创新业务模式的三种方法

创新业务模式的三种方法从IBM2006全球CEO研究中，我们看出，在当今不断变化的时代中，业务模式中的创新是CEO获得成功的独到之处。但是，业务模式创新指的是什么？从成功的业务模式创新企业身上我们又能够学到些什么？根据IBM丰富的经验、大量的文献回顾以及针对35个最佳实践案例的分析，我们率先开发出了一种框架，帮助您了解业务模式创新。毋庸置疑，当CEO在如今不断快速变化的全球商业环境中前行时，他们能否具有调整方向并推出业务模式创新的能力是一个至关重要的成功因素。事实上，从IBM2006全球CEO研究中我们了解到，与其它类型的创新相比，业务模式创新与运营利润的增长更为息息相关。但是，确切地说，业务模式创新指的是什么？哪种业务模式创新能够产生最好的收益？无论是我们前面提到的CEO们，还是当前的文献都不能对此提供明确的答案。于是，我们开始着手寻找答案。在我们的研究中，我们首先确定了业务模式创新的三个主要类型，它们可以单独使用，也可以结合在一起使用：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新。然后，我们在全部35个最佳实践案例中对这三种业务模式创新进行比较。在本报告中，我们阐明，只要能够制定正确的战略并进行强有力的执行，每种业务模式创新都能够获得成功。虽然这三种业务模式创新都能够获得成功，但是我们发现，将工作重心放在网络合作（即外部协作和合作关系）的企业模式创新是最为普遍的，在我们所研究的35个案例中，有15个案例（近一半）都使用这种业务模式创新。而且，我们发现，使用网络合作的公司与使用其它战略的公司所实现的财务收益相似。我们还发现，虽然各个地区、各行各业、具有不同的历史/规模以及其它特征的公司都在使用网络合作，但这种策略始终特别适用于相对资历较老的公司。所以，当谈到业务模式创新时，能够利用协作和网络合作，通过多种途径获得成功的业务模式创新成为最普遍的一种方法。其中的关键在于，它能够以新的方式抓住机遇，特别是在全球经济和行业发生显著变化的时期（就像目前这个时间段），从而通过使用符合组织整体实力和愿景的战略，更好地满足客户需求。紧随其后的则是强有力的执行。业务模式创新的重要性在当今快速变化的商业环境中，CEO面临着众多的机遇和来自各个方向的挑战。拿互联网来说，虽然听起来这好像已经是老生常谈了，但是，互联网依然是不断改变全球商业环境的一个重要因素。举例来说，像Google、MySpace和YouTube等很多相对涉足此行业较晚的公司，都在通过互联网证明自己具有不断推陈出新的、革命性的业务模式创新能力。显而易见，在利用这种能力创建全新的行业并彻底改造现有行业方面，确实存在着众多的机遇。此外，随着中国、印度、俄罗斯、巴西以及其它新兴市场的出现，抛开对CEO所造成的困扰不说，机遇与挑战正与日俱增。基于与全球765家公司和公共部门领导进行的访谈，IBM2006年全球CEO调查发现有65%的领导人期望在接下来的两年中自己所处的行业发生根本性的变化。作为一种战略响应，很多CEO都在进行运营和/或产品与服务创新。但是我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍（如图1所示）。正如一名CEO对我们谈到的，“产品和服务可以复制；业务模式才是真正与众不同之处”。

