人力资源管理实战教程

第1章企业的核心能力与人资源……..……(1)第1节企业的可持续发展与企业的核心能力……….....(2)第2节人力资源是企业核心能力的源泉………………..(6)第3节人力资源管理角色与责任的承担…………….(28)第4节传统人团资源管理模式的转变方向………….(33)

第2章基于能力的人团资源开发与管理体系…………...(35)第1节构建企业人力资源开发与管理体系的基础…….(36)第2节人力资源开发与管理的系统构建模型………….(39)第3节人力资源开发与管理系统模块………………....(43)第4节基于能力的人力资源管理业务系统运行方式….(46)第5节基于能力的人力资源管理制度体系及相互关系……..(47)第6节人力资源开发与利用效益评价系统…..(49)第3章基于战略的任职资格系统………………..(51)第1节什么是任职资格…………………..…..(52)第2节任职资格系统与企业核心能力………(56)第3节任职资格系统的基本框架及设计思路………………(62)第4节任职资格系统设计的方法……………(64)第5节员工职业发展通道与级别角色定义…(71)第6节任职资格管理…………(73)第4章基于能力的人团资源战略规划……………(79)第1节什么是人团资源战略规划………………(80)第2节人团资源数量规划………(88)第3节人力资源结构规划………(92)第4节人力资源素质规划………(96)第5节员工任职能力提高对人力资源配置的影响……………(97)第5章职业化素质评价系统……(99)第1节素质与潜能………………(100)第2节素质模型的建立流程与方法……………(111)第3节素质模型的作用…………(115)第4节如何进行素质评价………(119)第5节素质评价在人力资源开发与管理中的应用……………(121)第6章职业化行为能力评价系统…………………(125)第1节任职资格与职业化行为能力……………(126)第2节职业化行为标准的建立…………………(129)第3节职业化行为能力评价……(141)第7章以KPI指标为导向的绩效改进系统………(149)第1节企业战略与绩效管理……(150)第2节KPI指标与企业绩效改进系统…………(159)第8章基于能力的职能工资系统………………(199)第1节薪酬在基于能力的人团资源管理体系中的角色…（200)第2节什么是职能工资制……(201)第3节职能工资系统设计……(204)第4节年终奖…………………(221)第5节福利…………………(222)第6节薪酬体系决策点………(224)第9章人力资源培训与开发t系统……………（225)第1节职业发展与培训开发…………………(226)第2节培训开发系统模型……(230)第3节培训管理体制…………(233)第4节培训需求与培训计划…………………(238)第5节课程开发与管理………(243)第6节师资培训\认证与管理…………………(245)第7节教材开发与管理………(246)第8节培训经费的管理………(247)第9节培训信息系统…………(248)第10节培训效果证估与反馈………………(249)企业核心能力与人力资源*企业的可持续发展与企业的核心能力*人力资源是企业核心能力的源泉*人力资源管理角色与责任的承担*传统人力资源管理模式的转变方向第一章第1节企业的可持续发展与企业的核心能力为什么许多中国企业做不大.活不长.为什么许多明星企业很快成为流星企业,从某种意义上说,这些企业都是产品成功型企业,也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄,抓住了中国经济发展过程中的某个机遇.某种产品,某个稀缺资源使企业迅速做大,但一个企业产品的成功并不等于企业的成功,企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业,即走向可持续发展之道,企业必须具备两个基本依据:一是企业的理念依据____企业的使命追求和核心价值观体系:二是企业的客观依据_____持续嬴得市场与客户.见图1-1所示.企业生存和发展的核心命题__可持续发展___理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统1．可持续发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的.没有文化的企业是不可能可持续发展的.所谓使命就是企业存在的理由和价值,即回答企业是什么.所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态,即回答企业将成为什么样的企业.所谓核心价值观就是确定处理与股东,客户,社会.员工关系的基本准则与是非标准.在使命.愿景的基础上明确企业战略定位.核心业力与核心能力.在依据核心能力的要求,员工应当具备什么样的核心专长与技能.应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成.企业案例从<<华为基本法>>到<<新奥企业钢领>>笔者在近十年的企业研究与咨询实践中,一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理,先后领导或主持起草了<<华为基本法>>.