11745战略管理与伦理《考点精编》

11745战略管理与伦理《考点精编》-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KIIPAGEPAGE22第一章战略管理与伦理概述【选择】企业战略在激烈竞争的市场中，为求生存和发展长远性、全局性的规划企业远景和使命竞争行动和管理业务的方法。【选择/简答】企业战略的主要特征：①总体性长远性指导性现实性性、⑥竞争性创新性、⑧稳定性。【选择/简答】企业战略的要素：①产品与市场范围首先要确定提供的产品进入的市场领域。②增长向量。这一要素强调的是企业要明确市场的发展方向。企业通过市场渗透市场开发产品开发多元化来实现业务的增长。③竞争优势。这一要素指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手比所具有的优势特征和条件协同效应若干有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。协同效应表现在三个方向：销售协同效应；行协同效应管理协同效应。以上四个要素相辅相成，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域明确寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势企业获利能力的保证协同效应企业获利能力实现的“加速器”。【选择/简答】企业战略层次：一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的。企业根据规模大小不同，选择企业战略的层次也不一样。例如，从事单一业务经营的中小企业，其战略一般应分为两个层次，即公司战略和职能战略多元化经营的大型企业层次，即公司战略、业务战略和职能战略。公司战略是一个企业的总体战略的总纲最高行动纲领。业务战略是在公司战略的指导下，各个业务战略单位，为取得某一特定领域经营成功定的行动方案和经营策略。职能战略贯彻、实施公司战略和业务战略战略、②业务战略、③职能战略。【选择】企业战略管理制定战略决策，实施战略方案和的动态管理过程。【简答】企业战略管理的任务：①提出企业的战略展望，指明企业的发展方向与愿景，使所有企业员工对企业的一切行动有一种目标感；②确立企业的使命，明确企业当前的业务范围；③建立目标体系，将企业的未来发展蓝图从战略愿景转换成企业目前达到的特定业绩标准；④制定为完成和执行所采取的战略；⑤有效地实施和执行所选择的战略；⑥行绩效评价。【简答】企业战略管理的特征一种高层次的管理一种整体性的管理一种动态性的管理重在改进效能职能重在改进效率。【案例】战略管理的过程三个环节。战略分析企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括环境内部环境的分析。战略制定和选择主要包括公司战略制定的选择、竞争战略的选择、方案的选择。战略实施与控制包括战略实施战略制定两个方面，其中战略实施包括五个方面的内容。善的过程。【简答】战略实施包括内容：①组织结构的建立与调整；②资源的规划与配置；③战略实施过程中企业家的角色定位与培养；④如何形成与企业战略相适应的企业文化；⑤企业的核心能力从而将企业战略落实为行动。【案例】战略管理理论的发展（主要经历了三个阶段）：（1）以环境为基点经典战略管理阶段；（2）以产业结构分析竞争战略管理阶段；（3）以资源、知识核心战略管理阶段。只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代、可扩展准时，它们才成为核心竞争力。其中以环境为基点的经典战略管理理论的核心思想主要有：①企业战略的基点是适应环境；②企业战略的目标在于提高市场占有率结构的变化与之相适应。【选择】伦理处理人与人、人与社会规律和准则。【选择】道德社会意识形态长期进化一种制约，是在一定社会关系下，人之间以及人与社会之间关系的行为规范总和。【选择】伦理关系是在人们的生产和生活的历史好坏、善恶、正邪价值取向的人与人、人与世界的客观必然性关系空发明制造，它覆盖了人类生活的各个层面和全部过程。【选择】企业伦理是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。【选择/简答】法律，即人类在社会层次的规则，社会上人与人之间关系的特殊规范。它具有以下特点：①法是统治阶级意志的体现；②法是由国家规定和认可的；③证实施的。【选择/简答】伦理与道德的关系：理解为整体与部分的关系，伦理是整体道德是部分，道德是伦理发展中的一个环节方式和手段。【选择/简答】伦理与法律的关系：①伦理关系先于法律关系而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理；②强调伦理的一部分。【选择/简答】法律与道德的关系：相互依赖，相辅相成，又相互区别。两者的区别道德是一种非强制的手段主要靠着规劝、评价、示范、激励，道德的标准多层次，弹性大法律则具有强制性的约束力，它有明确、严格、统一、不容争辩【案例】企业战略管理中的基本伦理矛盾：自利与他利的矛盾：企业的基本属性实现自我利润最大化。“利他”是企业的非理性选择。：等价交换公平竞争有效监督等。经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾：是自始至终贯穿于企业活动的两对基本伦理矛盾。可持续发展理论保证人与自然，人与社会实现可持续发展。的目的是为了人的幸福和全面发展恢复人的主体性地位及人的价值和尊严基本伦理矛盾是决定企业生存与发展的核心矛盾，是对企业战略管理伦理本质和伦理规律的揭示。【选择/简答】可持续发展是自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。可持续发展思想包括三方面的含义：①保持资源的永续利用；②和谐相处，建立生态文明；③经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。