为了进一步探究，我们询问关注业务模式创新的CEO，他们是如何获得这种方法的。绝大多数CEO都提到了重组和战略合作。这也很符合我们对于以下两方面的理解：日益扩展、地理分布越来越广的企业性质；能够在全球的员工中以及与供应商、客户和其他合作伙伴间进行更广泛协作的技术和其他因素。在看似混乱的经济转型时期，一个公司的存亡取决于其能否摒弃陈旧的运营方式，推出新的业务模式。然而，超越这种广义的定义之外，我们所有人（包括CEO们、IBMCEO研究团队、学者以及其他分析人士）都认为，有必要对这一问题进行更深入的研究并提出问题：确切地说，业务模式创新对我们意味着什么，还有，最重要的是，真正影响财务绩效的因素是什么？总体来说，当CEO在竞争激烈的新局势中前行时，能够为他们提供哪些可以遵循的指导方针？凭借FernandBraudel、CarlottaPerez、AlvinToffler以及其他人的努力工作，我们得出了看似混乱的经济转型（例如目前的局势）中的模式。虽然具体理论各不相同，但是，都对科学发现很快产生商业可行的创新这一初始过程有一个总体的理解。这些创新随后将产生新企业的雏形和新业务模式，从而改变整个经济。最后，随着这些创新实践的逐渐成熟并在相对较老的行业中利用这些创新，出现了越来越广泛的企业结构和社会变化（在本地、国内和全球层面）。这一局面一经出现，就会有赢家和输家，而这段时间也往往成为痛苦的调整时期。企业的领导者，如果不能在这种调整时期带领企业继续前行，将导致企业的绩效下滑甚至破产。为了说明这一点，我们将1957年和2007年的标准普尔500强公司进行比较，我们发现，即使是重要的厂商，其排名也会下滑，甚至从名单中完全消失，例如，PanAm和BethlehemSteel。事实上，在1957年的标准普尔500强名单中，只有16%的公司今天依然排名此列。虽然事后可以证明，导致公司业绩下滑或破产的原因多种多样，但是，有一种因素往往可以区别成功者与失败者，那就是能否实现转型，甚至抛弃陈旧的运营方式，并推出新的业务模式。有时，这意味着调整组织内已有的业务部门。它还意味着在变更产品的同时利用核心功能，从而转向新行业。或者，它也可以意味着必须在一个企业中管理多种业务模式。对于无需保护原有模式而专注探索不成熟领域的新公司来说，这种机遇是巨大的。在所有的案例中，持有对未来的可能加以探索的愿景（而非墨守固有的愿景）必将获得成功。知易行难。如今的CEO清楚地了解自己面临的挑战有多艰巨。我们不禁要问，是否存在一个发展路线图，可以在布满荆棘的道路中，指导企业领导成功地实现业务模式创新？业务模式创新框架作为开始，当我们更深入地了解业务模式和业务模式创新主题时，我们发现，它就像是一门艺术，企业领导一见便知，但是，却很难真正对其下定义。研究有关这一主题的文献也同样毫无收获-结果还是一样，对于业务模式或业务模式创新没有一个清晰、一致或从总体上被认可的定义。大家所持的观点各不相同，每种观点的侧重点也千差万别。为了有助于明确这一概念，根据我们丰富的经验、方方面面的文献回顾以及针对35个最佳实践案例的分析和对其它数十个案例的研究，我们开发出了一种框架，可以帮激烈的环境中利用还未被染指的空间并助您了解业务模式创新，并确定了三种主结合其独特的资质。要的战略类型（如图2所示）。

我们确定的三种业务模式创新战略包括：•行业模式：这种方法包括创新“行业价值链”。您可以通过水平移向新行业来实现，就像英国维珍集团那样，从最初的音乐和零售行业转移向航空、铁路、饮料、金融服务等多种行业，从而利用其在消费者管理方面的卓越才能。您还可以通过重新定义现有行业来实现，就像Dell那样，通过消除渠道中间环节，与消费者直接联系，或者像Apple那样，通过iTunes直接为客户提供音乐。行业模式创新还可以包括开发全新的行业或行业细分，这也许是最引人注目的消费者提供包月租赁，而不是普遍的一次方式，就像在过去10年间，随着互联网的出现，Google和其他搜索引擎公司所开展的工作那样。这种方式可以在竞争激烈的环境中利用还未被染指的空间并结合其独特的资质。•收入模式：这种方法包括有关各公司如何通过重新配置产品（产品/服务/价值组合）和/或通过推出新的定价模型实现创收的创新方式。这是一种利用客户的体验、选择和喜好，也同时可以利用新技术的方式。最近红遍全球的太阳马戏团(CirqueduSoleil)是一个极佳的产品创新实例，该公司重新定义了马戏表演体验，将新旧元素重新结合在一起，改变了价值取向，并获得了新的目标受众。定价创新的又一经典实例是吉列(Gillette)公司的低价销售剃刀刀片战略。还有一个最新实例是Netflix，该公司推出了一种新的电影租用选择，为消费者提供包月租赁，而不是普遍的一次性基于产品的租用结构。您还可以在数字化的现代市场中看到新的定价模型的身影，例如，音乐订购和手机彩铃等。•企业模式：这种方法的创新包括企业结构和企业在新的或现有的价值链中的角色。这种方式的重点在于重新定义组织边界。这种创新可以通过整合实现，就像日本的kieretsu体系，该体系通常可以是由一个公司或跨行业联合企业所拥有且管理的供应链。举例来说，服装零售商Zara通过生产部门将店铺创建的客户数据传递给设计人员的反馈回路，从而实现对服装设计进行有效管理。您还可以通过专业化分工，使各组织将工作重心放在核心竞争力或高利润业务上面，而将其余业务外包，从而实现企业模式创新。举例来说，印度电信公司BhartiAirtel将工作重心放在营销、销售和分销上面，而将大量实际IT和网络功能外包给外部合作伙伴。最后，您还可以通过网络合作，使各公司依靠外部协作，从而实现企业模式创新。举例来说，illycaffé一直与其价值链上的各类其他公司（例如，咖啡壶制造商和其他领域制造商）建立合作关系，以改进饮用咖啡的整体体验。通过这三方面的框架说明各不相同却又往往互为补充的业务模式创新类型，我们随即开始利用公开可用的信息对35个最佳实践案例进行详细的分析。这些案例中，有15个案例来自2006年《商业周刊》中领先的业务模式创新厂商名单，其中包括：Apple、IKEA、SouthwestAirlines等。基于分析人员报告、与各行各业专家的访谈以及多方面的文章评论所反映出来的各公司在业务模式创新方面的领先声望，我们选择出了其余20个案例。这些案例可以代表不同的行业、地区和不同的业务模式创新类型（如图3所示）。

