公司人力资源部主管人才的思考心得体会

第第页公司人力资源部主管人才的思考心得体会企业的竞争，归根究竟是人才的竞争，谁拥有人才优势，谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、培育人才，进展到今日，造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才，同时，他们也造就了企业。但是，既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路，就要用最短的时间来打造企业。要实践我们公司的理念，成就美妙将来，使企业立于不败之地，加快人才的培育已成为当务之急。

我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的进展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式，逼出了一些优秀管理人员；也极力推举培育了一些优秀管理人员，但深感人才培育跟不上企业进展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的熟悉上有误区？是否肯定要到很优秀了才升迁到肯定位置？是否对那些优秀员工和管理人员的进展空间太小了？我们有没有为他们制造好的条件？给他们供应表演的舞台？让他们有施展才能的机会？……作为总经理，必需要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。

最近，我和一些部门领导始终在探讨如何加快人才培育的问题，初步的.思路是，制定一个“继任者培育打算”，从主管到总经理，有条件都可推举继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份进展打算，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们供应更宽广、更深化、更全面的展现机会。

假如这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必需解决以下几个问题：

一、熟悉问题。

第一，要充分熟悉到选拔优秀人才、培育各级领导者对企业进展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无合适人选。要知道，作为培育对象，具备相应潜质的人才是有的，只不过成熟度不同而已，假如一个都没有，就必需尽快从外部引进有培育前途的人选，加快培育，否则，一遇在位者升迁或调任，就会消失青黄不接的局面，直接影响到企业的正常经营和进展。

其次、不要有“培育了下手，增加了对手”的思想。企业的竞争，也是人才的竞争，没有一成不变的位置，自己不学习，不思进取，没培育下手，照样有别人来取代你，只要你能努力学习，敢于超越自我，徒弟提升了，师傅也同样有提升的机会。我认为，要把培育继任者作为各级领导人晋上升一级职务的必备条件。

第三、不要用老目光看人，看这个不顺眼，那个有多少多少毛病。要知道，人无完人，想想你自己就非常完善？就是理所当然的领导者？我想，主要是看别人的特长，看别人的进展潜能，我们应本着为了企业的进展这个大局，对我们继任者候选人，从关怀、培育的角度对他们的优点充分确定，缺点准时指出，真心诚意地关心他，要扶上马送一程，这才是正确的看法。

二、评估问题

我们要拟定对继任者的评估标准，杰克·韦尔奇提出的“四e”标准，即energy(活力)，要求个人精力充足，有行动的冲劲；energizer(激励)，要求能调动和鼓舞他人，使组织的潜能发挥到淋漓尽致；edge(敏锐)，要求应有竞争意识，能敏锐地预报到内部环境的改变，并做出相应决策；execution(执行)，要求具备实施力量，使预期目标变为现实。当然，韦尔奇的“四e”标准主要针对企业经理人，要求较高，我们可以依据不同的岗位对不同的人选，从熟悉才能、成熟才能、进展才能、影响力量、领导力量、分散力量、洞察力量、专长力量、外部力量、行动和组织力量，还有一个重要的是品德方面的要求——必需忠诚于集团，必需接受集团的价值观要求等方面进行评估。

对于继任者的选拔，可实行自荐、民主推举、各级领导直荐的方式，评估可实行有关领导和人事行政部结合平常的考察和了解进行评估，总经理根据制定的评估标准评估，高层领导由集团人才资源部和相关部门评估，最终由董事长、总裁评估并选定继任者候选人。

三、培育问题

在对候选人全面、客观评估基础上，找出其弱项和工作中存在的问题，实行相应的培育方法。如有的人思想敏锐，战略思索力量强，但缺乏阅历，实施力量较弱，那就有必要通过转岗式或挂职的方法派到一线，给他肯定的平台，压担子，让他在实战中增加才能；反之，执行力强，阅历较丰富，但缺少系统专业学问，缺乏战略思索力量，就要给他供应学习机会，参与短训班、战略分析会、“头脑风暴”，提高他们的学习力量、思索力量；有的人专业技能强，但对于领导别人、管理别人以及处理人际关系很麻烦，那就要强化他的人际技能，这就要求我们各级领导当好教练，在实际工作中多多赐予指导。

总之，无论是转岗、挂职还是升任某个职位，肯定要给他们授以相应的权力，给他们压担子，并赐予三个月或半年的考察期，临时的薪资待遇不变，成熟一