【选择/简答】企业战略管理中的伦理关系：企业战略管理中的伦理关系主要包括企业发展与利益相关者的关系企业发展与自然生态环境的关系处理的是业务关系，深层次蕴含的是企业发展中必然要处理的人与人、人与社会、人与自然的客观伦理关系。【选择】利益相关者狭义论者认为，企业的相关利益者，是一些个人或群体业务、绩效都存在着利益关系、权益主张关系或者股份关系。义论者认为，企业利益相关者是指那些能或群体。【选择】循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心“减量化、再利用、再循环”原则低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，对“大量生产、大量消耗、大量废弃根本变革。24．【案例】“可持续发展”理论的伦理道德原则主要包括：可持续发展认为人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用，使生产和消费适度增长。可持续发展要求人类要与自然界和解。人作为最高等的生命物质，有义务、有责任尊重自然界其他物种的存在权利。25．【选择】生态文明：人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。

第二章企业愿景、使命与伦理追求【选择】企业愿景是一副关于企业未来的发展蓝图向的一种高度概括。【选择/简答】企业愿景的构成要素：①界定企业的当前业务确定企业的发展方向界定实现发展规划的具体步骤我们如何达到那里的问题。④确定衡量效益的标准界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。【简答】企业愿景的作用：①高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构清晰的认识；②降低给公司管理决策上所带来的风险；③底层管理部门依据它制定部门使命，设置目标体系，制定部门和职能战略；④激励公司员工景作出自己的贡献。【选择】企业使命是管理者为企业确定的较为长期的生产经营总方向、总目标的、总特征和总的指导思想。【案例】企业使命的界定：①顾客的需求，即企业需要满足顾客的什么需求；②顾客群，即企业的对象是谁；③满足顾客的需求的方式，即企业采用的方法。【案例】在具体阐述企业使命时，企业需要注意哪些方面：①企业定位；②企业理念；③公众形象；④利益群体还应做好以下工作：①判断要求者；②理解要求的作用③协调各种要求；④协调企业使命形态要素之间的关系。【案例】愿景与使命的本质区别：企业愿景考虑的是企业未来的发展道路企业使命考虑的是企业目前如何把经营重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求企业使命着企业高层管理者的价值观企业发展力图为自己塑造的形象，本企业与同行其他企业在经营目标上的差异，，以及企业试图满足顾客的基本需求，并为企业目标的确立与战略的制定提供依据。【选择】企业战略目标：对预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标一般有三个部分组成：①预期实现的战略目标；②实现目标的时间表；③实现目标程度的指标【简答】好的战略目标应具备的特点：①简明和定量：必须至少有一个指标可以衡量目标的进展情况；②具体：要提供明确的关于需要完成目标的内容信息；③适当：必须与组织的愿景和使命一致；④可实现：必须具备挑战性但确实可以实现；⑤有时限的要求安排。【简答】战略目标制定的重要作用：①企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点；②企业战略目标是企业战略实施的指导方针企业战略控制与评价的标准目标能够使企业使命具体化和数量化；⑤战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。【选择/简答】战略目标包含的主要内容：①市场目标；②技术改进和发展方向的目标；③提高生产力方面的目标；④财务与实物资源取得和占用方面的目标；⑤利润方面的目标；⑥资源方面的目标；⑦员工积极性方面的目标；⑧企业社会责任目标。【简答】伦理导向下企业战略目标的特征：①有明确的价值观和伦理观；②超越法律；③强调自律；④履行社会责任；⑤追求卓越。第三章企业外部环境分析【选择】企业的外部环境是指市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接地影响企业的战略管理过程。一般来说，包括两个层面：①宏观环境分析；②境分析。【选择/案例】宏观环境政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素：①政治和法律环境是指那些政治要素和法律系统运行状态。主要影响特点是：直接影响企业活动、企业难以预测、不可逆转性经济环境经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策主要分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制经济政策这四个方面科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素该要素直接相关的各种社会现象的集合四个基本要素社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。④社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯信仰和价值观念、行为规范生活方式、文化传统人口规模与地理分布变动。【选择】行业一些公司构成的一个群体，他们的产品和服务有着众多的相同属性，以至他们为了争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。