第3章人员测评与选拔的原理与基础

章人员测评与选拔的原理与基础

主要内容人员测评的必要性与可能性人员测评的学科基础与实践中的原理工作分析对人员测评与选拔的基础性作用及其应用胜任特征模型对人员测评与选拔的基础性作用及其应用案例：西门子招聘的五大法则第一节人员测评的原理

一、人员测评的客观基础古人就已经根据生产生活的经验来选拔合适的人才，来从事那些具有重要影响力的工作。当人员测评实践发展到一定的程度，在人力资源学科中具有了支撑作用的时候，就要求有相应的理论来总结人员测评的实践中原理和原则，并用科学的方法发展这样一些知识以指导和促进实践的发展，这也就是理论服务于实践。人员测评的理论研究就是要总结、规范人员测评的经验与知识，以指导人员测评的实践。（一）人员测评所依赖的两个基本前提

1.人的差异人员测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，人员测评才具有现实的客观基础。性别,年龄,个性等.2、工作的差异性人员测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。工作任务的差异，也就是工作内容和责任的差异。社会分工是驱动社会发展的一个重要因素，正是由于社会分工合作的不断改进，人类的生产力在不断的提升。

（二）人员测评的必要性

人员测评的两个基本前提，是人的素质存在差异和工作之间存在差异。正是由于这样两个差异，才有进行人员测评实践和理论研究的必要。

人员测评之所以必要，除了以上分析的原因外，还有一些其他的原因。首先是从组织的角度看。组织在选择人员从事某项工作的时候，资源是有限的。既包括时间资源，又包括资金和机会成本。如果是让每一个愿意从事该工作的人都试着做一段时间，那等选出合适人选时，这个组织是否还能存在也是个未知数。

二、人员测评的可能性

首先要看其测评对象的可测出性。认知理论与实践是人员素质测评可能性的基础。辩证唯物主义认为人类对世界上任何事物的认识都是可能的，因而对于特定对象的素质的认识也是可能的。个人的很多素质特征是隐性的，这些特征虽然不能实实在在地触到，但它却影响着一个人的行为和工作业绩。近现代认知心理学的发展为人员测评理论的建立和发展提供了现实的理论基础。心理学的研究在一定程度上表明人的素质是可以通过一定的测评手段和测评方法来表现出来的。

从现实来看，有的工作任务指标要在长期的工作生活中才能被观察和衡量。有的任务事关重大、结果昂贵，是不能随便进行重复也不能随意找个人就可以试试身手的。对于人员的素质测评是有时间、空间和成本上的限制的。因此，人员素质测评的理论研究就要寻找开发具有较好信度和效度的工具来实施素质测评。在有限的时间、空间范围内，在一定成本的控制下尽可能反映出真实素质的差异。现代的教育学理论和心理学理论都在研究开发能实现这一目的工具。

三、人员测评的理论基石——学科基础

人员测评作为一门应用型的理论，有着支持其存在发展的理论基石，这就是一些更为基础的学科。这些基础学科包括：哲学、心理学、组织行为学、统计学、人力资源管理、社会学等。

第二节人员测评操作中的原理与问题一、人员测评实践中的原理案例：某集团新员工招聘原理一，个人的每一个行为（先天性的条件反射行为除外）表现，都是其相应心理素质在特定环境中的特定表征.

用公式:

B=f(Q,E)原理二，素质是一种相对稳定的组织系统，各个体不尽相同，它可以综合不同环境中的刺激，使个体对这些不同的刺激做出一致的反应行为。用公式:

Q=∫B×dE

二、人员测评中的基本原则

1.静态测评与动态测评相结合的原则

2.客观测评与主观测评相结合的原则3.分项素质测评与综合素质测评相结合的原则第三节人员测评与选拔的工作基础

人——岗的匹配问题

工作分析是人员测评和人员选拔乃至整个人力资源管理与开发的基础，在人力资源开发与管理中起着不可或缺的作用。

一、工作分析理论

工作分析要调查七个方面的问题，进行四个方面的信息分析：七个问题的调查包括：（1）用谁（who）；（2）做什么（what）；（3）何时做（when）；（4）在什么地方做（where），（5）怎么做（how）即工作方法，（6）为什么做（why），（7）为谁做（forwhom）即向谁负责。1.工作分析的概念

对信息分析包括：工作岗位本身特征分析，主要是工作名称的选择与概括以及工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。

2.工作分析的结果

工作描述工作说明书资格说明书

职务说明书3.工作分析的方法

观察分析法主管人员分析法访谈分析法问卷调查分析法记实分析法、工作实践分析法文献资料分析法4.工作分析的流程

设计选择分析人员、分析样本与分析方法及信息的来源信息分析收集、分析、综合所获得的信息计划确定目的即人员测评与选拔；预算安排；组建分析小组。结果表述工作说明书资格说明书人员选拔依据资格说明书与测评结果选拔合适的人员人员测评依据资格说明书设计测评工具进行测评工作分析活动的组织与实施

二、胜任特征模型理论

胜任特征模型对人员测评与选拔的基础性作用不言而喻，它为人员测评与选拔提供了一个更为深层次的标准依据，它从工作与人的分析（尤其是对人的分析）出发，找出了导致员工高绩效的内在驱动因素，这使得人员测评与选拔的效度更高。

（一）胜任特征的基本概念

胜任特征首先由70年代著名组织行为研究者David

McClelland针对组织在人员选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。表象的潜在的知识、技能价值观、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意

（二）胜任特征模型

三.胜任特征模型建立的流程与方法1.定义绩效标准与确定效标样本AB胜任特征模型A/B导致不同的工作绩效A/B个性、品质动机个性、品质自我形象、社会角色

知识、技能知识、技能动机2.获取有关数据为了获取效标样本有关胜任特征的数据，可以采用很多种方法，如行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库法和观察法。目前主要是采用关键事件访谈法。

3.分析数据信息并建立胜任特征模型获取数据后要对其进行编码，即通过分析所得数据，得到标准化数据。然后记录某一胜任特征出现与否，同时记录胜任特征在其量表中的等级，记录内容包括：（1）在一个事件中出现的次数；（2）事件发生的次数（记高分或编码的平均水平）；（3）整个记录完成后再编一次码。反复编码可以得到此岗位的关键胜任特征，即建立了胜任特征模型。4.验证胜任特征模型

一般采用三种方法验证：第一种，检验“交叉效度”即选取第二组效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，以确定前次获得的胜任特征模型是否也能区分出第二组效标样本；第二种，检验“结构效度”即根据胜任特征模型编制测验或用情景评价法，来评价第二组样本在胜任特征模型中的关键胜任特征是否与第一组样本一致。5.应用建立并验证了胜任特征模型之后就可以以此作为标准进行人员测评与选拔了，当然此模型的应用不仅仅局限于测评和选拔，在人力资源管理的其它方面也都有应用。确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立胜任特征模型5验证胜任特征模型6依据模型进行人员测