生产管理培训讲义

生产管理

第一页，共五十五页。第一章、生产现场管理概述一、生产现场管理概念现场：包括设计现场、生产现场、销售现场，这里我们主要讨论现场管理的中心环节－－生产现场。（生产）现场管理：P14现场管理:为实现企业经营目标，对生产诸要素进行合理配置和优化组合。现场管理的对象和背景是？是由谁来完成？三要素：目标、资源、如何有效达成目标的方法

第二页，共五十五页。第一章、生产现场管理概述二、生产现场管理目的市场经济就是客户经济、订单经济企业的根本任务：创造有价值的订单具体分：创造订单（研发部门）、获取订单（销售部门）、执行订单（生产部门）。现场管理根本目的：以执行订单为主，以创造订单、获取订单为辅，满足顾客需求，获得顾客满意。顾客的需求：质量、价格、交货期、服务现场管理的直接目标：保证质量（含品种）、成本、交货期（含数量）满足顾客和企业的要求。这三项目标是互相联系、互相制约的。目标分解：具体可分解为企业的各类目标：交货期目标、质量目标、成本目标、设备目标、效率目标、安全目标、员工素养目标等第三页，共五十五页。第一章、生产现场管理概述三、生产现场管理内容应用现场管理五要素(4M1E)围绕各项目标在生产现场的各项生产活动都是现场管理的对象和内容，1.现场生产管理2.现场技术和工艺管理3.现场质量管理4.现场设备管理5.现场工具管理6.现场物流管理7.现场安全管理8.现场成本管理（经济核算）第四页，共五十五页。第一章、生产现场管理概述四、现场管理五要素（资源）4M1E

人：人员管理

机：设备管理

料：物料管理

法：品质工艺管理环：现场环境管理现场管理五目标QCDSMQ：提高品质；C：降低成本；D：确保交货期S：确保人身安全；M：提高士气第五页，共五十五页。第一章、生产现场管理概述五、现场管理的方法和工具

6S管理定置管理目视管理看板管理ABC管理法目标管理(MBO)第六页，共五十五页。第二章：生产现场管理内容第一节现场生产组织形式第二节现场生产管理第三节现场质量管理第四节现场技术和工艺管理第五节现场物流管理第六节现场设备管理第七节现场工具管理第八节现场安全管理第九节现场经济核算第七页，共五十五页。第一节

现场生产组织一、生产类型按产品的专业化程度划分为：大量生产、成批生产、单件生产多品种、小批量是趋势二、现场生产过程组织企业生产过程分四个部分：生产技术准备过程；基本生产过程；辅助生产过程；生产服务过程生产过程组织形式：流水线生产方式；圆桌式生产方式。现代流水生产方式起源于福特制，公司建立了传送带式的流水生产线。圆桌式生产方式起源于日本第八页，共五十五页。第二节现场生产管理一、生产管理狭义：生产计划、调度、产量、交货期。广义：几乎同生产现场管理1.现场生产管理的任务：交货期2.现场生产管理的内容：计划、准备、组织、领导、控制3.现场生产管理的工具：生产计划单、生产日报表等第九页，共五十五页。第二节现场生产管理二、生产计划生产计划是生产管理的依据，它主要规定产品品种、产量、质量、生产日期、进度、完成日期以及保证实现生产计划的相关措施等内容生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它把工厂车间或工段的全年生产任务具体分配到班组以至每个员工（也可再用班组日常生产派工分解)，规定他们在月、旬、周、日乃至轮班和小时内的具体作业任务定单就是命令单，生产计划是指令性计划，一经下达，全体员工必须全力以赴，保证计划的完成和超额完成。它是车间、班组、员工经济责任制考核的主要依据。第十页，共五十五页。第二节现场生产管理三、生产作业控制

1、与生产计划的关系：生产作业计划是班组生产作业控制的基础，生产作业控制是生产计划工作的继续，是实现生产计划的基本保证。2、生产作业控制的任务：大体有作业安排(任务\标准)、测定偏差、偏差处理和提供计划执行信息四个方面。3、生产作业控制的步骤：