【选择】一般进行行业分析的主要方法行业的经济特性分析、析和行业竞争环境分析。【案例】行业经济特性分析：①市场规模；②竞争地域范围；③市场增长率及行业目前寿命周期中所处的阶段；④行业内企业的数量级相对规模；⑤购买者的数量与相对规模；⑥的程度；⑦分销渠道的种类；⑧产品特色及技术和革新的发展趋势；⑨竞争对手的产品服务是否具有差异化；⑩行业中的企业是否形成规模经济；⑾行业中的企业是否具有学习和经验曲线效应；⑿行业的获利能力；⒀行业进入和退出的难度及必要的资源；⒁行业的演变等。6．【案例】行业成功关键因素是指那些市场中占优势地位的因素特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影响公司盈亏的业务成果。常见的几种关键成功因素：①与技术相关的关键成功因素。②与制造相关的关键成功因素。③与分销相关的关键成功因素。④与市场营销相关。⑤与技能相关的关键成功因素其他类型素。【案例】波特五力模型：波特认为，行业中的竞争力量一般是由五种因素形成，他们是潜在竞争者、供应者、购买者、替代品行业内竞争者内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。【案例】常见的进入壁垒：规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。【案例】预期的报复：①一种对进入者勇于报复的历史；②条件进行反击；③已立足企业深陷该行业；④行业发展缓慢。【案例】退出堡垒：退出障碍是指那些迫使投资效益低，甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素，主要有①固有资产高度专业化；②退出成本过高；③度；④感情障碍；⑤政府和社会的限制等。【选择】行业内竞争对手争夺地位的方式：价格竞争广告战产品引进增加顾客服务、保修业务等。【案例】产业内企业的竞争程度与下面因素有关：①众多的或势均力敌的竞争对手；②增长缓慢；③高固定成本或高库存成本；④缺少产品差异化或转化成本；⑤大幅度增容；⑥壁垒大。【案例】针对替代威胁，行业内企业往往采用的措施：①行业内企业采用集体联合方式进行反击；②通过降低成本或改进产品，降低性价比；③提高顾客转换成本；④的新用途；⑤转向最少受替代威胁的细分市场；⑥当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业；⑦因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。【选择】买方行业的竞争手段压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以以行业利润作为代价的。【案例】买方的侃价实力主要取决于以下几个方面：①购买数量；②购买产品占全部费用或购买量的比例；③购买产品的标准化程度；④购买者转换成本不高；⑤购买者盈利低；⑥采用后向一体化；⑦供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响；⑧的信息。【案例】供应商变得有讨价还价能力的条件：①少数几家公司控制供应者集团；②能与供应者所销售的产品相竞争；③作为购买者的企业不是供应者的重要客户；④是购买者从事生产经营的一项重要投入；⑤供应者集团的产品存在着差别化。【选择】前向一体化略。【选择】后向一体化产的战略。【选择/案例】低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新产业转型、新能源开发减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。【简答】低碳经济的两个基本点：①它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活动低碳化，把态经济效益；②它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的能源消费生态化形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。【案例】如何做到天人合一积极参与到发展低碳经济，一方面要积极承担环境保护责任另一方面是调整经济结构，提高能源利用效率，发展新兴产业，建设生态文明。【案例】发展低碳经济对中国企业带来的挑战：①工业化、城市化、现代化加快推进中国，正处在能源需求快速增长阶段，“高碳”特征突出的“发展排放”，成为中国可持续发展的一大制约。②“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限。③中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业。④作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。23．【案例】面对气候变化，中国将继续采取的措施：①加强节能、提高效能工作。②可再生能源和核能。③大力增加森林面积。④大力发展绿色经济。第四章企业资源能力及商业模式分析【选择】企业资源是企业排他性拥有的可以给企业带来增值的所有要素包括两种形式：有形资源和无形资源。【选择/案例】有形资源看得见、摸得着自然的和社会的各种资源（如土地、河流、矿山、森林、公路、桥梁、港口、机场等）。有形资源主要包括企业用来为客户创造价值的实物资源、财务资源组织资源。①金融资源现金和现金等价物公司的信用等级公司与资本市场良好的关系实物资源工厂和设施生产地点设备组织资源企业的战略规划、员工开发评价和报酬系统。【选择/案例】无形资源是指，随时间演变累积形成并与企业融为一体的，具有独特的惯例和实践成果主要包括：人力资源、技术资源、品牌资源源。