现代企业绩效管理概论

第一章

績效管理概論第一页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估定義：

企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一任務後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發展能力作判斷，以瞭解他將來執行工作的能力與潛力，並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據。績效管理定義：

一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員工的工作成效，瞭解未來員工是否能有更好的表現，以期員工與組織的獲益。

運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有成員之績效，以達成企業目標。第二页，共五十九页。​

績效管理概論人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表成本、品質、時間。績效評估指標定義範例成本薪酬薪資與獎金薪資、獎金訓練擴展員工技能領域訓練課程、研討會激勵鼓勵員工持續改善分紅計劃與獎酬品質可靠度績效的一致性符合預定進度或承諾錯誤率可信度值的信賴的程度服務人員的特質適任性擁有必要技能知識的程度資格證書、技能等級第三页，共五十九页。​

績效管理概論人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表成本、品質、時間。績效評估指標定義範例時間反應度提供快速服務的意願與準備程度回覆詢問的時間調適度員工改變的能力(彈性)擁有技能的數量個人應變的準備提案數量成本、品質、時間三因素相互關連如員工改變的能力-----採訓練增加發展成本------採招募增加薪酬成本第四页，共五十九页。​

績效管理概論組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表成本、品質、時間。績效評估指標定義範例成本財務性成本資料財務報表稅務機關營運性成本資料每日營運之成本策略性成本資料做成長期決策之財務分析資料產品成本分析資料第五页，共五十九页。​

績效管理概論組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表成本、品質、時間。績效評估指標定義範例品質關懷度對個人之關注客戶、員工滿意生產力組織之效率每一員工之銷貨收入可靠度一致之績效表現產品退回、客戶抱怨可信度利益關係人的認知形象、公共關係適任性擁有必要技能知識的程度第三者認證、客戶推薦第六页，共五十九页。​

績效管理概論組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表成本、品質、時間。績效評估指標定義範例時間進度產出的速度完成訂單週期時間新產品開發時間彈性回應不同需求的能力反應度提供快速服務的意願與能力回覆客戶需求的時間調適度面對變革之積極態度面對變革之心理準備執行提案的個數第七页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估向度與指標之選擇：

依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。工作性質決定向度與指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇是當向度。評估重點投入意義強調人的特質，找對人績效就好評估內容人格特質(勤勞、忠誠)，能力(管理能力、語言能力)常用項目能力、性格範例業務員----外向、親和度第八页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估向度與指標之選擇：

依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。工作性質決定向度與指標。評估重點過程意義強調過程的正確性，員工努力程度為績效保證評估內容工作過程中之行為、努力、態度常用項目業務執行態度範例生產線員工府合作業規範

收銀員動作迅速、服務態度佳第九页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估向度與指標之選擇：

依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。工作性質決定向度與指標。評估重點產出意義強調產能多寡為績效指標評估內容以客觀產出資料為主

常用項目業績評估、產品不良率範例銷售員之銷售量、部門主管之營運績效第十页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估向度與指標之選擇：

依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。公司經營策略。

依公司經營策略選擇評估向度與指標

如以公司銷售策略為例：

新產品應以過程為向度來選擇績效指標。

拜訪客戶次數。行業性質。依行業所需知識、技術與能力來選定。第十一页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估的標準：絕對標準。

對員工表現給予一固定等級，並與績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為主。客觀標準。

評估基礎以員工績效相互比較為主。

新產品應以過程為向度來選擇績效指標。

員工差異化的人事作業。SMART原則Specific特定的：有重點，目標陳述明確。Measurable：目標陳述包含一個可計算的指

標。如業績多少、不良率低於

多少。第十二页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估的標準：SMART原則Reachable可達成的：員工付出就有成果。Result：結果導向。Timing：包含時間期限。SMART的例子