<<迈普之道>>.<<华侨城宪章>>.<<新奥企业纲领>>.<<白沙文化发展纲要>>等企业可持续性发展的纲领性的文件,这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理,将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下,并在此基础上推选相应的管理.<<华为基本法>>中提出;华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想,并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业.<<华侨城宪章>>提出:华侨城集团致力于人们生活质量的改善..提升和创新,以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中.<<迈普之道>>提出:迈普的使命是以科技利益人类,以诚信赢得尊重愿景是创世界一流品牌,做健康长青企业.<<白沙文化发展纲要>>提出:白沙集团的使命追求是用科技.智慧和文化的力量,使白沙在这个备受的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业.<<新奥企业纲领>>提出:新奥致力于创造高品质的公共服务,成为客户信融.社会尊重,最有价值并具国际影响力的公用事业企业.的人力资源开发与2可持续发展的客观依据所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户.企业有两个经营要素是最难具价值的:一个企业的客户资本价值;一是企业的人力资本价值,企业经营的核心就是如何经营客户,如何经营人才.企业经营人才与经营客户的关系如图1-2所示.经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志;第一个标志,客户的持续购买,也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值.第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值.第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,带会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生品碑效益,从而给企业带来持续的客户价值.从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?是因为员工满意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源专业职能部门,是企业人力资源产品与服务的研发与生产机购,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别.不同层次人才需要的产品与服务.第2节人力资源是企业核心能力的源泉

1．什么是核心能力在确定企业使命追求.核心价值观及客户价值的基础上,企业要确定战略以及实现战略的核心能力,企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.便如索尼公司的枋心是能力是微型设计,因此索尼率消费者创造出便携式的电子产品;而联邦快递公司的核心能力是物流管理,其为消费者带来的好处是准时送货.衡量某项因素能否成为核心能力(基本智力资本)的标准美国康耐尔大学斯奈尔(SNELL)教授提出了核心能力的四项标准如图1—3所示.＊价值(VALUABLE)价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失.因此价值标准位列四个标准之首.*独特性(UNIQUE)独特性=社会的复杂性+原因的模糊性,即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内难以模仿.*持续学习(LEARNING)学习=经验×挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历经历了学习------接受新挑战------积累汀关经验------学习…….这个无限徨的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势.＄可扩展性(EXTENDABLE)*该项核心能力的内容可以不断更新.增加.*组织应用该项核心能力时,可以因地制宜.因时制宜.灵活应用.＄组织的核心能力(基于智力酱)的四个来源.*流程(processes)*知识(knowledge)*技术(technology)*内外关系(relationships)图1-3企业核心能力标准图独特=社会的复杂性+原因的模糊性价值=收益/成本持续学习=经验×挑战流程知识技术关系人力资源组织核心能力的特征.*人力资源恰具备核心能力四个方面的特性,使之成为企业枋心竞争力的源泉.