第一步，确定生产作业控制标准——生产作业计划；第二步，检测执行结果与标准进行比较；第三步，采取纠正偏差的措施。4、生产作业控制的核心：生产调度生产调度就是根据生产作业计划的要求，对现场生产活动实施有效的监督、指挥、控制和调节，及时处理各种问题，保证生产作业计划的按时按量的完成。第十一页，共五十五页。第二节:现场生产管理四、生产作业统计1、生产作业统计的内容在制品情况的统计生产进度统计生产作业计划完成情况统计生产指标的统计：主要指生产总量、品种产量、产品成套率、产品均衡率、劳动生产率等生产指标的统计。2、生产作业进度统计：生产作业统计的目的是要对已经取得的数据和资料进行科学的整理和分析，分析生产作业计划完成的好或不好的原因，找出存在的问题及其规律，以便改进工作。《生产作业进度统计图表》就可以达到此目的，是生产控制的得力工具。第十二页，共五十五页。第三节现场质量管理一、什么是质量：广义：全面质量（设计、过程、服务）狭义：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和二、产品质量的内容：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性三、建立现代质量管理组织架构：来料检验最终检验过程检验出货检验品管主管统计品质检验品质管理品质工程品质保证（稽核）第十三页，共五十五页。第三节现场质量管理四、TQM全面质量管理四个基本观点广义质量的观点；客户第一的观点，下道工序就是客户(市场)；预防为主的观点；一切用数据说话的观点特点和内容全体人员；全部过程；全部内容；管理方法的全面性质量保证体系：是全面质量管理深入发展的必然产物，也是全面质量管理的精髓和核心，基本内容主要体现在设计过程、制造过程、辅助生产过程、使用过程四大过程的质量管理中。第十四页，共五十五页。第三节现场质量管理五、ISO9000质量认证四大特点:1.对象是:产品、过程、服务2.工作基础是：标准3.活动：由第三方进行4.证明方式：合格证书、认证标志六西格玛管理（步骤）第十五页，共五十五页。第三节现场质量管理七、质量管理工具和方法6S；4M1E；QC小组；PDCA循环；IE手法持续质量改进统计工具：旧七种（普遍使用），新七种（用的少）旧七种工具：分层法、排列图、因果分析图、直方图、控制图法、散布图法、特性要因图（查检表）

新七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法、网络图法

第十六页，共五十五页。第四节、现场技术和工艺管理一、现场研发管理1.现场研发的目的：创造市场、创造订单2.现场研发的目标:一天一个新产品（自我超越）3、现场研发的方法:项目承包制、市场效果论4.以产品设计、革新为主要内容的技术革新活动广泛开展五小（小窍门、小建议、小革新、小改造、小发明）活动。小改小革发展成大改大革。第十七页，共五十五页。第四节：现场技术和工艺管理二、现场技术管理：1、现场技术管理主要是以提高工序生产能力和工序生产质量为目的，开展有关对班组技术活动的组织、交流、建议等方面的管理工作。2、具体内容包括：按照技术标准组织生产，在生产过程中认真执行工艺规程；组织工序质量控制活动和开展质量攻关活动，搞好质量自检和互检；使用与维护保养好生产设备和工具、量具、检具；组织员工学习交流技术知识和操作技能；开展合理化建议和技术改进活动。3、技术标准：是进行生产的技术规范，按照使用范围，标准又分为国家标准（“GB”）表示、部颁标准和企业标准。企业标准，一般分为正常产品标准和试生产产品的暂行标准。第十八页，共五十五页。第四节：现场技术和工艺管理4、现场技术革新：广泛开展五小：小窍门、小建议、小革新、小改造、小发明活动。小改小革发展成大改大革。这是企业技术改革中不容忽视的一条重要途径。

主要包括四方面内容:

①以产品设计、革新为主要内容

②以员工合理化建议为主要内容

③以现场设备、工装、模夹具及产品等为内容④以创利为内容在满足用户要求的前提下，每个班组都要在其产品及整个生产制造过程中，寻求创新创利为新经济增长点，消除不必要的经济损失、降耗增效。第十九页，共五十五页。第四节：班组技术和工艺管理三、现场工艺管理：

所谓工艺是指产品的加工技术＼方法。班组工艺管理是指对班组工艺进行组织、计划、监督和控制的总称。班组常用的工艺标准资料主要有以下7种：1.产品图纸2.工艺操作规程是班组日常使用的最主要的工艺文件。3.检测规范4.工艺操作卡5.工艺指示单6.生产技术说明书7.划线图注意：工艺规程一经批准，即在企业中具有法规的效力，就要坚决贯彻执行。第二十页，共五十五页。第五节：现场物流管理一、物流定义：

物流一词源于美国，指的是物质实体的定向移动，并创造价值。按企业物资运动过程的不同阶段划分，企业物流可分为供应物流、生产物流和销售物流。对于制造企业现场来说，涉及到的主要是企业生产物流。二、现场物流管理的任务：1、控制物资的供需2、控制物资的耗用和占用第二十一页，共五十五页。第五节：现场物流管理三、物资消耗定额管理：物资消耗定额四、在制品管理：

在制品：是指生产过程中正在制造、尚未完工的制品。从原材料投入生产的第一道工序起，直到最后制成成品前为止这一生产过程中的所有制品。在制品动态（不断流动变化）管理的主要方法是制定好在制品定额。五、库存管理

