业务计划制定程序

业务计划制订程序第一页，共六十二页。本文件所指业务计划范围本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分第二页，共六十二页。制订公司业务计划的原则目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的第三页，共六十二页。从三个方面达到公司计划公司计划大客户+渠道产品线总和地区总和第四页，共六十二页。业务计划制定过程及结果概述集团整体计划各产品线计划AB全国大客户计划(大客户部制订/汇总)汇总重新调整达成一致的计划全国渠道计划(渠道部制订/汇总)各地分公司计划行业客户计划关键客户非关键客户渠道计划制订者业务计划经理产品经理全国大客户经理全国渠道经理各分公司经理客户经理渠道经理业务员(非关键客户)集团高层审批达成一致的计划集团整体计划各产品线计划全国大客户计划全国渠道计划各分公司计划整体计划行业计划(关键及非关键客户计划)渠道计划各产品线计划业务计划经理第五页，共六十二页。3.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各分公司初步目标(I3.1)总部初步目标(I3.2)市场信息数据(I3.3)内部信息数据(I3.4)正式确认的各项目标(I4.1)现有激励体系(I4.2)正式确认的各项目标(I5.1)执行中获知的实际情况与原先估计的差异(I5.2)公司业务目标设置过程/步骤1.公司自上而下设置目标主要活动根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要输入2.分公司自下而上制定计划分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标主要行业和市场研究分析报告(I1.1)本公司业务发展情况(I1.2)公司收集的市场信息(I1.3)对客户的购买意向的分析(I2.1)当地市场发展分析(I2.2)去年完成计划情况(I2.3)第六页，共六十二页。公司业务目标程序/步骤(续)最终成果公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿分公司计划/目标各部门计划/目标的汇总公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施修改后的业务目标业务目标的完成建议举行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次监督每月一次修改计划每季度或半年一次3.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标1.公司自上而下设置目标2.分公司自下而上制定计划第七页，共六十二页。5.监督执行进度/修改目标各部门在业务计划程序中的角色总裁1.公司自上而下设置目标2.分公司自下而上制定计划3.全公司目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标审核/整合监督领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部R&D生产指导指导参与/审批参与/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入(I1.1，I1.3)输入(I1.2，I1.3)驱动/制定审核/整合制定/审核/整合制定/审核/整合输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)产品经理制定输入

(I2.1，I2.2，

I2.3)驱动驱动/主持指导指导输入(I2.1，I2.3)输入(I2.1，I2.3)制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/执行

(I4.1，I4.2)制定执行制定/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪输入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)第八页，共六十二页。业务计划制定过程及结果概述集团整体计划第九页，共六十二页。集团总体目标设置集团长期战略销售额2000年达到50亿中国前5位的IT公司投资回报至少25%某某以往业绩平均年增长率50%，1997，

1998增长率则递减，分别为X，Y增长驱动因素：购并，新产品，新地区…各项财务指标市场需求和竞争态势某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况集团总体目标大纲-1999集团整体目标总销售量/额总利润分解目标各产品线销售和利润各客户/渠道销量和利润各地区销量和贡献资源安排按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致集团总体计划特点把握宏观市场和集团总体战略从集团长期战略目标出发虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要第十页，共六十二页。业务计划制定过程及结果概述各产品线计划AB第十一页，共六十二页。产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色营销总监总裁销售总监硬件产业部产品经理营销总监产品经理产品经理产品经理产品经理研发产品经理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销服务审批汇报、汇总形成集团总体战略目标形成各产品线战略及目标产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标监督业务计划执行，修正计划产品经理的角色提供初步目标及市场趋势之输入主持/驱动产品线业务计划之制定协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人第十二页，共六十二页。业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动集团总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标行业的地理区域、产品发展重点销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及目标销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线具体业务计划及目标监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划的执行，调整计划第十三页，共六十二页。各相关部门的经营指标损益表责任部门销售额价格销量产品生产成本原材料劳动力毛利销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润1月2月3月….营销部门销售部门销售部门“营销部门”营销部门研发部门其它预算单位生产部门、研发部门营销部门第十四页，共六十二页。产品线目标设置程序现状分析机会和