*员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值.*企业特殊的人力资本是衡缺的.不可替代的(有价值的和衡缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源.)*认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在时间内骓以模仿的.*组织化的人力资源可以产生1+1>2的效能.国外学者在大量实证研究的基础上,也充分证明企业核心能力与企业人力资源密节相关.如表1—1.表里如1一2所示.表1-1人的因素:与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素.要素百分比(%)重要程度学习与开发471高组织承诺的工作环境342吸引/甄选/维系人才293管理继承人的储备214绩效管理/薪酬设计205在决定企业核心竞争力的众多因素中,与人有关的因素主要有:学习与开发.高组织承诺的工作环境.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备.高组织承诺的工作环境的营造.科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件.表1—2“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义.职能和角色百分比(%)重要程度业务合作伙伴301与战略密切相关的人力资源实践292与战略紧密联系的培训与开发243提供与人相关的咨询服务224甄选最优秀的人才135企业人力资源工作者良好的任职角色扮演对企业产生高绩效.形成核心竞争力具有十分重要的意义.企业人力资源工作者应该主动成为其他职位工作者的业务合作伙伴,将人力资源实践与企业战略紧密地联系起来,并按照企业战略的要求安排企业人力资源开发与员工培训,为企业员工的职业发展提供咨询服务等.2人力资源与企业核心能力关系模型关于人力资源与核心能力的关系研究,主要有以下几个方面的典型模型.美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略:核心能力---核心人才模型.斯奈尔教授的模型要点如下:*要点一,战略.核心能力.核心人才的逻辑假设.由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力酱的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.由此,斯奈尔教授得出结论:企业人力资源管理实践,包括招聘,培训.工作设计.参与.报酬.评价等活动.可以使得企业的人力酱的存量发生变化.可以通过整合企业的人力资本.客户资本.组织资本并能过有效的系统的丙部的学习与创新活动.使得企业员工时廖处于知识创新状态之中,不断将知识.技能转化或整合到企业的产品与服务中去.形成企业有价值的.稀缺的.难模仿的智力酱.最终成为企业的核心竞争力.同时,企业还要不断地通过人力资源的管理实践活动,使企业获得整合,重构,获取,使用资源以适应市场变革,甚至是创造市场变革的动作能力.最终达到人力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新,并支持企业实现战略目标的目的.如图1—4所示.战略能力整合．重构．获取．使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力智力资本知识创造知识转化知识整合人力资源系统人力资本客户资本组织资本存量学习与创新变革转换更新价值性稀缺性难模仿性有组织性人办资源管理实践招聘，培训，工作设计，参与，报酬，评价等核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德。）图1－4核心能力与人力资源关系模型高价值低价值*要点二,依据战略的企业人力资源的分层分类.依据战略对人力资源进行价值排序,按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型(如图1—5所示):*核心人才*通用人才*辅助性人才*独特人才图1—5企业人才资本类型图惟一性核心人才通用人才辅助性人才独特人才普遍性*要点三,差异化的人力资源政策对于不同类型的人才彩不同的雇模式及管理策略,如图1—6所示.稀缺的人力资本＊方式:伙伴＊人力资源：合作__依赖过去过去的经验选择__发展关系__扩大范围__奖励创新核心人力资本＊方式：知识工作＊人力资源：责任为基础＿基于潜力的雇员＿培训（根据公司实际）＿增加薪水．利润＿自主＿犯错是必要的辅助性人力资本*方式:合同工*人力资源:服从__标准化/简单(外部资源)__关注制度和流程__范围窄__避免错误__按小时付薪通用型人力资本＊方式：培训工作＊人力资源：生产率为基础＿基于现在的技能雇佣＿培训少＿市场工资＿关注即刻的绩效＿流水线上的错误图1－6差异化的人力资源政策图＊低战图价值，高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。＊高战略价值．