多种不同的战略都行之有效，但是最为常见的是网络协作正如之前我们所提到的，从IBM2006年全球CEO调查中我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍。但是，我们确切想要知道的是获得突出财务收益的公司在创新自己的业务模式过程中，都做了哪些工作，以及哪种方法最为有效？所有三种途径都可以获得成功根据我们的分析（如图5所示），我们发现，所有这三种业务模式创新类型（也可以将这些类型相结合）都能够获得成功的财务成果。在这三种不同的业务模式创新类型所产生的财务绩效方面，我们没有看出明显的差异。好消息是：通过合理、全面的业务战略和强有力的执行，所有这三种途径都能够获得成功。

在我们的研究中，从成立时间不超过15年的企业家或公司身上，我们能学到很多东西，他们往往是通过业务模式创新来确定领先优势。特别值得一提的是，像Google这样的新兴公司，他们在现有行业中探索新技术，在运营中引入极具革命性的业务模式创新，从而证明自己可以获得丰厚的财务回报。虽然具有突破性的、引人注目的创新往往都是由新兴公司发起的，但是，事实上，处于任何阶段的公司都存在着革命性变革的机遇。举例来说，Nokia公司自从1865年作为一家造纸企业自成立以来，一直在不断演进，最终重塑自我以及其所涉足的行业。在各个行业中，我们又一次发现，能够获得成功的途径有很多种。在同一个行业中，只要与公司的品牌、运营、核心竞争力以及其它资质保持协调一致，不同的公司可以适用不同的战略。举例来说，在经历着大规模合并的金融服务行业中，CapitalOne和INGDirect通过使用不同类型的业务模式创新，都获得了成功。其中CapitalOne发展出了丰富的客户数据分析、客户细分和细微营销战略（收入模式创新），而INGDirect则一直使用互联网，降低自己的运营成本，提供更高的利率，吸引更多的消费者使用在线银行，并与其他金融机构紧密合作（企业模式创新）。网络合作是关键虽然很多种途径都可以获得成功的业务模式创新，但是，可以证实的是，将工作重心放在网络合作或外部协作的企业结构中的创新是我们的采样中最为普遍的一种业务模式创新类型。事实上，在我们所研究的35个案例中，有15个案例（近一半）都极为关注此战略。使用这些战略的公司与使用其它业务模式创新类型的公司可以获得同样出色的财务收益。举例来说，正如我们上面所提到的，印度电信公司BhartiAirtel开发出了一种组织结构，可以在其扩展的网络中实现大规模集中管理，使其能够在显著降低价格，扩展其客户基数的同时，专攻客户关系，而非技术。在我们采样的相对资历较老的公司中，企业或网络合作尤为普遍，以使他们能够通过新合作或收购改变经营路线，同时，还能够利用自己的品牌、规模、渠道或其它长期形成的实力。举例来说，正如我们上面所提到的，illycaffé一直与生产咖啡杯和咖啡壶的公司紧密合作，以改善其客户饮用咖啡的整体体验。我们再举一个例子，EliLilly已经建立了一个“开放研究”战略，与生物技术公司、研究院以及其他机构合作，加强自己的创新流水线。在这些案例和其它案例中，若仅仅依靠内部研发，恐怕费用更高，而且还会速度缓慢。但是，这并不意味这些协作易于实施和管理。在IBM2006年全球CEO调查中，通过与765名CEO进行交谈，我们发现，有76%的CEO提到了实现协作创新的重要性，但是，只有51%的CEO指出他们真正大规模地进行了这种活动。当各组织越来越全球化的时候，他们也面临着一个重大的挑战，即，他们面对着与文化、法规、技术和其他领域相关的更多复杂的问题。此外，扩展的企业模式的发展趋势必将涉及到更多的外部合作，这也使得出色完成协作创新变得越来越难。大量来源显示，战略合作的失败率超过50%，与整个组织协作相关的问题被认为是其中一个重要的原因。在我们的分析中，已经成功实现外部协作的最佳实践案例表明，那些创新领导者都能够填补意愿与执行之间