困难分析制订目标和战略资源安排分解/整合

计划分析预测产品需求分析竞争对手状况分析某某业绩分析可能的各种机会确定较现实的机会找出与机会相随的困难或风险根据确定的机会制订细化的产品目标制订实现目标的战略根据战略确定战术性的各项活动(包括广告，促销等)根据确定的活动安排所需资源将前述目标、资源安排分解到地区市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划第十五页，共六十二页。产品线目标设置时的主要输入–PC驱动因素

需求及趋势19951996199719981999统计市场细分年增长率_____%竞争状况市场份额100%=某某目标市场某某长城某某与竞争对手比较长处短处某某长城...某某业绩销量生产成本营销/销售成本969798利润969798服务业绩评估19971998客户满意程度..填表者：产品经理某某PC各地区市场区域华东上海江苏98年销量市场份额区域最高销量品牌某某品牌评比主要输入表式第十六页，共六十二页。产品线机会和困难分析–PC举例某某可能的销量–1999现实的目标1998年市场按以往速度增长市场比以往速度快(慢)某某达到“对比”份额*某某达到“理想”份额**1999年最大可能销量达到现实目标的困难和风险

* 指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量 ** 指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想性份额所增加的业务量最终产品表式第十七页，共六十二页。产品线目标及战略–PC举例去年目标完成情况今年目标完成目标的战略销售量(万台)价格(元/台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其他税息前利润填表者：产品经理最终产品表式第十八页，共六十二页。产品线实现目标的资源安排–PC举例频率单价估计的影响广告电视行业报纸

主要活动费用总额促销展示会宣传品

每月一次10,000/次120,000增加市场份额%，相当于(万元)销售额，(万元)毛利填表者：产品经理最终产品举例第十九页，共六十二页。产品线各地区市场销量目标和费用预算地区1999

销量目标销售费用安排华东上海江苏浙江安徽华南....最终产品表式第二十页，共六十二页。自上而下的目标设置–产品线总和产品项目终端打印机POSPC销售量(万台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其它税息前利润税利息税息后利润19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)总和填表人：营销总监最终产品表式第二十一页，共六十二页。业务计划制定过程及结果概述全国大客户计划(大客户部制订/汇总)全国渠道计划(渠道部制订/汇总)第二十二页，共六十二页。大客户目标设置程序现状分析机会和

困难分析制订目标和战略资源安排整合计划分析各类客户按产品的需求预测下一步客户需求分析竞争对手状况分析某某业绩分析可能的各种机会确定较现实的机会找出与机会相随的困难或风险根据确定的机会制订细化的客户目标制订实现目标的战略根据战略确定战术性的各项活动根据确定的活动安排所需资源将前述目标、资源安排整合成大客户计划，以利于沟通、执行全国大客户部制订全国性大客户计划分公司制订分公司客户计划全国大客户部审核分公司计划全国大客户部将所有计划整合成大客户计划第二十三页，共六十二页。生产成本端POS销售成本全国大客户部目标设置时的主要输入现有客户需求(采购量)全国大客户终端POS总和增长率收获*巩固*投资*兼顾*地区大客户(整合)客户需求预测全国大客户终端POS总和增长率收获巩固投资兼顾地区大客户(整合)竞争对手状况对手1“投资”总和终端POS终端POS对手2“巩固”某某业绩份额“投资”总和终端POS打印机成本“巩固”增长率填表者：全国大客户经理主要输入表式 * 客户分类，详参《关键客户管理程序》第二十四页，共六十二页。机会与困难分析–“巩固”类客户举例某某可能的销量–1999现实的目标1998年市场按以往速度增长市场比以往速度快(慢)某某达到“对比”份额*某某达到“理想”份额**1999年最大可能销量达到现实目标的困难和风险

