多角化战略中文

多角化战略中文演示文稿目前一页\总数四十一页\编于二十一点（优选）第单元多角化战略中文目前二页\总数四十一页\编于二十一点多角化战略的类型多角化战略相关多角化非相关多角化复合相关多角化市场相关多角化技术相关多角化目前三页\总数四十一页\编于二十一点企业按其所从事产业化程度划分为以下四类：

第一类：单项业务企业单项产品销售收入占企业总销额95％

第二类：主导产品企业单项产品销售收入占企业总额70％一95％

第三类：相关元多样化在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到销售总额的70％

第四类：无关联多元化企业进入没有业务、技术、经济关联的业务领域目前四页\总数四十一页\编于二十一点其他分类水平多角化、垂直多角化、同心式多角化、联合式多角化等。同心多角化：以一点为圆心，辐射四周企业以现有产品、技术为中心，在相关领域内实行多角化营销发展产品的花色、品种、用途、升级换代、更新创新目前五页\总数四十一页\编于二十一点水平方向的延伸企业开发的新产品线在与原目标顾客部分重叠或交叉。向同一顾客群提供不同的服务案例：大型购物中心中的百货商店、美容院、娱乐中心、机场的顾客可能是同一顾客。好处：减少部分市场开发费用目前六页\总数四十一页\编于二十一点无关联多角化跨行业经营，把业务发展到原来的产品、技术、市场等几乎无关行业中去。在上述三种形式中，无关联多角化最引人争议。目前七页\总数四十一页\编于二十一点无关多元化战略必要条件——当原战略经营领域，原产业进入衰退期， 企业完全没有竞争力拥有在新经营领域内成功的充足的关键资源

“目前八页\总数四十一页\编于二十一点无关多元化战略挑战环境复杂性、风险性增强组织复杂性、风险性增强

控制能力？目前九页\总数四十一页\编于二十一点公司业绩与多角化之关系模型资源激励管理层动机资本市场的干预管理人才的市场化多角化战略内部治理战略实施公司业绩目前十页\总数四十一页\编于二十一点通过多角化增加价值有以下两种机制在公司内各单位之间取得范围经济，从而取得协同效应通过增加市场地位产生大的收益目前十一页\总数四十一页\编于二十一点财富500强多角化之路1950,60%的财富500强是单一业务或主营业务型的1974,这个数字下降到了37%从1970s-1980s,开始回归主业，退出非主营业务。1981-1987,50%的财富500强重新回归到核心业务1988,50%的财富500是单一经营或主导业务型的目前十二页\总数四十一页\编于二十一点多角化与公司业绩主营业务型高相关不相关目前十三页\总数四十一页\编于二十一点活动共享主要特点共享活动可以导致低成本或提高差异化两个公司可以共享同样的销售力量、物流网络、分销渠道共享活动在满足以下条件时可以降低成本获得规模经济增加设备的效率有助于迅速沿学习曲线下降目前十四页\总数四十一页\编于二十一点活动共享假设强烈的公司认同清楚的公司使命，强调整体的重要性激励系统奖励的不仅仅是一个单位的业绩目前十五页\总数四十一页\编于二十一点核心能力传递关键特点开发利用部门之间的相互关系开始于价值链分析发现在类似的价值链之间传递技巧和专长的能力目前十六页\总数四十一页\编于二十一点核心能力传递假设前提核心能力传递，只有在类似的经营单位之间经营单位满足以下条件时才会导致竞争优势:1：所涉及的活动足够相似，使得专长共享有意义。2：技巧传递对于竞争优势是重要3：所传递的技巧是接收单位竞争优势的来源案例：咨询公司的知识目前十七页\总数四十一页\编于二十一点多角化的原因内部原因不良业绩会导致公司多角化以取得更好的业绩多角化以平衡未来的现金流的不确定性进入不同的领域以降低风险经理层动机：增加补偿、降低就业风险企业内部有剩余资源（核心能力溢出）主营业务增长缓慢现有业务衰退，企业实行战略转移目前十八页\总数四十一页\编于二十一点多角化的原因外部原因原有业务领域的容量有限企业要想获得更高的增长市场需求不稳出现了新的行业。我国企业多角化的特殊原因安排富余人员政府原因其他原因目前十九页\总数四十一页\编于二十一点多元化经营的原因可分为：＊

加速企业成长；＊

充分利用现有资源和优势；＊

加强核心竞争力；＊

调整产业结构，培育企业新的增长点。目前二十页\总数四十一页\编于二十一点企业多角化的特别原因：

资源相对过剩，股市资金烧包企业上市融资不是有针对性的量体裁衣，而是尽可能的过度融资。改变投资方向，将触角伸向各个领域，形成多元化格局。目前二十一页\总数四十一页\编于二十一点红眼病驱使