①人力资源是指存在企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被鼓励起来的员工等和可供企业利用的外部人员的总和。②技术资源软件方面的知识和解决这些实际问题而使用的设备、工具等软件方面的知识品牌资源品牌名称、产品品牌、服务品牌、企业品牌、客户忠诚度其他创新的企业文化。【选择】超级竞争的本质是使竞争循环的周期大大缩短。【案例】在超竞争条件下，产生新的资源：信息资源：企业生产及管理过程所涉及到的一切文件、资料、图标和数据等信息的总和。管理资源：企业资源在进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动。市场资源在市场中存在的，虽不受企业控制，但却独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所拥有的资源。时空资源：企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济时空时间资源是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间空间资源是指用的、承接现实经济要素运行的自然空间。企业文化：在企业实践中，逐步形成的为念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业的伦理资源：企业道德企业声誉是企业的伦理资源。【选择/简答】市场资源主要有以下几种：①关系资源；②杠杆资源；③社会资源；④化资源；⑤其他市场资源。【选择】企业道德是企业对各种客观存在的伦理关系和谐有序的社会秩序的领悟客观伦理关系的规律转化为企业主体意志的自律的道德要求与行为规范。【选择】企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及效果好坏、大小的程度。9．【选择】企业主体的道德是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。企业道德为两部分：一部分是企业成员（包括领导与员工）对于企业与社会的道德，称之为企业的“私德”，是，另一部分是德，称之为企业的“公德”。【选择/简答】企业主体品德的内容爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会企业主体品德(私德的核心内容爱岗敬业是和基础。敬业乐业、勤业和精业构成。【选择】道德认识是个人对于伦理关系事实及其伦理必然性规律的要求的认知，是道德概念道德价值道德标准道德规范的知识的了解和把握。【案例】社会责任大体分为四个层面：①最基础的层面是企业的经济责任造财富。②企业的法律责任守法经营、依法纳税企业的伦理责任，维护社会进步、促进人类发展。④企业最高的社会责任是用它从社会获得的利益，通过慈善的手段回报社会、投资环保，保护地球，扶助弱小、支援受灾的国家和地区。企业声誉企业道德的社会形象知名度、美誉度和信任度构成。【选择/简答】企业声誉的特征：①形成因素的多样性；②形成时间的长期性；③的脆弱性；④产权的专有性。【简答】常见的企业能力有：①筹资能力；②财务控制能力；③战略决策能力；④能力；⑤分销能力；⑥成本控制能力；⑦新产品开发能力；⑧客户服务能力；⑨内部管理能力；⑩人力资源开发与管理能力。【案例】企业资源与能力的关系：①企业资源稳定性，企业能力突变性；②企业资源具有可转移性，企业能力很难被转移；③资源是能力的基础。【案例】一项资源是否有价值的判断方法：①适用性和服务有多大的贡献。②稀缺性是指。③专用性是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。【简答】企业资源和能力对企业战略的意义：①；②发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键。19．【案例】企业经常出现的错误是为了短期的财务压力放弃培养关键资源和能力，对关键资源和能力有所损害。这些损害行为一般有：①将品牌应用到不适当的领域，使品牌形象受到损害②为改善财务状况，放弃对关键技术和设施的投入；③没有选择的多元化，使资源投入到不必要的地方；④减少对员工的培训；⑤裁剪关键的员工等等。【选择】商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。【案例】商业模式基本构成因素：①产品与性能；②目标市场；③定价与收益；④广；⑤生产方式；⑥外部合作。【简答】商业模式对企业的管理实践的意义：①商业模式是企业可操作的竞争工具模式是企业管理决策的基本内容企业竞争实力的重要组成部分；③商业模式更加深刻的认识自身情况，从而推动企业的创新。【选择】商业模式创新企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化式，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。24．【选择】熊彼特提出创新是把新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系，具有五种形态：开发出新产品推出新的生产方式、开辟新市场获得新原料来源态。25．【案例】商业模式创新的特点更注重从客户的角度思考设计企业的行为视角更为外向和开放；②商业模式创新体现得更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整；③从绩效来看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它有可能开创一个全新的可盈利的产业领域；即便提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力和更大的竞争优势。26．【案例】商业模式创新的方式：①重新定义顾客需求的商业模式创新；②重新定义产品/服务的商业模式创新；③重新定义收入模式的商业模式创新；④重新定义生产模式的商业模式创新；⑤重新定义合作模式的商业模式创新。