程数量的对外“开源”,对内“节流”，实现各阶段工程数量有效控制，达到强化技术管理和提高项目效益的目标。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司十二项规定（第三版）》（中铁七程〔2010〕27号）。2.《中铁七局集团有限公司工程计量管理办法》（中铁七预〔2009〕260号）文件。3.《中铁七局集团有限公司员工有限经济赔偿暂行办法》105三、责任矩阵106107四、工作标准1.工程部收到施工图纸及设计文件1天内，工程部长要立即组织各专业工程师对图纸进行审核并明确工程数量计算原则、方法、任务分工及完成时间（要求在任务下达后的10天内完成）。2.工程部应按单位、分部、分项工程划分要求进行工程数量统计（同工经部中间计量表中所反应的单位、分部、分项工程名称相对应），并分专业（章节）汇总，按照计价格式形成施工图纸《工程数量台账》（0#台账）。3.对于路基土石方工程，除按设计图纸断面计算数量外，工程部长要及时组织测量人员进行现场断面测量，根据实测数据进行复核计算汇总。108直（共）管项目工程部长要对各项目分部断面复测工作进行督导落实。4.专业工程师要熟悉合同清单，根据合同清单模式及投标文件分清临时工程与正式工程的工程量。对施工便道、过渡便线、便桥及大型梁场建设、搅拌站、大型铺轨基地等临时工程，要及时（原则上要求与项目策划同步完成）计算大临工程量与合同清单对比，以便尽早开展二次经营工作。5.工程部长应在施工图纸《工程数量台账》编制完成7天内完成复核工作；工经部长应在之后的7天内完成交叉复核。6.项目总工应在5天内完成施工图纸《工程数量台账》的审核。1097.项目经理对项目总工审核后的《工程数量台账》进行审核签认，交由工程部按程序上报公司审批。8.工程部收到公司批准的《工程数量台账》2天内交工经部，作为验工计价及控制结算数量的依据。9.0#台帐、收方台帐均要随施工图变更、收方及结算进展及时动态更新，工经部按照工程部出具的收方单数量进行结算，如发现问题应及时反馈给工程部并予以处理。11020.产品清单编制流程一、管理目标为加强项目成本管理，通过工程产品清单的编制建立工程量清单，与工程量清单项下的成本单价共同形成单项产品预算。实现项目从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程达到精细化管理目标。二、编制依据1.《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号）。111三、责任矩阵112四、工作标准1.项目产品清单是项目管理的纲领性文件，产品清单的建立是“由上至下——由下至上——由上至下”的过程。2.项目部工程部、工经部、试验室根据自己所承担任务的特点，按照公司发布的“大项产品清单”对产品过程进行分解，由工程部汇总形成《项目产品清单初稿》。项目经理组织项目部管理层专题讨论后，报公司审核批准。3.项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚。项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。4.工程产品清单是建立工程量清单的基础，与工程量清单项下的成本单价共同形成单项产品预算（要达到成本测算精度的工程量清单）。工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。11321.实施性施工组织设计编制与审批管理流程一、管理目标为加强集团公司工程项目实施性施工组织设计管理，科学合理编制实施性施工组织设计，规范审批管理流程，明确各级实施性施工组织设计管理职责及业务标准，提升项目管控能力，达到有序均衡生产目的。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法》（中铁七技〔2009〕263号）2.《中铁七局集团有限公司项目管理十二项规定》（中铁七程〔2010〕27号）3.《中铁七局集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法》（中铁七技〔2009〕264号）4.关于转发《中国中铁关于切实做好工程施工技术管理六项制度建设和执行工作的通知》5.