仅仅是因为看到现在这个行业利润高而进入。美其明曰“抓住机遇”，市场需要什么我们就生产什么，此所谓“与时俱进”目前二十二页\总数四十一页\编于二十一点庄稼炒作的题材

首先多元化是庄家炒作上市公司股票的需要。股票是用来炒的，而炒是需要题材的，因此，一个个美丽的谎言就此产生。目前二十三页\总数四十一页\编于二十一点上市公司利用多元化转移企业资产上市公司用高价购买母公司或关联公司的资产（大多数高科技技术或产业），或者与他们共同投资某一项目，然后通过中转实现资产转移，形象称之为“从上市公司抽血”。

目前二十四页\总数四十一页\编于二十一点多角化战略的优缺点优点分散投资及就业风险范围经济交易内部化缺点管理跨度大，管理效率下降进入新的领域风险大对企业经营者的素质要求高目前二十五页\总数四十一页\编于二十一点多角化之前要考虑的问题我们有什么样的资源、能力、核心能力使我们能够超过对手?我们在新产品或新市场必须具有什么样的核心能力?是否可能超过对手?多角化是否会破坏本应该作为一体的能力及核心能力?我们在新的产品或市场中仅仅作为一个赛手还是一个赢者出现?公司可以从多角化中学习什么？是否为获得知识进行了适当的安排?目前二十六页\总数四十一页\编于二十一点根据迈克尔*波特提出的三重检验法确定企业的多角化方向：（1）产业（产品）吸引力。（2）进入成本。（3）前景。目前二十七页\总数四十一页\编于二十一点1998年美国《财富》杂志公布的500家大企业中最大的200家企业的行业经营情况，发现绝大多数的企业均是实行多角化经营策略，实行单一产品经营策略的企业只有14家，只占全部企业总数的7%目前二十八页\总数四十一页\编于二十一点联想集团柳传志要做大公司不能或不愿意做的事小公司或短期行为做不了的事没钱赚的事不做有钱赚但是投不起钱的事不做有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事不能干。---搭班子、带队伍、定战略目前二十九页\总数四十一页\编于二十一点果树剪枝理论一棵盆景，有些枝条哪怕长得再硕壮，如果与设计的形状不符也得去掉，城市林荫道上的风景树也一样，不符合观光要求的再大的枝桠也要锯掉。营造一片多元化的壮美森林不能采取飞机播种方式，而应采取一棵活—棵的方式。

目前三十页\总数四十一页\编于二十一点多角化失败的原因1、因经营范围过广而冲淡主业。企业可以跨行业发展，但不可丢掉主业。进入外行往往处于被动的地位。在这一段时间，企业的投入大于收益。投入从何而来?一是来源于主业二是来源于企业的积累。目前三十一页\总数四十一页\编于二十一点2、盲目进入非相关行业。美孚石油公司曾凭借其雄厚的资金实力进军零售业，经营马可百货公司。油商们不懂如何经营零售业，最后放弃。目前三十二页\总数四十一页\编于二十一点3、经营范围过宽导致管理差距集团里已无合适的高层管理人员可以派出，到头来只得随意招聘人员或与被收购的公司签定有关代管的协议，其结果往往缺乏约束力，从而导致管理的失控。目前三十三页\总数四十一页\编于二十一点防止多角化失误的3个要点：1、不要轻率从事多角化经营。多角化经营道路上既充满诱惑又布满陷阱多角化经营不是赶时髦多角化经营并不是企业发展壮大的唯一选择尝试性的逐渐进入一个新行业（退出障隘）目前三十四页\总数四十一页\编于二十一点2、充分估量企业自身实力。清楚内部资源和管理能力的限制多角化经营固有的缺点:管理跨度加大，管理效率下降，对企业经营者的素质要很高。目前三十五页\总数四十一页\编于二十一点3、要有当断则断的决心。既要有锲而不舍的精神，又要有果断放弃的勇气有及时转变经营战略的能力。蝮蛇螫（蛰）手，壮士断腕（古语）兵有所不击，地有所不收《孙子兵法》目前三十六页\总数四十一页\编于二十一点化解多元化经营的5个风险１．来自原有经营产业的风险多元化意味着原有产业受到削弱。资金、管理层注意力分散。原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。目前三十七页\总数四十一页\编于二十一点２．市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。例如：SARS期间，餐饮、旅游（KODARK胶卷）、服务、整体亏损目前三十八页\总数四十一页\编于二十一点３．行业进入风险。进入一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。案例：五力模型的动态性目前三十九页\总数四十一页\编于二十一点４．行业退出风险。一个错误的投资项目可能导致企业全军覆没。案例：摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