三个常用概念：呆料、废料、旧料“呆料”即物料存量过多，耗用量极少而库存周转率极低的物料“废料”是指报废的物料。“旧料”是指物料经使用或储存过久，已失去原有性能或色泽，而致使物料的价值减低。第二十二页，共五十五页。第六节、现场设备管理一、什么是TPM

TPM（全面生产维护）：一种最新最具有代表性的全面设备管理制度TPM具体包括以下内容（五项基本理念）：1、以创建追求生产系统效率最大化的企业体质为目标。2、以现场现物改造预防工作机制为基础，以生产系统寿命周期为对象，做到零灾害、零不良、零故障；3、以生产部门为核心的开发、销售、管理等全效率（各部门配合）；4、全员参加；5、以小团队活动达成浪费损失为零。第二十三页，共五十五页。第六节、现场设备管理二、TPM特征：1、三全经营：全员、全过程、全效益、2、以最大限度的发挥设备功能，以零故障、零缺陷为总目标

以6S为基础。3、通过改善人和设备的体质来改善企业体质

4、通过小团队活动推进重组小团队是组织形式；生产一线小团队是基础；“自己使用的设备自己维护”为理念

5、以降低6大损失为手段设备故障，安装调整，空转和赞赏停机，速度降低，加工废品，初期未达产。以操作员对设备进行清扫，逐一检查、补油、防止不良、故障发生为主线的自主管理为中心，确立TPM的全体活动计划并实施。

6、6S活动是TPM的基石6S是现场一切活动的基础，是推行TPM活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二十四页，共五十五页。

生产效率高品质设备效率/设备寿命从内部的各部门到外部的各供应商产品开发到产品销售的整个开发过程生产部技术部管理部采购部企划部物流部后勤部设备部品质保证部人力资源部全效率全过程全员目标对象/范围基础TPM的“三全”经营第二十五页，共五十五页。企业的体制改善（打造盈利企业）对现有设备能力的改善以提高效率新设备的（生命周期成本）的设计与垂直导入——培育符合工厂自动化时代要求的员工操作者：自主维护能力保全人员：对设备的维护能力生产技术者：预防不良的设计能力设备的体制改善人的体制改善TPM通过对人和设备的改善进而达成企业的体制改善第二十六页，共五十五页。世界一流的企业企业的体质改善现场的体质改善人员的体质改善系统化标准化简化合理化企业竞争力全面提升5(6)S是基石个别改善品质保全人才培养环境改善事务改善开发管理专业保全自主保全故障“0”，不良“0”，灾害“0”第二十七页，共五十五页。第七节：现场工具管理一、现场工具的分类：1、通用、专用工具：刃具、磨具、量具、卡具、模具、手工工具2、特殊工具（工艺装备）：试验台；工作梯、台；厂内运输工具3、其他工具焊接中常用的工具：如各种减压器、压力表、焊（割）枪、气、水管线等。吊具：如钢丝绳、吊链、吊挂、专用吊具等。电工用具：如电表、电笔、接地线、绝缘手套、绝缘鞋、绝缘垫、绝缘工具、登高工具、安全带等。第二十八页，共五十五页。

第七节：现场工具管理二、现场工具管理内容：

班组工具使用管理：分为集体保管使用、个人保管使用和专门保管使用三个类型班组工具管理的基本内容有以下几个方面：1、准确编制计划2、建立工具使用档案（1）分类编号（2）注册登记（3）保证及时供应三、现场工具管理方法：

通用工具（专用工具）的管理：1、按规定手续进行工具的领用和借用；2、做到工具的合理保管；3、做到工具的合理使用，即一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用；4、建立工具的报废保损和丢失的处理制度；5、做好工具事故的处理工作；6、对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。7、科学地制订工具消耗定额。第二十九页，共五十五页。第八节：现场安全管理一、为什么要加强班组安全管理：

根据典型调查分析表明：90%以上的事故发生在生产一线的班组，80%以上事故是由于违章指挥、违章作业、违反劳动纪律等人为因素造成的。对事故发生的直接原因进行分析，其中15%是由于物的因素造成，20%是由于管理因素造成，其余65%是人为因素造成。从事故原因分析得出的结论清楚地告诉我们，控制事故发生，关键是加强班组安全管理工作。二、现场安全管理的理念：

1、零事故原则2、危险预知原则：预先识别潜在的危险3、全员参加原则4、预防为主的原则5、科学性原则：不凭直观、经验、想像6、综合治理原则：各方面、全方位7、目的性原则：班组工作的所有内容都有安全管理的措施第三十页，共五十五页。第九节、现场经济核算一、产品成本核算二、节约额核算三、统计指标的确定

