任务33现有人力盘点

任务3-3现有人力盘点人力资源盘点概述人力资源盘点实施流程与方法3.13.2人力资源结构的分析人力资源流动比率分析3.33.4

3.1人力资源盘点概述盘点内容详细说明人事信息盘点人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作，主要目的是收集和整理组织员工的基本信息。人力资源能力盘点进行人力资源能力盘点的目标，是要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展潜力的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），还要将技术和能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合起来。人力资源政策盘点人力资源政策盘点的内容主要是对企业现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。人力资源心理状态盘点个性测试、心理测验也是人力资源盘点的一项重要内容。对员工进行心理测试，不但能让管理者对企业当前的人力资源水平有更准确的把握，也可以为企业制定有针对性的政策，采取更有效的管理措施提供重要参考。1、人力资源盘点内容

3.1人力资源盘点概述关键因素描述外界的挑战主要包括国内外社会环境状况、市场发展趋势、科技进步程度、同行业竞争情况等因素。企业经营决策考虑企业经营目标及经营策略(如销售、产品及生产等策略)对人力资源需求的影响人力变动因素主要包括年度员工流动率、缺勤率、退休、开除、辞职等因素。人力来源及人力成本员工来源有很多种，企业的目标是找到最便捷、最适合及成本最低的人力资源获取渠道，同时，还要对各种招募渠道进行可行性评估及成本分析。技术/技能需求主要包括工作分析、技能类别、技能等级、技能训练、技能评鉴、技能考核、技能认证和相关技术考级等因素。工作量分析常用的方法是，从公司预定的年产量、营业额或销售量推算需要的直接人力，再以竞争对手作为标杆计算间接人力，考虑人力变动因素后求出公司运作实际需要的人力。当前工作状态主要是指应该对需要重新设计的工作及职位进行评估，还要考虑员工升迁、调动、培训、企业改组或业务外包等问题对工作类别和职位产生的影响。2、人力资源盘点关键因素

3.2人力资源盘点实施流程与方法1、人力资源盘点实施流程步骤一：成立人力资源盘点工作小组步骤二：制定人力资源盘点计划步骤三：收集、整理资料信息步骤四：统计分析相关资料步骤五：撰写分析报告

3.2人力资源盘点实施流程与方法盘点方法详细说明文献查阅法通常由人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。问卷调查法由人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。潜能测评法这种方法认为，个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。业绩调查法通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。

2、人力资源盘点方法

3.3人力资源结构的分析

类别

内容人力资源数量分析检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人员类别的分析可以明确机构业务的重心所在。工作人员的素质分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。年龄结构分析统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。职位结构分析分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。

3.3人力资源结构的分析人力资源数量分析

方法

详细动作时间研究分析一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。分析后定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法；（2）经验法。工作抽样根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。相关与回归分析法利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

3.3人力资源结构的分析工作能力分析工作性质分析人力资源类别分析

一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3.3人力资源结构的分析问题解决方法考虑因素

在企业或组织中，通常会有一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。（1）变更职务的工作内容。（2）改变及强化现职人员。（3）更动现职人员的职位。（1）加强培训能否是当事人有所进步。（2）担任该职位可能的时间长度。（3）是否情况紧急，非立即改善不可。（4）是否影响组织士气。（5）有无适当的接替人选。（6）此职位与其它职位的相关性程度。人员素质分析

3.3人力资源结构的分析年龄结构分析50岁以上35-50岁20-35岁

3.4力资源流动比率分析1、人力资源离职率

离职率=离职人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%2、人力资源新进率新进率=新进人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%3、净人力资源流动率

净人力资源流动率=补充人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%4.人力资源规划成功的关键：

人力供需预测人力资源需求预测概述人力资源需求预测典型方法人力资源供给预测概述人力资源供给预测典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡时的解决方案

4.1人力资源需求预测概述

人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。质量数量

4.1人力资源需求预测概述外部因素经济社会、政治、法律劳动力市场技术竞争者内部因素企业战略企业经营状况企业管理水平和组织结构现有人员的素质和流动情况

4.1人力资源需求预测概述

4.1人力资源需求预测概述1、预测企业未来生产经营状态2、估算各职能工作活动的总量3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求预测流程