* 指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量 ** 指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想份额所增加的业务量最终产品表式第二十五页，共六十二页。今年客户目标和战略去年目标完成情况今年目标完成今年目标的战略“收获”类客户销售额利润“巩固”类客户销售额利润....总和销售额利润填表者：全国大客户经理最终产品表式第二十六页，共六十二页。实现客户目标的资源安排主要活动频率单价估计的影响“投资”类客户加大投入以扩大某某在工行的份额....填表者：全国大客户经理战略增加高层拜访组织一次专门针对工行和各地分行的展示会....1....x万....费用总额x万....增加在工行的份额______%，相当于销售额______，毛利______。....最终产品举例第二十七页，共六十二页。某某渠道业务计划主要程序渠道初步计划某某渠道总销售能力竞争对手渠道增长率某某渠道总增长率和总销售能力集团业务计划产品公司需完成各地区需完成要求渠道完成指标如渠道有能力完成计划起草计划讨论策略确定行动计划某某渠道如不能完成产品和地区的业务指标：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力资源投入？需要采取什么策略？以上措施是否可行？是否需要修改原计划目标？某某渠道计划内容增长率(全国和各地区)渠道总能力各地区需新增渠道数量和种类所需人力物力投入渠道发展的策略行动计划负责人第二十八页，共六十二页。某某渠道业务计划主要输入某某目前渠道能力分销代理VARSI零售总共华北东北华东华南华中…..总共竞争对手实力联想长城同创康柏IBM渠道数量渠道种类9899增长9899增长地区渠道发展计划–上海新增代理数量名称发展策略负责人市场调研报告–PC渠道市场调研全国主要渠道渠道能力发展特点增长率主要输入表式第二十九页，共六十二页。业务计划制定过程及结果概述各地分公司计划行业客户计划关键客户非关键客户渠道计划第三十页，共六十二页。分公司目标设置程序调整客户分类客户经理/渠道经理做业务计划分公司经理审核计划分公司经理整合计划分析地区市场状况评估现有客户状况调整客户分类关键客户经理，非关键客户经理以及渠道经理对各自的客户/渠道做详细业务计划

(详参“关键客户管理程序”)分公司经理详细审核各项计划客户/渠道经理根据审核意见修改计划分公司经理根据修改后的计整合成分公司计划并上报审批第三十一页，共六十二页。服务需求和某某业绩评估需要某某业绩评估关键客户计划*客户历史和目标客户重要性分类销售额POS打印机终端变化率渗透率(份额)销售费用利润率去年今年明年目标填表者：分公司客户经理 * 用“关键客户管理程序”中简化的客户计划主要输入表式第三十二页，共六十二页。关键客户计划(续)主要行动/重要性需克服的困难所发挥的长处风险和机会风险机会行动计划可能的影响可能的影响资源需要拜访频率和时间资金需求关键步骤核查点时间责任者填表者日期主要输入表式第三十三页，共六十二页。分公司计划目标项目产品/客户客户/渠道总量(个)销售量(万台)终端打印机POSPC销售额(百万元)成本(百万元)毛利销售行政费用销售费用办公费用工资福利其他分公司贡献关键客户19981999变化%非关键客户19981999变化%渠道产品19981999变化%总和19981999变化%填表者：分公司经理最终产品表式第三十四页，共六十二页。分公司计划战略和资源安排去年完成目标情况填表者：分公司经理日期：今年战略主要活动相关费用对目标的潜在影响终端销量低10%打印机器20%大客户平均渗透率达标