第五章公司的治理结构与利益相关者【案例】公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度架构，又是公司内部划分权利。我国采用“三权分立”制度，即决策权、经营权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。【选择】“股东治理”模式依据契约向参与公司经营并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权使企业在股东的治理下运营英美模式公司的目标仅为其财务目标是单一的，即股东利益最大化，强调个人主义。3．【选择】“共同治理”模式日本欧洲大陆模式在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表参加，其目的是发挥利益相关者的作用。特点尊重人和，提倡集体主义，注重劳资的协调。4．【简答】公司治理结构原则主要内容维护股东的权利确保全体股东受到平等的待遇确认利益相关者的合法权利，并鼓励其为创造财富和工作机会以及保持企业财务健全而积极地进行合作；④应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效管理，并确保董事会对公司和股东负责。5．【选择】委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称性，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。【简答】委托代理关系形成的基本条件存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条件下各自追求效用最大化。②险，而他们掌握的信息处于非对称状态。【简答】委托代理关系的法律特征：①代理人在委托人的授权范围内行使代理权，实施代理行为；②委托人的利益依赖于代理人的行为；③代理人以委托人的名义实施行为，律后果要由委托人承担。【选择/简答】现代企业委托代理关系的类型：①股东大会和董事会之间的委托代理关系；②董事会和管理当局之间的委托代理关系；③管理当局和各部门经理之间的委托代理关系。9．【选择/案例】利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部群体【选择/案例】直接利益相关者指对公司投入了专用性资产的自然人和法人，或与企业生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。直接利益相关者包括股东、经营管理者、员工、债权人、消费者和供应商以及经销商等。企业对股东的责任：在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。主要有：①企业对股东最基本责任是对东权利的尊重对股东的资金安全和收益负主要责任营和投资方面的信息。企业对员工的责任：①企业为员工提供薪酬和法定的福利职业生涯发展等都负有道德上的责任。企业对消费者的责任为消费者提供质优价廉、安全、舒适的产品求和精神需要。【选择/案例】间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。间接利益相关者包括政府、社区、环境企业对政府的责任社会公益事业、福利事业和慈善事业，是企业服务社会、造福人类的体现。企业对社区的责任：企业积极主动地参与社区的建设活动，利用自身的产品优势和技术优势扶持社区的文化教育事业和社区公益事业为社区人民创造良好的生活环境等。企业对环境的责任：①，努力做到尊重自然、爱护自然、合理的利用自然资源；②企业要以绿色价值观为指导绿色生产和绿色消费。

第六章战略管理的分析法【选择】SWOT分析法对外部环境条件内部资源能力导企业进行战略选择和制定。S：优势，企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。W：劣势，企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。O：机会，企业具有的外部市场机会。T：威胁，企业面临的外部威胁。【选择/简答】SWOT分析法的步骤：①全面扫描业务；②SWOT；③匹配和选择；④战略调整。SWOTOS、OW、TSTW四种条件下的战略选择：OS战略：使用增长型战略增加资源投入，巩固竞争优势用，必要时集中利用所能支配的资源。OW战略：使用扭转型战略加强投资将劣势转换为优势力情况下，将业务放弃给竞争对手。ST战略多种经营战略将威胁转换成机会营重点放在有利可图的市场上；开发新产品和服务。针对TW战略防御型战略采取放弃或撤退战略；防御战略。【选择/简答】SWOT分析法的局限性：①很难估计外部的机会和威胁；②部优势和劣势；③机会和威胁、优势与劣势同时具在每个因素的重要程度难以评估。④SWOT分析法是静态分析法，环境是不断变化的，动态变化。⑤SWOT分析法注重与某个产品市场，不利于多元化经营的企业。【选择】波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）2060组合分析法。【选择】波士顿矩阵的原理：企业经营需要持续的现金支持，不同的业务有不同的现金流。现金流的主要来源是商品市场和资本市场，其中资本市场是主要的。市场增长率本年度市场规模 上一年市场规模相对市场份额上一年市场规模