4.2人力资源需求预测典型方法定量预测方法回归分析法趋势外推法比率分析法计算机模拟预测法

4.2人力资源需求预测典型方法1、回归分析法假如某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台，预计2006年销量增长10%，即公司2006年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。则可以计算销售人员的编制：人员数量=明年全国月平均销量X回归分析系数

=176,000X0.003574=629人

4.2人力资源需求预测典型方法趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。优点：实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。

2、趋势外推法

4.2人力资源需求预测典型方法例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量×每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工；2.所需要的人力资源数量。3、比率分析法4、预算控制法

4.2人力资源需求预测典型方法预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算为99，0000。应该用几个人？方案1：人工费用=10，000*100=1，000，000方案2：人工费用=11，000*90=990，000因此，根据预算控制法，该部门应该用98个人，而不是100个人。5、行业比例法

4.2人力资源需求预测典型方法行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：50，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500*0.02=30人。6、标杆对照法

4.2人力资源需求预测典型方法标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值。假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量=1,000,000台，预估明年销量增长20%（200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求：1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台/3,000台=400人2、公司人力预估调整：400人*1.4=560人3、因生产力提高5%而调整公司人力预估：560人/1.12=500人因此建议公司销售人员配备人数为500人。7、流程优化法

4.2人力资源需求预测典型方法类别电话预约路途交通拜访面谈回访每个客户占用时间（单位：分钟）5309030拜访比例0.30.30.30.3程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。例如，某电视分销企业共有600个客户，公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示：7、流程优化法

4.2人力资源需求预测典型方法

假如销售人员每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率=95%，计算所需销售人员的数量：（1）客户电话预约每年人数：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人（2）客户路途交通每年人数：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人（3）客户拜访面谈每年人数：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人（4）客户拜访跟进每年人数：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了219人，比原来的250降低了39人。8、计算机模拟法4.2人力资源需求预测典型方法计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法。这被比喻为在一个“虚拟的世界”里实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力资源配置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用。

4.2人力资源需求预测典型方法定性预测方法现状规划法德尔菲法管理者经验法零基预测法工作研究预测法驱动因素预测法零基预测法

4.2人力资源需求预测典型方法1、提出预测目标和要求确定专家组，准备资料2、提出预测问题3、修改预测结果（听取专家意见）4、进行最后测算，请专家最后把关1、德尔菲法

4.2人力资源需求预测典型方法人力资源需求退休人员数辞职、辞退、重病数2、现状规划法

4.2人力资源需求预测典型方法组织总体人力资源需求事业部1人力需求事业部2人力需求事业部3人力需求项目组1人力需求项目组2人力需求项目组3人力需求项目组4人力需求项目组5人力需求3、管理者经验法（自下而上预测法）

4.2人力资源需求预测典型方法4、零基预测法

零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，公司必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。

4.2人力资源需求预测典型方法5、工作研究预测法

这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。动作研究是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨动作的效能、作业姿势、工作地布置及工具的阵列，以寻求操作的高效率和省力化。时间研究是对实际完成工作的所需时间进行测量和预测，它是工作研究的一项基本技术和主要内容。

4.2人力资源需求预测典型方法6、驱动因素预测法该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。影响人员需求的因素包括：a.产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；b.所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；c.客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；d.新资本投资（设备、技术等）。

4.2人力资源需求预测典型方法影响人员需求的因素产量方面的变化所提供服务的变化客户关系方面的变化新资本投资6、驱动因素预测法（续）

4.3人力资源供给预测概述供给预测分析公司目前的职工状况分析目前公司职工流动的情况及其原因掌握公司职工提拔和内部调动的情况分析工作条件的改变和出勤率的变动情况掌握公司职工的供给来源和渠道1、人力资源供给预测包括的内容