开发新的终端用户

专业报纸广告扩大直销覆盖面50,00080,000增加市场份额

%

相当于销售额

%....最终产品举例第三十五页，共六十二页。汇总协调目的原则应回答的问题确保目标的合理性和一定难度确保目标，策略和资源之间的一致性各部门之间的沟通以利今后执行计划时的协调配合以事实，信息，逻辑为基础而不是基于个人感情和利益的讨价还价汇总协调是一个共同解决问题的过程，其目标是集团利益最大化汇总协调也是一个分享信息的过程遇有矛盾应尽力寻找解决的办法。当矛盾实在不可调和时，总裁应作仲裁各种计划策略，与公司的长期目标和战策是否相一致？产品线、大客户/渠道和分公司计划之间的差距在哪里？为什么会有差距？如何调整？大客户/渠道和分公司计划中的产品策略是否与产品线所制订的相吻合？产品线策略是否充分考虑到客户和各地市场的需求和供应状况？销售额增加从哪里来？考虑市场供求以及某某自身能力，这些增加是否合理？各部门的销量增加是真正从市场来还是互相争食？增加的资源能否带来足够的回报？计划要求对公司组织机构上的影响是什么？(人员安排，部门设置等)对利润是否有足够的重视？有没有充分认识各种潜在的风险？各部门的计划是否有足够难度？还有哪些潜力可挖？第三十六页，共六十二页。汇总协调中典型的争议及处理方法典型的争议建议的处理方法分公司经理：我那里卖不了这么多量，不信你们可能去试试。(或总部对分公司：你们订的目标太低，太容易完成)大客户经理，渠道经理，营销总监，销售总监及分公司经理应：回顾一下当地市场，竞争以及某某业绩，确定大家对市场的理解是否正确将分公司经理建议的战略及资源分配与大客户/渠道以及产品线的战略对照，找出不妥之处一起讨论要什么样的战略和资源才能达到目标如果确某某不到目标，应将目标调到什么程度销售经理(各级)：给的资源支持不够，没法完成目标。(或营销部：我们总共就这些费用，怎么分也不够)市场，销售，财务应：共同分析各项销售活动及其对目标的影响，确定哪些是必须的，哪些不是，还要加哪些对确定的活动分析相应的费用的合理性根据以上分析确定资源分配是否合理。如果不够，应增加多少？增加部分从哪里来？会不会影响整体利益？第三十七页，共六十二页。汇总协调中典型的争议及处理方法(续)典型的争议建议的处理方法产品经理：分公司和大客户/渠道没有把我们产品放到应有的重视程度(或反过来，销售方面认为某产品线被过于重视了)市场和销售应共同研究对该产品市场、竞争以及实力能力的理解，达成共识以集团整体利益为背景，分析该目标的合理性以及需什么战略和资源来达到这一目标战略和资源是否能做到？有哪些困难？如何解决？产品公司：计划的新产品推出速度太快；或是现有生产能力满足不了计划需求，需增加投资市场部，产品公司应：从市场角度共同分析计划目标合理性分析为什么新产品开发或生产能力不能满足计划需求？有哪些办法可以提高新产品开发效率或是现有生产效率？如果真有困难，是否要修改计划？从长期来看，这些困难应如何解决？产品公司：要求的成本目标太低，达不到。(或市场，财务：产品公司的成本目标太高，应再低一些)产品公司，市场，财务应：共同分析成本主要驱动因素以及某某在这些因素方面以往的记录从这些因素中找出可利用的杠杆确定这些杠杆可能造成的成本降低第三十八页，共六十二页。计划的沟通为什么沟通？沟通方式适用于使员工了解公司的现状和未来以起激励作用使各级计划执行人员充分理解计划并得到认同了解各级人员的反映以备将来修改计划员工大会总裁报告今年情况以及明年目标分公司计划会分公司计划落实到个人客户管理会全国大客户部与分公司客户经理沟通客户管理战略和目标渠道管理会渠道部与分公司渠道经理沟通渠道战略和目标产品经理巡回产品经理到各公司介绍产品策略和目标各种书面报告，备忘录计划交到相关人员手中，并备案第三十九页，共六十二页。业务计划执行中的监督销售月报表举例产品线分公司上海北京成都济南终端POS针打PC大部分产品线的实际销量均低于指标分公司管理上或销售策略是否有问题(负责人：销售总监)某产品线的销售在大部分分公司均低于指标产品定位或战略是否有问题？某产品在某分公司业绩低于指标：什么是具体问题及原因指标实际(负责人：产品经理)(负责人：营销总监)第四十页，共六十二页。业务计划制订工作时间表建议主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序启动-业务计划经理通知各相关部门各部门制订计划草案：业务计划经理制订集团计划产品经理制订产品线计划全国大客户经理制订大客户计划全国渠道部制订渠道计划分公司制订分公司计划草案初审修改总裁初审集团计划，业务经理修改计划营销总监初审产品线计划，产品经理修改计划销售总监初审大客户计划，渠道计划和分公司计划；全国大客户经理，全国渠道经理和分公司总经理修改计划汇总协同业务计划会计划修改定案根据计划目标制订激励机制计划公布沟通，总部开大会沟通，各部门开会沟通并分解目标第8周第四十一页，共六十二页。有步骤、分阶段实施业务计划制订程序前期工作：现有市场信息分析制订集团总体计划草案制订产品线计划草案制订分公司计划集团计划产品线计划、分公司计划汇总协调建立市场情况情况分析功能人员经费市场信息系统及网络收集所需信息计划参与人员培训如有必要，修改”业务计划制订程度全面按“业务计划制订程序”制订2000年业务计划1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年业务计划中试行程序做好2000年业务计划的准备阶段一阶段二阶段三走上正轨目标第四十二页，共六十二页。附录–项目“试点”样本A. 1999年集团计划(1-7)B. 1999年PC产品线计划(8-15)