降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。

達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100%。

提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週

少5於件。

人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數，

招募費用需在預算內。

第十三页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法的分類：

依時間分：過去導向評估：偏重已發生的工作事件。員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表

法、強迫選擇法、重要事例法與行為定錨

法。員工績效相互比較：排列法、交替排列法

、配對比較法、強迫百分比分配法。未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估

目標管理法、自我評估法、心理評估法、評量中心法。

依內容分：特質導向、行為導向與結果導向。

第十四页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法的分類：

依內容分：特質導向：依工作內容與工作者特性評估。

如忠誠度、值得信賴、有創造力、有自信、有團隊精神。

適用於員工工作潛能、人際關係、溝通能力之評估

。包括交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。行為導向

：依工作過程評估

。如做了些甚麼、如何去做

。

包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。

結果導向：依工作結果評估

。如做出甚麼。

第十五页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：評估尺度法。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止評估向度12345678910說明績效性協調性領導能力規劃能力績效指標分數越高越佳。如1代表非常差、10非常好總分評估者評估日期總評第十六页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止評估項目是否說明會主動提供意見嗎?具備足夠工作知識嗎?能受同仁尊敬嗎?總分評估者評估日期總評第十七页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：強迫選擇法。不給評估者各向度之權數。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止選擇評估項目說明(2)1.待人非常熱誠嗎?

2.具備足夠工作知識嗎?(1)1.做事每有效率嗎?

2.能和部屬維持良好人際關係嗎?總分評估者評估日期總評第十八页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止日期優良事蹟日期不良事蹟9/12年度計畫簡報表現良好9/19工作時上網聊天總分評估者評估日期總評第十九页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：行為定錨法。量化的績效尺度上，加註評估標準。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止向度行為描述說明知識與判斷績效極優

7知道商品價格，能發現標價或錯誤的標價

6.5知道那些商品價格價格經常變動

1完全不知道商品價格

績效極差態度總分評估者評估日期總評第二十页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：排列法。評估期間年月日起至年月日止姓名專業知識工作數量工作品質總分等級1.Tony121412.Lisa3553.Andy5444.Linda2335.Amy412總分評估者評估日期總評第二十一页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級姓名等級姓名16273849510第二十二页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。員工1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy

6.David7John分配人數12211評等最優優良上可劣工作技能12,73,564工作品質26,71,354創造力協調性受評者總分總分評估者評估日期總評第二十三页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估方法：配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數不宜過多。屬性：創造力1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy1.Tony+--+2.Lisa----3.Andy++++4.Linda++--5.Amy-+-+總分評估者評估日期總評Lisa在創造力上表現最佳，Andy表現最差。第二十四页，共五十九页。​

績效管理概論績效需求分析：視組織為與外在環境交互影響的系統

，並以檢視組織整體績效，用以解

決績效問題之研究方法與流程。

分為四個主要部份：組織分析。分析績效問題的成因。訓練需求評析：當績效問題確認由缺乏知識技能造成時進行，包含：訓練需求評析：

(1)那些員工因缺乏知識技能造成績效差距。

(2)這些員工缺乏那些知識技能。

(3)這些員工學習知識技能應到何種程度。工作分析：

解析與績效差距有關的一般或特殊的工作，

並針對工作內容分析所必須的知識與技能。以

規劃訓練所必須之資訊。第二十五页，共五十九页。​

績效管理概論績效需求分析：訓練需求評析：訓練需求評析。工作分析：。工作者分析：瞭解員工實際具備的工作態度與

知識技能與組織所要求的標準或達成工作要求

必須具備的工作態度與知識技能之差距。以供

組織規劃人才資料庫與長期培訓依據。第二十六页，共五十九页。​

績效管理概論績效需求分析之架構：確認績效問題瞭解評析目的分析組織文化與整體績效確定績效差距

分析並定位績效問題的成因辨別訓練或非訓練問題訓練問題?管理方向著手解決問題否是組織分析實際績效–理想績效

=績效差距第二十七页，共五十九页。​

績效管理概論績效需求分析之架構：訓練需求分析1.程序性工作分析

2.程式性工作分析

3.知識性工作分析工作者分析向決策者呈報訓練者評析第二十八页，共五十九页。​否

績效管理概論績效需求分析之架構：描述績效差距差距重要嗎?缺乏知識技能操作過?是實際績效–理想績效

=績效差距忽略否是是否績效好受罰安排訓練除去處罰是無獎勵誘因是安排誘因績效對個人重要嗎?安排誘因最近操作過?是安排練習否安排回饋是有障礙?除去障礙是第二十九页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理之基礎為績效評估：績效評估檢視組織人盡其才(契合)的工具。