4.3人力资源供给预测概述影响人力资源供给的因素企业战略企业外部环境企业内部环境2、人力资源供给影响因素

4.3人力资源供给预测概述企业外部环境对人力资源供给的影响宏观经济状况劳动力市场工会组织法令法规

4.3人力资源供给预测概述企业内部环境对人力资源供给的影响

企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。

4.3人力资源供给预测概述内部劳动力市场特征正式和非正式的工作方法候选人的挑选方法人员发现和挖掘3、内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析内容组织战略与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给

4.3人力资源供给预测概述

4.3人力资源供给预测概述外部劳动力市场分析

如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。4、外部劳动力市场分析

4.3人力资源供给预测概述外部劳动力市场的影响因素人口因素社会和地理因素员工类型及其具备的资质人力资源开发政策

4.4人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法接续计划法马尔可夫链法相关矩阵法供给推动模型一、内部人力资源供给预测方法

4.4人力资源供给预测典型方法1、确定人力资源计划范围2、确定每个关键职位上的接替人选3、评价接替人选4、确定职业发展需要1、接续计划法

4.4人力资源供给预测典型方法312934255429137

312934265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）11（7）2（22）（24）4+2提升上去DC外部招聘E提升上来FG退休+辞职（提升受阻）H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1

第一年第二年

4.4人力资源供给预测典型方法

岗位人员调动的概率PMSJ离职合伙人（P）0.800.20经理（M）0.100.700.20高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员（J）0.10.60.202、马尔可夫链法

4.4人力资源供给预测典型方法岗位初期人员数PMSJ离职合伙人（P）40328经理（M）8085616高级会计师（S）120696612会计员（J）1602410432预计的人员供给量4062120110682、马尔可夫链法

4.4人力资源供给预测典型方法主要工作种类当前人力状况预计人力状况净变化调动晋升辞职退休解雇其他总需求1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。。。员工总数3、相关矩阵法人员配置需求与来源总表

4.4人力资源供给预测典型方法当前计划收入/员工纯收入/员工直接劳动/间接劳动管理人员/员工总体工资成本平均薪资其他关键指标关键比率和指标

4.4人力资源供给预测典型方法主要工作种类总需求本组织现有员工的晋升其他组织现有员工的晋升被录用和参加晋升前培训的员工为紧急任务而聘用的员工1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。。。员工总数预计的人员配置来源

4.4人力资源供给预测典型方法通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供求产生的影响。常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用。4、供给推动模型4.4人力资源供给预测典型方法外部人力资源供给预测方法市场调查预测方法相关因素预测方法二、外部人力资源供给预测方法4.4人力资源供给预测典型方法1、明确调查地目的和任务2、情况分析3、非正式调查4、正式调查市场调查程序5、数据资料地整理加工和分析1、市场调查法

4.4人力资源供给预测典型方法1、资料分类2、资料编校3、列表处理4、分析研究数据资料整理加工的程序

4.4人力资源供给预测典型方法调查方案普查抽样调查典型调查调查方法咨询法文献查阅法实验法零基预测法自身积累资料进行调查会议调查法直接观察法

4.4人力资源供给预测典型方法

4.4人力资源供给预测典型方法类型抽样方法随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分群随机抽样非随机抽样便利抽样判断抽样配额抽样抽样调查方法分类表

4.4人力资源供给预测典型方法影响因素组织因素劳动力生产率2、相关因素预测法

4.4人力资源供给预测典型方法类别组织因素劳动生产率人力资源需求年份病人数/年护士数/病人数正式护士数198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960

4.5人力供需不平衡时的解决方案人力资源供需不平衡供不应求供过于求

4.5人力供需不平衡时的解决方案人力资源供给不足时地解决方案额外雇用工人替代额外供应的方法1、人力资源供给不足时地解决方案人力资源供给过剩时的解决方案限制雇用减少工作时间提前退休暂时解雇

4.5人力供需不平衡时的解决方案裁减2、人力资源供给过剩时的解决方案方法速度可回撤程度加班快高临时雇佣快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇佣慢低技术创新慢低

4.5人力供需不平衡时的解决方案3、避免预期出现劳动力短缺的方法方法速度员工受伤害程度裁员快高减薪快高降级快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训