战略经营单位的销售额【选择】波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域：①“问题”业务。这类业务，处于高增长/低竞争具有最差的现金流状态。②“明星”业务高增长强竞争力具有很大的市场份额。③“现金牛”业务增长/强竞争能够产生较多现金流量。④“瘦狗”业务。这类业务处于低增长/弱竞争地位【简答/案例】波士顿矩阵的局限性：①市场不是处于理想状态，实际值比理想值大，所以波士顿矩阵不是适用于所有规模的企业；②很难评估市场增长率市场吸引力不仅仅是由市场增长率决定的；③市场细分难以把握；④没有考虑到其他企业家的因素进行分析，不能进行动态分析反映企业长远的发展；⑥没有考虑业务之间的关联系；⑦从其他途径得到资金；⑧市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。【选择】通用矩阵又称行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。通用矩阵横轴表示业务的竞争地垃引力。【选择/简答】影响行业吸引力的因素行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、场结构、竞争结构、技术及社会政治因素。【选择/简答】影响经营业务竞争地位的因素：、市场增长、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等。【选择】价值链分析法企业的活动看作一系列价值创造内部活动的分解有助于企业建立竞争优势。该方法首先由迈克尔·波特教授提出。13．【案例】企业价值链分析的基本活动：基本活动包括：①进货后勤是指与接收、存储和分配产品投入有关的活动。比如仓储、库存管理、车辆调度等。②生产作业包括测试、印刷和厂房设施管理等。③发货后勤有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动。比如原材料搬运、订单处理和进度安排等。④经营销售指品和服务，以吸引他们购买的手段的活动。比如广告、促销、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价等。⑤服务所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动装、维修、培训、产品调适、零部件供应等。辅助活动包括：①企业基础设施管理、计划、财务、会计、法律、政府事务系列活动组成。②人力资源管理是由对人员的招聘、启用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。比如雇用工程师和科学家，与工会谈判。③技术开发准备文件和运输物资的技术、生产设备的技术、产品的技术。④采购企业价值链投入的职能。比如原材料购买。【选择/简答】企业价值链的理解可以不断细分的的；各行业各企业价值活动的侧重点不同基础是企业资源。【选择/简答】企业伦理分析法的两条标准：①企业在追求利益最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；②利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。16．【选择】伦理分析法是指用形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。17．【案例】企业伦理分析法的步骤：①对备选的战略决策做出伦理判断；②继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析；③进行伦理核查；④理性地做出符合伦理的企业战略决策。18．【选择/案例】非伦理行为的表现形式自利交易操纵信息反竞争行为价值链上的机会主义行为（针对供应商、互补供应商和分销商）、低于标准的工作环境破坏环境和腐败等。19．【案例】为什么某些管理者会采取非伦理的行为：①个人伦理素质和道德准则行为有着显著的影响。②管理者重视经济利益，忽略伦理判定。③管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。④高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。⑤非伦理领导。第七章竞争战略分析与企业伦理评价【选择】一般竞争战略有三种：针对宽域市场的成本领先战略差别化战略的重点集中战略。【选择】企业领先战略加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务2070视的。【案例】企业采用成本领先战略的原因：①对潜在竞争者形成进入障碍；②对供应者增加讨价还价的能力；③；④对需求方增加抵抗能力；⑤势。【案例】采用成本领先战略的条件：①；②该行业的产品是否标准化；③大多数购买者是否以同样的方式使用产品；④产品是否具有较大的弹性；⑤是否是市场竞争的主要手段等。【案例】采用成本领先战略的风险：①技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。②行业的新加入者或者追随者通过模仿或用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位。③由于企业将多数精力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销的变化，使成本领先企业丧失市场。④成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势【选择】差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求形成自身竞争优势差异的、独特的产品。【案例】企业采用差别化战略的原因：①对潜在竞争者形成进入障碍。②对供应者增加讨价还价的能力。③对替代品降低替代的危险。④对需求方增加抵抗能力。⑤格优势。【案例】采用差别化战略的风险：①较高的价格。②购买者需要的差别化程度较低者转身竞争对手企业容易失去价格优势企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。【选择】重点集中战略经营的重点放在一个特定目标市场上，定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。