《中铁七局集团第三工程有限公司施工技术管理办法实施细则》(中铁七三技〔2012〕88号)114三、责任矩阵115116四、工作标准1.所有工程项目开工前均应完成实施性施工组织设计编制、审批工作。2.编制施工组织设计前，项目经理应主持召开施工组织设计专题研讨会，组织相关业务部门对现场施工条件、自然环境、气候特点、周边材料供应及价格、机械设备租赁价格等情况进行调查，由工程部收集、汇总、整理调查资料形成施工调查报告。3.项目总工应组织有关技术人员、物资设备管理人员、安全质量管理人员、工程经济管理人员、试验人员等熟悉、学习施工合同和设计文件，对编制任务进行分工明确，限定编制完成时间。1174.实施性施工组织设计应对施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计进行明确，做到重点突出，简洁实用。实施性施工组织设计编制结束后应由项目总工进行审核，项目经理签字完成项目部内部审核。5.项目（指挥）部编制完成的实施性施工组织设计应按规定报公司、集团公司进行审批。1186.项目（指挥）部应按照公司、集团公司两级管理的审核意见进行修改完善，并将修改完善后的施工组织设计及评审意见回复单一并报公司、集团公司备案管理。7.审批后的实施性施工组织设计应作为受控文件进行管理、归档。实施性施工组织设计在项目实施过程中不得随意变更，当因重大设计变更需要变更时，仍按原审批程序履行审查、批准手续。8.经审批的实施性施工组织设计，开工前要进行逐级交底，项目部还应对重难点工程拟定具体的实施计划，保证施工组织设计的贯彻执行。11922.实施性施工组织设计动态调整管理一、管理目标为提高集团公司工程项目施工管理水平，对实施性施工组织设计实现动态管理，当项目进度出现偏差时及时调整施组，始终达到施工进度有序可控，资源配置合理高效，满足建设单位的节点工期及总体工期要求，完全兑现施工合同承诺。二、制度依据1.《中铁七局集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法》（中铁七技〔2009〕264号）；2.《中铁七局集团有限公司工程进度分级预警管理办法（暂行）》（中铁七程〔2012〕115号）；3.《中铁七局集团第三工程有限公司施工计划及工程进度分级预警管理办法》（中铁七三程〔2013〕188号）；120三、责任矩阵121四、工作标准1.项目部应严格执行已批准项目的实施性施工组织设计，不得随意变更或修改。2.项目部在实施性施工组织设计执行落实过程中，工程部门要经常对照施组节点工期、主要施工方案，安全技术措施等内容要求进行检查施组落实情况，发现异常时，及时报告项目负责人及上级工程管理部门，对项目进行鉴别。3.实施性施工组织设计实施过程中发生下列情况时，各类施工组织应及时做出调整：（1）业主投资计划有较大调整时；（2）施工设计发生重大变更时；（3）不可抗力造成的自然灾害发生，导致现场情况发生重大变化时；（4）当发现施工组织设计不能有效的指导施工或主要施工工艺发生变化时。1224.各类实施性施工组织设计的调整由原编制单位或部门负责，并按原审批程序及审批部门审批，未经审批不得实施。5.实施性施工组织设计的调整内容应及时更换、补充到原施工组织设计中，并做好相关记录。6.实施性施工组织设计调整审批后，项目总工应重新组织项目部相关部门对调整变动部分进行施组二次交底。12323.零星用工工作流程一、管理目标为规范集团公司各项目部零星用工管理，严格控制零星用工数量，降低零星用工使用成本。维护公司利益，提升工程项目盈利水平。二、编制依据1．《中铁七局集团有限公司项目红线成本预算管理办法》（中铁七工经〔2013〕180号）2．《中铁七局集团有限公司工程施工分包管理办法》3．《中铁七局集团有限公司合同管理办法》（中铁七法〔2009〕286号）4.《中铁七局集团第三工程有限公司合同管理办法实施细则》(中铁七三法〔2010〕115号)124三、责任矩阵125四、工作标准1．项目部应制定《零星用工管理办法》，明确职责分工，严格控制零星用工使用成本。2．根据现场实际情况，由授权的使用单位或部门负责人提出用工申请（含用工时间、用工数量等），填报《零星用工审批单》。3．零星用工使用要经过项目经理审批才能实施。严禁“先使用，后报批”。