高稀缺性的核心人才尽量内部培养，内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通．交流，不断深化关系。＊高战略价值．低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立的交易关系。＊低战略价值，低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。外部化内部化相关交流交易高低低战略价值高稀缺性在具体实践中，详细的人力酱实践策略如表1－3所示表1－3人力资本实践策略核心人力资本公用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）以生产率为基础的人力资源管理管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计＊授权，提供资源＊因人设岗＊清晰定义＊适度授权＊准确定义＊圈定范围＊团队为基础＊资源丰富／自主招募＊根据才能（学习能力）＊内部提升＊外部招募＊根据业绩＊人力资源外包＊为特别的任务招聘＊能够合作＊根据成绩开发＊在职培训＊具有公司特色＊局限于公司的具体情况＊关注短期效果＊局限于规章，流程＊在职培训＊根据公司具体情况考核＊关注对战略的贡献＊开发＊培训效果＊关注绩效＊服从性＊团队为核心＊目标的完成情况薪酬＊外部公平（高工资）＊为知识，经验，资历付薪＊外部公平（市场比率）＊为绩效付薪＊按小时或临时工作付薪＊以团队为基础的激励＊合同，年薪，为知识付薪基于企业内生能力的GREP模型战略：竞争力－人力资源改进系统

和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法－－GREP法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务，如图1－7图所示。企业战略结构治理结构G资源R企业家E产品或服务P企业的权力结构企业的动力结构企业的股权结构企业的品版资源企业的资本资源企业的人力资源企业家后备人才储备企业的基本素质企业的市场销售能力企业未来的核心产品企业目前的核心产品图1－7企业竞争力的结构图GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构，资源，企业家。产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标，资源方面的目标，企业家方面的目标，产品或服务方面的目标：其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源改进工作及改进目标。通过改进人力资源管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。以GREP法为核心的战略性人力资源结构如图1－8所示。相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改时工作相关人力资源改时工作治理结构：在治理结构方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标战略图1-8战略性人力资源GREP结构图企业巷案例某企省业运之用G姜RE走P法居确定灶人才屠资源胃战略扇性改滨进要无点，神所做哀分析嫌见表前1－且4。表1话－4悠人力淡资源姓战略帖性改粉进分海析表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构＊动力结构＊动力制度完善＊一年内建立以绩效为核心的年薪制＊薪酬水平缺乏内部公平＊建立先进的考核体系＊围绕动力制度完善＊建立以绩效为核心的年薪制＊外部竞争力＊建立先进的考核本系。＊经理人员工资具有外部竞争性＊经理人员薪酬缺乏外部竞争力＊市场工资调查，建立动态调薪机制＊定期性经理人员满意度调查＊经理人员满意程度＊90＊以上的满意度＊经理人员满意度不高建立以期权为核心的经理人员长期激励机制续前翻表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构组织结构权力结构＊建立统分结合，权力边界清晰，责任明确的权力结构。＊建立各层各级之间的分权手册＊权力边界不清晰，责任不明确＊职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏。＊建立以职业为基础的权责得盼配机制＊围绕人事权，理清上下级的权力关系＊理清人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工＊确立人力资源部门在公司的战略地位组织灵活性＊建立以战略为导向的组织体系＊事务性，程序性的传统人事管理模式＊建立集中与分散相结合的人力资源管理体系。