C. 1998年上海分公司计划(16-20)

第四十三页，共六十二页。 * Footnote资料来源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend第四十四页，共六十二页。业务计划执行过程中的问题及解决案例举例PC公司的年度计划在九月份将被提前完成情况/问题影响/后果计划制订得偏低造成人员和资源的不充分利用对计划的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题解决办法在今后计划中，确切审核我们的增长率和市场份额的变化将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作第四十五页，共六十二页。业务计划的监督执行可能的问题销售某分公司没有完成计划对计划的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题处理程序销售总监，全国大客户经理，全国将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作营销和销售部门根据月度报表进行评估第四十六页，共六十二页。自上而下的目标设置–客户客户项目“巩固”类“投资”类“收获”类“兼顾”类客户数量(个)销售量(万台)终端打印机销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销/销售工资福利其它贡献19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)总和填表人：全国大客户最终产品表式第四十七页，共六十二页。有步骤、分阶段实施业务计划制订程序前期工作：市场信息分析制订集团总体计划草案制订产品线计划草案制订分公司计划集团计划产品线计划、分公司计划汇总协调建立市场情况情况分析功能人员经费市场信息系统及网络收集所需信息计划参与人员培训如有必要，修改”业务计划制订程度“全面按”业务计划制订程序“制订2000年各项计划1998年10月中-1998年12月初1999年1月-1999年10月1999年10月-1999年12月初第四十八页，共六十二页。各地区产品线目标地区产品上海北京武汉总和终端销量费用PC销量费用总和销量费用第四十九页，共六十二页。IT花费现状和发展主要行业主要输入举例总共IT花费填表者：金融业银行证券保险电讯业制造业其他政府9899终端打印机POSATMPCMODEMVCD增长率PC主要地区东北华北华东华中华南西北西南市场部，大客户部，渠道部日期：第五十页，共六十二页。公司业务目标设置详细做法–步骤一主要活动分析市场及将来的需求了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预测了解各行业IT预算的变化了解各地区的IT产品/服务的要求和发展了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求分析主要业者和竞争对手的动向了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响了解主要竞争对手的动向和对我们的影响分析某某现有能力某某以往业绩：销售量，市场份额，市场号召力，覆盖面，渗透率现有资源：人员，资金根据以上分析制定战略发展计划目标战略资源需求3.全公司业务计划汇总协调4.确定和公布正式目标5.监督执行进度1.公司从上至下制订2.分公司自下而上制定计划第五十一页，共六十二页。各主要客户IT消费分析行业主要输入举例金融业现有客户潜在客户电信业现有客户潜在客户主要客户建行北京分行农行福建分行…中信上海分行民生银行...中国电讯...长城电讯...相关IT消费外设终端PC集成增长率外设终端PC集成某某份额外设终端PC集成填表者：市场部，大客户部，渠道部日期：第五十二页，共六十二页。公司业务目标程序/步骤(续)主要成果公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿分公司计划/目标各部门计划/目标的汇总公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施修改后的业务目标业务目标的完成建议举行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次监督每月一次修改计划每季度或半年一次