【案例】企业采用重点集中战略的原因：①对潜在竞争者形成进入障碍。②成障碍。③增强对供应商的谈判优势。④削弱了购买者的讨价还价能力。⑤额收益。【案例】重点集中战略实施中应该注意的问题：①重点集中战略的实施条件；②选择目标小市场的原则；③重点集中战略的实施时机。【案例】重点集中战略往往在下列时机中能够取得最好的效果：①厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。②没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营。③一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业有很多小市场和细分市场，从而一个重点厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。【案例】采用重点集中战略的风险：①当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势由于技术进步、替代品出现、消费偏好变化等战略目标发生变化，使所希望的产品和服务差距缩小。③竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使场不够集中。④重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。⑤重点关注的市场需求发生重大变化，甚至萎缩，使原有市场分流或者消失。【选择】新兴行业就是新形成的或重新形成的行业。【简答】新兴行业的特点：①技术不确定性。②战略的不确定性。③高初始成本急剧下降。④新成立企业较多自立门户现象普遍存在较多的首次购买者。⑦企业目标短浅决目前的权宜之计。⑧政府干预较多。【简答】新兴行业中企业的战略选择：①尽量赢得在新兴行业中的领导地位。②开发有吸引力的特色产品和性能。③一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。④获取关键的原材料或零配件。⑤选择适当的进入时机。⑥追寻新的顾客群。⑦降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。⑧采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。【简答】高速发展行业的特征：争对手进入该行业；④竞争对手经常采取新的竞争行动；⑤购买者的需求和期望变化很快。【简答】企业面对高速发展行业采用的竞争战略：①积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。②对重大的新事件给予关注，并能做到快速的反应；③创造新能力的能力；④通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。【简答】成熟行业的特点：争夺市场份额的竞争更加激烈；②购买者更加精明，常常很难重复购买；③注重产品质量、服务和价格；④企业面临生产能力过剩的问题；⑤研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化；⑥行业竞争走向国际化；⑦日益加剧的行业内竞争。【简答】成熟行业的竞争策略：①缩减产品系列；②更加注重流程革新；③加强降低成本的管理；④增加对现有顾客的销售；⑤以便宜的价格购买竞争厂商；⑥发展国际化经营，发挥比较优势；⑦建立新的或更加灵活能力。【简答】衰退行业的特点：①衰退原因技术替代、需求转移、人口因素速度的不稳定性；③形成新的需求结构；④退出障碍也影响行业的衰退。【简答】衰退行业的战略选择：①定位战略；②领导战略；③收割战略；④放弃战略。【选择】分散行业是由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。【简答】分散行业的原因：①进入行业的壁垒低；②需要进行专业化；③行业产品和服务市场需求大又多样化；⑦上游与下游行业力量太强大；⑧行业很新，以致一些公司没有足够的资源；⑨运输成本高。【简答】分散行业的战略选择：①采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作“公式化”的管理模式。②成为一个低成本经营者。③通过整合提高顾客的价值。④按产品进行专业化。⑤按顾客类型进行专业化经营。⑥在有限的地理区域上集中。【选择】超竞争环境的特点：于求成为普遍的现象；④社会需求多样性；⑤企业社会责任增加。【简答】超竞争环境的局限性：①竞争区域的局限性；②竞争对手的局限性；③资源积累的局限性；④竞争逻辑的局限性。【简答】奉行超竞争战略的企业应该遵循下列原则：①发展顾客价值是超竞争战略的首要原则；②积极开发新产品、采用新技术；③建立能够增加顾客价值的核心资源和能力；④宽视角地审视自己的竞争领域；⑤将顾客需求变化视为必然。【选择】企业社会责任是指利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。【选择/简答】伦理的主要问题：①维护职工权益；②环境保护；③诚信经营、维护市场秩序；④保障消费者合法权益。第八章公司战略与伦理决策【选择】公司战略，也叫总体战略相关行业；以何种方式进行业务整合等等这一核心问题。【选择】业务战略，也叫经营单位战略何获得竞争优势的问题。【案例】在公司战略中主要考虑的问题是：我们是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务成长战略：纵向成长、横向成长、多元化、地域扩张；企业常用的稳定战略暂停/谨慎前进、保持业务不变、保持利润不变收缩战略扭转战略、出售/剥离、破产清算企业的成长的主要方式有四种：横向合并、垂直一体化、地区扩张、多元化经营。经济：规模经济、范围经济、交易成本经济。要涉及是专业化发展还是多元化发展的问题，关于这部分内容也是公司战略要解决的问题。