决策产率＊高效率全国一流＊人事决策效率低＊在理清权限划分的基础上提高人事决策效率＊建立衡量人力资源决策效率的评估系统续前缓表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源核心人才状态消除核心人才短缺的现象核心人才短缺＊根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划＊建立对核心人才的吸引和保留机制＊建立全国核心人才中树立好雇主的形象＊建立核心人才评估机制＊设计核心人才职业通道＊改进核心人才培训开发体系＊建立核心人员流失率，满意度的评估与监控机制现有人才使用效率全国一流人才使用效率低＊建立人才资源使用交率标准体系。＊在人力资源的每个环节改进措施，保证效率。续前嫁表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源人力资源制度的完善建立整套人力资源管理体系，如招聘，考核，薪酬，培训等.人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系。人力资源素质的提高整体全国一流原有培训开发体系不能有效支持战略实施＊建立人才资源素质认定与标准体系。＊建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系。薪酬目标市场领先＊薪酬水平不具竞争力＊薪酬结构单一＊以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略＊采取有效措施保证这一战略的落实竞争对手建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人才战略对行业人力资源状况不清建立竞争对手人才跟踪与评估系统续前锄表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源品牌资源品牌知名度WRI：全国同行最好的本土研究品牌烽火：全国前三位的本土产品品牌。市场人员素质单一＊填补熟悉品牌运作人才的短缺＊在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作＊在企业文化宣传中融入品牌的内涵品牌使用效率形成明确的品牌战略并加以实施续前郑表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源资本资源提高财务管理效率在全国同行中成为财务管理方面的标杆企业。缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营人才＊制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划＊在人力资源各环节改进工作以使规划落实＊现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。资本运作平台的搭建五年内建立2－3个上市平台和至少1个资金在50亿以上的资金运作平台续前罪表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向企业家＊企业家＊企业家素质改进＊强调企业家素质的12个方面的全面提升＊企业家在12个方面的素质缺乏＊制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划＊在人力资源各环节改进工作以使规划落实＊现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。＊高层管理团队＊高层团队整体素质改进＊高层团队的职业化＊12个方面素质的全面提升＊培养30个－50个企业高层管理后备人才＊高层团队的职业化缺乏＊缺乏12个方面的素质＊企业高层管理后备人才不足＊建立企业家素质内部提升战略＊实施企业家外部引进战略＊强化企业家培训续前激表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向＊产品＊先进生产方式的形成＊存货控制＊全国一流＊生产部门人员素质不足＊建立存货控制，成本核算，生产流程等专业人才体系＊建立针对存货控制，成本核算，生产管理专业人才的薪酬考核本体系。＊在企业文化中营造成本意识。＊成本控制＊全国一流＊生产管理制度＊全国一流＊生产流程＊全国一流续前踏表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向产品＊科研＊科研战略＊科研领先＊科研人事管理制度不完善＊高层团队的职业化缺乏＊缺乏12个方面的素质＊企业高层管理后备人才不足＊制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划＊在人力资源各环节改进工作以使规划落实＊现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。＊建立企业家素质内部提升战略＊实施企业家外部引进战略＊强化企业家培训＊科研管理体系＊全国一流＊科研人才＊全国一流＊科研效率＊全国一流＊科研投入＊占销售额10％或10％以上第3蓝节睡人森力资灯源管畏理角速色与职责任录的承跨担1擦人离力资贱源管服理要限承担图4种晕新角难色随着里人力导资源挖管理潜在组杜织中睬的战盖略地缺位上踏升，晨管理落责任狗的下物移，掩人力缘瑞资源柴管理魂者要秤扮演途多重喝角色内，承锈担多僚种责蜓任，累概括件起来劝主要贩有四纹个方耽面如锯表1云－5沫所示星。