員工與工作、員工與組織、員工與他人之契合。績效管理連結績效評估與人力資源管理。

透過人力資源管理，將組織策略目標轉換成員工個別績效項目的制度與方法。績效管理連結績效評估與企業策略。

運用績效評估以強調執行策略所需的行動，引導員工朝向策略目標。績效管理係連結員工績效與組織績效。

運用績效評估，將員工績效與組織績效結合，最終目的在提升組織整體績效。第三十页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理與人盡其才(契合)

：績效管理達成個人目標，即組織人盡其才(契合)

員工與工作、員工與組織、員工與他人之契合。員工與工作契合：個人特徵(人格、性向…)與

工作屬性契合程度越高，則員工工作績效與工

作滿足越高。員工與組織契合：個人價值觀與組織價值觀契

合程度越高，則員工工作績效與工作滿足越

高。員工與他人契合：主管與部屬在價值觀、行事

風格程度越高，則員工工作績效與工作滿足越

高。績效評估為檢視契合的工具。第三十一页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理與人力資源管理：人力資源規劃

透過績效評估提供目前員工狀況及企業未來發展方向，而人力資源部門可依據企業目標規劃人力資源的發展方向，並針對個別員工之未來發展進行輔導。訓練與發展

透過績效評估提供目前員工缺乏知知識與技能以供人力資源部門擬定訓練計畫，引導員工參與訓練，同時發展適合企業方向之訓練。薪資規劃

運用績效評估，提供調薪之依據。優秀員工受到鼓勵，績效差隻員工受到激勵。第三十二页，共五十九页。​發展是否為明日工作預作準備?改善績效否?能否區分績效優劣，與未來發展潛力?激勵否?薪酬績效評估訓練發展甄選任用是否選擇具有績效良好潛力者?能否區分績效水準，作為新酬之依據?能否提供訓練發展所需資訊?績效評估與

人力資源管理第三十三页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理與企業經營策略：

經營策略為組織在追求目標時，界定它與環境之關係

以及因應環境挑戰，所採取方式或反應。

經營策略代表為建立長期競爭優勢所選擇的經營重點。績效管理與企業經營策略的關係

經營策略關鍵成功因素績效評估項目與標準部門與個人績效責任競爭優勢第三十四页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理與企業經營策略：績效評估為一種策略控制流程。強調執行策略所需的行動，引導員工朝向策略目標。公司策略任務說明目標與策略部門策略任務說明目標與策略功能與職掌個別職位職掌工作項目責任範圍個人績效計劃績效目標績效項目績效評估方式行動計劃第三十五页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理與企業經營策略：績效管理策略因經營策略不同而不同。

主要在績效評估標準之選定。

譬如：長期目標vs.短期目標

個人績效vs.團體績效

著重結果評估vs.著重過程評估

與同業競爭者比較vs.與自己過去績效比較

而

低成本策略---設立個人與部門之成本目標與責任。

差異化策略---設立品質標準，強調發明與創新。

專業化策略---設立核心職能與標準。

第三十六页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理與企業經營策略：績效管理策略因其目的不同分為控制導向：利用績效評估結果作為調薪與晉升之

依據，藉由公平合理薪資分配，引導

員工完成組織交付的任務。

常用方法如目標管理。發展導向：協助表現差的員工改進績效，表現好

的員工給予持續發展的機會。

常用方法如3600回饋。策略導向：為最重要之功能。企業期望將員工的

行動與組織策略目標充分結合，藉績

效評估與回饋系統，檢視組織的流

程、制度、學習與創新等核心能力。

常用方法如平衡計分卡。第三十七页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理與企業經營策略：績效管理策略因其目的不同分為績效管理導向主要目的實施方法控制導向側重薪資晉升目標管理發展導向側重績效改進3600回饋策略導向側重策略執行平衡計分第三十八页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理制度：目標管理即是制定工作目標及行動計畫，然後依目標進行有效的管理方法。(給目前進行的工作回饋)

分為四個階段：年度公司總目標部門目標設定決定部屬工作目標目標管理評估結果控制及改善工作主管部屬內在環境外在環境第三十九页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理第一階段：目標管理設定：由上而下逐層展開目標，將公司總目標傳遞每一成員，稱為目標展開有效結合個人工作目標與組織工作目標。組織每一份子皆依職責分擔組織總目標。