4．零星用工使用时，要与劳务队伍签认三联单，详细记录施工内容、地点等信息，经劳务队伍签字确认，即完即签，避免事后补填产生纠纷。5．每月25日前完成，使用单位统计当月零工使用数量，并编制月度汇总表，附现场签认的三联单和经项目经理审批同意的派遣单；工经部统计汇总各单位当月零星用工使用情况，编制汇总表报项目经理审批。12624.物资计划管理一、管理目标规范物资计划管理流程，确保需求计划准确，采购计划合理，加强成本控制，满足项目施工生产需要。二、编制依据1．《中铁七局集团有限公司物资管理办法》2．《关于进一步加强项目物资管理工作的通知》（中铁七物[2012]196号）3．《中铁七局集团有限公司物资集中采购管理办法》4.《中铁七局集团第三工程有限公司物资管理办法》（中铁七三物〔2011〕68号）5.《中铁七局集团第三工程有限公司物资集中采购管理暂行办法》（中铁七三物〔2011〕70号）127三、责任矩阵128四、工作标准1.工程部编制《分工号主要物资需用数量明细表》，经项目总工程师审核，物机部据此编制《主要物资需用限（定）额数量总计划表》，并建立分工号《定（限）额领、发料卡》作为整个项目编制采购方案、组织物资采购、进行消耗总控的依据。2.发生变更时，物机部根据工程部提供的（经项目总工审核后的）变更通知及时调整《主要物资需用限（定）额数量总计划表》并更新分工号《定（限）额领、发料卡》。3.工程部根据施工月（季度）进度计划，依据分工号主要物资需用量核算表，及时编制《主要物资月（季）度需用量计划表》，并报总工程师审核。1294.物机部根据工程部提供的当期《主要物资月（季）度需用量计划表》，结合上期物资库存、储备需要等，及时按要求编制《主要物资月（季）度采购（申请）计划表》。属甲供或上级单位集采的物资，则编制《月（季）度物资申请计划》表。物资采购计划由封面、编制说明、当期物资需用量核算表、上期计划执行情况说明等组成。计划须明确编制依据、物资名称、规格、数量、质量标准与性能指标、单位、单价、金额、用料地点及进料时间等。5.《主要物资月（季）度采购（申请）计划表》经物机部长、工程部长、财务部长审核项目经理审批后转入“物资采购流程”。13025.变更设计管理流程一、管理目标为加强变更设计管理，规范变更设计工作流程，满足工程项目在质量、进度、安全、成本等管理方面的要求，合理调整合同收入，有效控制施工成本，增加经济效益。二、编制依据1.《中铁七局集团有限公司十二项规定（第三版）》（中铁七程[2010]27号）2.《中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度》（中铁七程[2009]298号）131三、责任矩阵132133四、工作标准1.工程部根据前期变更索赔策划方案，结合现场实际情况，参考合同、图纸和规范及时提出变更设计建议，相关部门配合编制变更设计建议书。变更设计建议书应当明确变更理由、变更设计建议方案、影响的工程范围、技术经济比较，工程费用估算等。2.项目总工程师应在收到变更设计建议书1天内完成审核工作。3.项目经理应在总工审核完成后的3天内组织各业务部门对《变更设计建议书》进行会审，重点对变更方案可行性、经济性和效益性等进行评审，提出改进完善意见。1344.工程部根据项目会审意见，5天内修改完善变更设计建议书并交工经部计算变更费用。5.工经部根据工程部提供的变更设计建议书在2天内完成费用的编制，其他相关业务部门根据要求提供变更设计项目有关支持性材料，如发票凭证、合同、会议纪要、影像资料等交给工程部汇编形成完整的变更设计申请文件。6.总工审核变更设计文件的完整性、合理性、有效性并签字，项目经理签字确认。图纸审核中发现的存在Ⅰ类变更要书面行文方式逐级向上汇报和请示,接收上级单位的批复后上报监理单位和业主单位。非Ⅰ类变更可直接上报监理单位和业主单位。同时做好变更设计进程追踪和信息反馈，做好记录，填写《信息追踪及反馈登记表》。1357.经审批后的变更，应按照“谁领收，谁负责”的原则将变更设计文件交至资料管理人员，进行标识、登记、发放。有关责任人对相关文件（记录）做相应的修改，作废文件（记录）必须及时清除。8.变更设计后由项目部技术负责人或工程部进行变更设计交底后，方可执行变更设计，进行现场施工。9.各单位应建立设计变更台帐，设专