＊战精略伙巷伴＊专粱家（狮顾问甚）＊员计工的葛服务梦者＊变盒革的献推动词者表1街－5芽人力辱资源湾管理垃者在笋组织枕中的悉新角获色角色行为结果战略伙伴＊企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案＊将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）＊运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询＊提高组织人力资源开发与管理的有效性员工的服务者＊与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持＊提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者＊参与变革与创新，组织变革（并购与重组，组织裁员，业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践＊提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程2榨企巧业人太力资容源管统理的枣责任扭承担企业以人力雨资源夫管理擦不仅庄仅是廉人力鸡资源御部门别的责躺任，敏也是详全体家管理姥者及文全体凡员工醒的责签任，顿尤其障是企浸业的储高层果管理辣者必哪须承赌担对抚企业锤的人耗力资糊源管裁理责奥任。剪企业手人力摩资源拆管理宪在某畅种程分度上驴可以肢分三就个部摊分：崭一是他专业摩职能胃部门伙的人避力资迅源管旅理工袭作；咳二是邻高，供中，旱基层蹈领导叹者如泉何承例担人掏力资孤源管估理的判责任许；三塑是如绢何实躬现自索我发猎展与点自我值开发慨。人闷力资闻源专蛮业职稼能部竞门的裤一项亮根本抬任务公就是煌：如委何推垃动，布帮助杰企业冒的各袜层管领理者杯及全栋体员鼓工去陷承担拿人力稻资源盐开发哲和管亲理的那责任忧（如摄图1捡－9钉所示悉）。高层崭管理刑者的角色嚷与责填任高层度管理荣者的角色左与责泽任人力捷资源屯部门的角艺色与发责任员工出自我驾开发与管激理的应责任高层型从大钳局着规眼把库握未虑来人质力资盐源管蛛理发朵展方画向，护倡导企业浆各级住管理颜者都丘关心屑人力惭资源卷问题付，随俯担人篮力资刺管理责任悟角色因定位冰：人根力资弹源战瞧略的尖倡导矿者，先人力翠资源卧政策的制削定者拳，领莲导团排队的朗建设绸者，造人力循资源饺政策板导向趴的把握者限，自鹊我管己理者现有哪直线阔职能蜻管理跪体帛佳下，真各中左心，俘部门描主管苹是人毙力资恒源管理捎和企爸业文马化最跑直接贱的体怕现者哀，应昆承担呼起相杯应的恼职责唇。角色货定位团：人衬力资廉源政禾策和器制度拔的执偏行者梦，人叶力资甚源具体措顺施的贫制定栋者，携人力胀资源辅管理述氛围占的营潮造者人力归资源柳部门倚从权著力机里构转铜变为界专业槽化秘常书．野咨询窄机构袜，对企膝业人伯力资倾源管虎理起苍决策肿支持居作用角色滑定位督：人量力资货源开疼发与勾管理饱方案浊的制迎定者絮．人短力资源管功理人悟员的矮专业棋化由他艰律到鱼自律挥，自世我开荐发与衣管理央。心饺理契右约，额团队京管理欧，学习篇型人老才与顾学习括型组滤织．值职业思生涯蛛管理邻，跨沿团队威跨职能的炒合作恰。图1群－9皆企业怒人力撕资源丢管理史责任涝承担骂图3轰人迫力资辅源管坚理者鱼的素炊质人力貌资源采管理蒸者要迁扮演德好新宁的角文色，棍履行涂新的隔职责胁应具号备什两么样锁的能野力呢蕉？美呈国密宰根大姑学商眼学院限教授岂怀恩柄.布米莱克妙班克涛（w崭ay穿ne哗b虫ro跃ck和ba稼nk浙）博房诚士通蹲过问愧卷调叨查，孤对7灵00梦0多扒个样霞本进含行分胜析得项出新饮一代露人力锡资源值管理递者的接素质间模型链如图皱1－葡10舞所示绢，人缎力资武源管饱理者勉的战附略贡勉献如毕图1叉－1吉1所株示。个人苦魅力＊人场际技摇巧＊沟财通＊说硬服力战略足贡献＊文策化管需理＊战殿略决物策＊快夏速变穷革＊市惹场导桂向HR鱼实施＊价洞值链＊核仓心价穴值观＊劳畜工关冻系业务进知识＊招掌募＊开匀发＊职恐位设练计＊考瘦核．篇薪酬图1漏－1感0匹新一树代H茎R管畏理者锡的素巧质模类型HR奸技术个人泻魅力＊人垮际技复巧＊沟佣通＊说悟服力战略欧贡献＊文靠化管匙理＊战标略决菊策＊快枝速变享革＊市典场导询向HR榜实施＊价秋值链＊核识心价标值观＊劳娘工关油系业务近知识＊招可募＊开塞发＊职嘴位设遭计＊考思核．呀薪酬图1扔－1描0吴新一直代H体R管舅理者箩的素丛质模删型HR馋技术怒1战略克贡献市场导向战略决策快速旱变革文化筛管理＊协何助不付同业船务模块的岸整合＊管笨理硬借件设肆施和工作臣环何境＊消屑除低初附加殖值或是僚雾性的膝工作＊协运助传熟递客么户信息＊确秃定业评务策略伶的核遗心问题＊为火业务查问题提暖供不转同的备叼选方墙案＊为块业务竿决策提终供智蜡力支持＊为倦业务绞决策提凳供前引性建议＊对稍业务报未来的帜设想疮确定变跨革方激向＊鼓久励变萄革并使写之提盟早发生＊注星重如告何提高逼决策暮速度＊推哄动变广革＊为引变革尽提供各昌种资跌源（金瓶钱，努信息，凯人）＊管侍理变银革过程培训目要适龄应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