资料来源： 麦肯锡分析责任者制订/执行业务计划经理产品经理，大客户和渠道经理分公司经理各部门人员一起参加总裁，集团办公室，各级参与人员市场总监，销售总监支持/指导市场总监，销售总监总裁分公司客户经理，业务员，渠道经理，大客户/渠道经理，产品经理总裁审批总裁，董事会3.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标1.公司自上而下设置目标2.分公司自下而上制定计划第五十三页，共六十二页。销售额损益表产品线每月情况定价产量广告促销费用新产品开发预算产品战略及产品线预算制订程序研发生产营销服务销售产品经理产品线战略及业务计划战略举措利润目标集团高层审批各相关部门指标研发：新产品开发计划及预算生产：产量及成本指标营销服务：促销广告预算销售：销量、费用及激励损益表基本内容商品成本运输费用(各地)业务费用人力库存当地的广告促销人力管理利息其他产品线每月税前利润销售成本销售费用税前利润负责部门营销生产销售其他预算单位营销其它费用第五十四页，共六十二页。 * Footnote资料来源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend第五十五页，共六十二页。产品战略及产品线预算制订程序研发生产营销服务销售产品经理产品线战略及业务计划战略举措利润目标集团高层审批各相关部门指标研发：新产品开发计划及预算生产：产量及成本指标营销服务：促销广告预算销售：销量、费用及激励损益表负责部门销售额价格销量产品销售成本原材料劳动力毛利销售费用销售员工资及业务费用促销与广告产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润1月2月3月….营销部门销售部门生产部门销售部门营销部门研发部门其它预算单位营销部门第五十六页，共六十二页。MBA零基础起点远程保过班◆班次设置:所设班次适合群体学习时间要求学费名额报名截止时间保过一班适合参加10月MBA（GRK）联考的所有考（协议不限院校）1-3小时/天3480元30人8月20日前保过二班适合参加1月MBA联考，目标院校为东部线及东部线以上分数线院校的考生（协议不含北大、清华、复旦、人大、上海交大）2-3小时/天6380元80人9月10日前保过三班适合参加1月MBA联考，目标院校为B类与C类（西部）分数线所有院校的考生2小时/天5380元50人9月20日前名校保过班适合报考北大、清华、复旦、人大、上海交大的同学,报名前需填写报名申请表,经审核后方可报名.3-5小时/天8880元20人9月10日前百天保过班适合基础中等,在考前100天左右才有时间学习的考生（协议不含北大、清华、复旦、人大、上海交大等名校）3-5小时/天4880元20人10月20日前英语保过班适合综合基础好但英语特差的考生，协议以A线标准1.5小时/天3580元50人9月30日前综合保过班适合英语基础好但数学逻辑写作基础不好的考生，协议以A线标准1.5小时/天3580元50人9月30日前第五十七页，共六十二页。第五十八页，共六十二页。◆特色服务：1）由北大、清华、人大在读MBA根据您的个人基础，为您量身订制个性化的复习方案，跟踪每位学员