如果我们选择多元化，还需要了解下面问题：①我们进入哪些行业，如何进入；②我们如何发挥已经进入业务的优势；③相关业务之间如何发挥协同作用；④企业各业务之间如何优化4．【选择】多元化一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。1970年首次提出的以企业某一产品占总销售额的比重P大小来测量该行业多元化的程度。比重比重P≥95%70%≤P<95%P<70%(产品有相关)P<70%(产品无相关)企业类型单一产品主导相关多元化无关多元化多元化程度低度中度高度【选择】相关多元化企业是指企业0.7业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。【选择/简答】相关多元化战略：企业进入与公司现在业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。优点：经营转换、分散风险。【选择】不相关多元化企业0.7项业务之间缺少技术、市场等关联的一种企业类型。【选择】不相关多元化战略技术、市场无关系的战略。【简答/案例】公司进行多元化的原因。（1）外部原因：①产品需求趋向停滞；②市场集中度高；③市场需求的多样性和不确定性；④政府相关政策的影响。（2）内部原因：①获得规模经济；②获得范围经济。③建立进入障碍；④增强对市场的控制力；⑤降低经营风险；⑥保证产品和服务质量；⑦纠正企业目标差距；⑧促进企业加强内部管理；⑨其他原因。例如：企业家的个人原因，企业家对多元化存在很多的误解，如过分强调交易内部化、盲目进入新领域、对风险分散的效应估计过高等。【选择】多元化经营的进入途径一般有内部创业、并购、战略联盟和合资。【案例】内部创业需要考虑的价格和成本问题。（1）花费：①新业务的投资成本；②克服其他进入壁垒的附加投资；③由于现有企业对内部创业企业进行报复而产生的预期成本。（2）其他增加内部创业的投资成本的因素：现有企业的可能反应所造成的影响；③内部创业企业将引发新的一轮行业剩余能力的扩大。【案例】在具有下列特征的行业内，对内部创业企业的报复行为可能发生：①增长缓慢行业；②产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业；③高固定成本的行业；④高度集中的行业；⑤将在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业；⑥现任管理层的态度。【案例】内部创业：企业通过内部的研究开发形成一个新的市场或行业。具体形式：垂直链裂变：最终产品的各种产品。独资新建企业和工厂：经营。技术“副产品”的充分利用：“副产品”，可独立出来生产不同与企业现有产品的产品。人才的充分利用：可以这些人才为核心，组织资源和能力去从事新行业的开拓。【选择】企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展。通过并购，使目标公司经营资源的支配权发生转移，获得对被并购方企业资产的支配权。企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转企业兼并权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。企业收购是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。企业划转是指政府(目标公司的所有者)通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。【简答】我国企业并购的方式：购。⑤二级市场并购。【简答】一般企业并购的具体程序：①搜寻及确定目标公司。②与目标公司接触和谈判。③评估并购战略。④谈判及签订意向书。⑤履行应当的谨慎义务。⑥对被并购企业的现有资产进行评估。⑦签订并购协议。⑧履行相关手续。⑨收购后整合。【选择】战略联盟是指两个或者多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式可以分为三类：①松散的（市场）关系，包括网络组织、机会性联盟等。②契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许经营等。③正式的所有关系，包括联营、合资合作企业等。【案例】经济。②共享有形资源，实现成本的节约。③积聚市场谈判能力。【案例】相关多元化的优势：①将专有技能，生产能力或技术由一种经营转到另一经营中。②将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。⑤可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。【选择】垂直一体化也被称为纵向一体化，指活动的直接拥有。主要包括向供应商的后向一体化向终端消费者的前向一体化。【案例】垂直一体化的收益包括：①防止受到外部市场或成本波动的左右。②对生产、分销有价值产品和服务所需的资产、服务进行保护和控制。③获取新商业机会和新技术。④由于将关键性的活动引入到企业内部，简化了采购和管理程序，省去了与各种不同的供应商和分销商之间的交易过程。【案例】垂直一体化的风险主要包括：①在企业内部，增加了一般管理费、购买设备的资本支出、原材料投入和分销渠道的生产作业等相关的成本和费用。②企业可能无法对外部环境中的变化作出快速反应，从而丧失灵活性。③在价值链中与能力不均衡或需求不足相关的问题。④与管理更复杂的活动相关的额外管理费用。【案例】垂直一体化的替代选择约。短期合约：企业采用为期一年或一年以下的短期合约来购买他们的投入品或者销售他们的产出。优点的供应商和经销商；③适合外部环境变化迅速的行业内的企业。长期合约战略联盟，指。优点与企业共享垂直整合所创造的价值，避免官僚成本。【简答】不相关多元化的价值体现：。【案例】不相关多元化的优势：营获