海尔集团发展创新战略

海尔集团发展创新战略张瑞敏出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。1984年12月果断决策，砸毁76台有缺陷的冰箱。1985年带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。1988年12月带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。1990年名牌战略一1987年张砸冰箱1优等品2一等品3二等品4等外品产品分类“有缺陷的产品就是废品”自卑不负责任懒惰76台紧俏的冰箱价值二十几万元，在那个员工工资每月50元左右的时代，硬是没有任何商量余地，不能送政府，不能低价处理给员工，甚至命令亲自生产者亲砸。这无疑是在打自己的孩子。每个员工内心都是震撼着流血着，在这场大火中，或许是被张瑞敏的铁腕魄力震慑了。从此后十几年甚至几十年也许海尔不会存在质量投诉了。张瑞敏曾说过，“企业文化的改革是自上而下的。”领导者的铁腕行动虽然会在一开始带来的是深刻的教训，是严肃严厉的，但是温和的手段是效果不显著的。过激的行为震撼的效果“伟人首先是恶人”手段1234勤奋负责创新诚信5时代在变，观念在变适者生存2007年10月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位，这是中国品牌第一次入围。2008年，海尔全球营业额突破1945亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达700亿元。1991年12月，张瑞敏成立海尔集团，任总裁，并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略多元化战略二多元化战略——OEC管理模式OEC管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写,即全面质量管理法OEC内容：O--Overall全方位E--Every每人Everyday每天Everything每件事C--Control控制Clear清理目标体系日清体系激励机制OEC管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法由三个体系构成首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效多元化战略斜坡球体定律：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部管理。管理这一止动力。斜坡球体定律在海尔被奉若神明，大家称其为海尔发展定律，它也道出了企业发展的一般规律。进入上世纪90年代，海尔通过科学管理与技术创新，开始从单一冰箱产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，完成纵向一体化。同时开始进行横向一体化，从家电领域向数码、家居、医药等领域迈进。目前已形成了96大门类1510多个规格的产品群，可以堪称是国内企业中成功实施品牌延伸策略的典范。一是把专业化经营时期冰箱产品的品牌优势做为品牌延伸的基础。品牌优势开始从冰箱生产到家电领域，可以看出，延伸领域是与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性，然后扩展到数码、医药、家居等领域。横向一体化对于延伸产品的选择有以下几个特点：选择具有较好的市场前景的延伸产品，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。科学预测和延伸采取成本领先和差异化相结合的竞争策略。从家电向数码、医药、家居等领域扩展。从品牌延伸的实际效果来看，通过对大量的统计数据研究表明，目前海尔在多数延伸产品的市场上都取得了很好的业绩，并且在部分产品市场上已经成为领导者。从横向到纵向从一体到多元1998年，制定海尔第三个发展战略——国际化战略国际化战略三多元化向国际化转移1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。提升国际竞争力提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。国际化战略——如何打造国际化的海尔A.管理的国际化——创造员工的忠诚度管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上。国际化战略——如何打造国际化的海尔B.服务的国际化——创造用户的忠诚度国际化战略——如何打造国际化的海尔服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。C.品牌的国际化——创造国际竞争力管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基第因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。国际化战略——如何打造国际化的海尔互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的"生产-库存-销售"模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从"以企业为中心卖产品"转变为"以用户为中心卖服务"，即用户驱动的"即需即供"模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。"国际化"是以企业自身的资源去创造国际品牌，而"全球化"是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是"人单合一双赢"模式。全球化品牌战略四“人单合一”“人单合一”：每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定;每个人的收入不是由上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。本质：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。创新点One:组织结构从正三角颠覆为倒三角直线职能制正三角创新点传统正三角：管理者发号施令，一线经理执行命令颠覆倒三角：一线经理直面顾客，管理者变成资源供给者。研发、生产、营销、物流、财务的所有成员成为一个组织，独自承担市场目标责任，因为市场目标责任的完成而获益。创新点Two：核算体系的颠覆

每个员工都有自己的日清表、损益表、人单酬表。俗称“自主经营体的三张表”今日事今日毕明日要比今日好日清表表明创造用户价值的正确方向

1表精确到任务完成的流程时效表是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬表23双赢“缴足企业利润，挣够市场费用，超利分成”：海尔“人单合一”的双赢，就是一个激励相容的制度。因为每个人都想追求个人利益的最大化，但是先要实现企业利益最大化，