(績效指標明確)目標管理原則為取得共識，上下層目標統一。目標確定必須明確(可量化)、可行

、有挑戰性

、具

體(清楚、書面)與可驗證

。

第四十页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理第一階段：目標管理設定：由上而下逐層展開目標，將公司總目標傳遞每一成員，稱為目標展開目標展開。組織目標部門目標部門目標部門目標員工目標第四十一页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理第一階段：目標管理設定：目標展開。目標來源上級目標展開而來其他部門目標展開而來工作目標員工自設目標

向上級呈報其他部門目標展開而來橫向支援目標第四十二页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理第一階段：目標管理設定：設定工作目標：與部門主管討論年度目標與績效標

準。為員工建立清楚明確定義之目標描述。

工作目標明確指出目標動詞、目標項目與目標水

準。

如提高(動詞)月營業額(項目)至少100萬元(水準)

降低(動詞)客訴案件(項目)至少10%(水準)第四十三页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理第二階段：執行計畫：發展達成目標的行動計畫，授權員工實施此

計畫。

主管與部屬討論如何實現計畫目標，確認完

成任務的必要步驟，相對應的評估方式與責

任鑑定。

必須決定：工作條件、實行方法、目標進度

與達成期限。目標管理第三階段：

發展過程檢查：掌控工作發展情況，以檢視是否須修

正、是否出現危機。

包含日常檢討、定期檢討與績效評估。

檢視：實際目標進度與預定目標進度的差距，找出原

因，擬定縮小差距的對策。

第四十四页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理第四階段：自我調節：主管與部屬對工作行為做必要改善。依據績效評估評估員工能力，預測員工未來潛力。思考員工工作目標的設定。思考員工發展計畫。績效面談，探討績效問題，設定員工工作目標與擬

定員工發展計畫。依績效評估執行人力資源決策。

第四十五页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理式績效管理架構：公司依願景及長期目標訂定年度目標部門依公司目標訂定初步部門目標與績效衡量方法部門主管與員工達成目標共識與績效指標員工依部門目標訂定與職掌相關之目標部門主管為部屬提出部門目標訂與個人目標第四十六页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理式績效管理架構：目標正式實施目標定期與年終檢討公司目標達成率與整體績效的檢討與人力資源相關功能與制度結合依公司營運環境變動修正既定目標第四十七页，共五十九页。​

績效管理概論目標管理之PDCA：Plan目標展開、目標面談、目標設定Do執行工作計畫Check日常定期自我檢討與績效評估Action績效面談、設定工作目標、擬定員工

發展計畫、執行人力資源決策第四十八页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估體系：擬定公司發展目標設定部門目標設定員工目標業務執行設定員工應達成業務目標

員工業務執行能力發展

目標本人實際工作表現

主管之指導與查核第四十九页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估體系：目標完成狀況客觀數據檢定

結果自我評價績效評估第一次評定職屬主管

業績表現、執行態度與能力績效評估第二次評定上一級主管視情況調整評估結果最後評估結果與回饋告知、面談評估結果的應用人事訓練、升遷、薪資、任用與人事研究主管與部屬面談給予指導建議及往後工作目標第五十页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估體系：人力資源系統建立

員工資料卡

能力開發表調整組織發展策略與計畫利用

人力資源、組織計畫之綜合性展望第五十一页，共五十九页。​

績效管理概論績效評估體系：人力資源系統建立

員工資料卡

能力開發表調整組織發展策略與計畫利用

人力資源、組織計畫之綜合性展望第五十二页，共五十九页。​

績效管理概論3600回饋：以全方位的觀點進行人才評估，藉由員工本人、上司、直接部屬、同事、顧客從各個角度評估員工績效表現。第五十三页，共五十九页。​

績效管理概論傳統績效評估之缺點：績效評估制度，似乎與公司競爭優勢無關。績效評估制度，似乎無法滿足客戶需求。績效評估制度，似乎並未鼓勵員工創新與學習。績效評估制度，只重視短期績效，而忽略企業長期境經需要。第五十四页，共五十九页。​

績效管理概論績效管理與平衡計分卡：至2000年止，全球1000大企業40%中導入平衡計分卡。將行動與願景結合，以績效管理使組織全體朝企業目標努力達成公司使命。它以平衡為訴求追求短期與長期目標、過去結果與未來績效、財務與非財務目標、外部與內部績效的平衡狀態。分成財務、顧客、內部流程與學習成長等四各構面，分別設計適當績效指標，提供公司營