产量指标质量指标工时利用指标材料核算指标设备利用指标安全指标四、经济活动分析第三十一页，共五十五页。第三章：现场管理基本方法第一节：6S管理第二节定置管理第三节目视管理第四节看板管理第五节ABC管理法第六节目标管理(MBO)第三十二页，共五十五页。第一节“6S”管理在以往的经历中，企业管理者巨资导入各种管理体系，并寄予厚望，但无论是ISO9000、ISO14000，还是TQM、6西格玛等这些风靡全球的管理体系和方法，在实际应用中都收效甚微，主要是这些管理方法或者对文字性要求太强或是对企业要求太高，忽略了国内企业中员工文化素质参差不齐的事实，理论知识多且深奥难懂，根本无法全面推行。管理的提升是一个积累的过程，没有扎实的基础管理，许多高深的管理成为空中楼阁，6S管理作为企业管理的基础无疑为国内企业指明了起步的方向。第三十三页，共五十五页。第一节“6S”管理什么是6S

?整理:

*将有用的和无用的物品分开*将无用的物品清理走,将有用的物品留下整顿:*有用的留下后,依规定摆放整齐*定位.归位.标识清扫:*打扫.去脏.去乱等保持清洁的过程*对过程要有具体明确频次及规范要求(如每天清理2次,12:00.16:00各一次等)清洁:*清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染.如“漆见本色、铁见光”等*维护成果，根绝一切污染源素养:*每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作并能日清日高安全:*人、机、料、法、环均处安全状态和环境下*有消灭一切安全事故隐患的机制第三十四页，共五十五页。第二节定置管理

一、定置管理定义：是通过对生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方法。前提：对物的科学定置；媒介：完善的信息系统；目标：人、物、场最佳结合二、定置状态：A型状态：人与物处于紧密结合；B型状态：人与物处于寻找状态；C型状态：指与该场所处于无关状态。定置管理要达到保持A状态，转化B（为A）状态，消除C状态三、定置管理考核：

考核指标就是定置率。其计算公式是：定置率＝实际定置的物品个数（种类）/定置图规定的定置物品个数（种类）×100％第三十五页，共五十五页。第三节目视管理目视管理与看板管理相结合。成为丰田生产方式(JIT)中“准时化”和“自动化”的重要手段。一、什么是目视管理目视管理主要是根据人的视觉原理，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以提高生产效率的一种管理方式。目视管理是一种以公开化和视觉显示化为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。这种管理方式贯穿于规场管理的各个领域之中，创造了一目了然的作业现场。二、目视管理的内容目视管理以生产现场的人、机、料、法、环等要素为对象，它贯穿于生产系统的全过程、各个环节。因此，目视管理的内容应突出连贯性、完整性、实用性。包括：1、目标管理内容的公布2、规章制度和岗位责任的公布3、定置管理中定置图的公布4、安全生产管理中警告信息显示5、生产作业控制中的传导信息显示6、产品、工夹具的堆放标准化7、目视管理中"色标管理"的运用第三十六页，共五十五页。第三节目视管理三、目视管理的工具1、标准取(送）货目视板2、储备量定额目视板3、成品库库存目视板4、库存实物对照板5、挂在零件箱上的看板6、各种物流图7、地面标志8、安全生产用标牌与信号显示装置第三十七页，共五十五页。第四节看板管理一、看板

“看板”也称为“传票卡”、“流程卡”，实际是一种精心设计的卡片。一般在上面标出:产品名称、零件名称、生产时间、生产方法、放置地点和容器、生产线名称等。二、看板管理

又称为视板管理、看板方式、看板法等，是20世纪50年代由日本丰田汽车公司创立的一种先进的生产现场管理方法或生产控制技术，是目视管理的重要工具。它以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货、运输、生产指令，进行现场生产控制。它从生产的最后一道工序(总装线)起，按逆(或反)工艺顺序，即倒流水拉动方式，一步一步、一道工序一道工序地向前推迸，直到原材料准备部门，都按看板的要求取货、运送和生产。三、看板管理的实施条件

看板管理只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的流水作业前提下才有可能运用。

第三十八页，共五十五页。第五节ABC管理法一、ABC管理法的基本概念

ABC管理法(也常称ABC分类法，或ABC分析法），对构成事物的影响因素按其主次进行分类排列，以分清事物的主要矛盾和次要矛盾的一种现代化科学分类管理技术。ABC管理法的基本思想在于，强调对一切事物都要保持“根据不同价值付出不同的努力”的观点，找出主要因素(A类因素)、一般因素(B类因素）和次要因素(c类因素），分别实施重点管理、一般管理和次要管理，目的在于节省时间和节约物资消耗，以达到经过一份钟努力可完成八分钟工作。有一元钱资金办成八元钱事情的良好效果。二、ABC三类因素的划分

在ABC管理法中，把因素划分为A、B、C三类，一般地说，我们可以按照下述做法进行分类。A类因素：是关键因素，B类因素：是一般因素。C类因素：是次要因素，三、ABC排列图的绘制ABC分析图第三十九页，共五十五页。第六节目标管理(MBO)一、什么是目标管理

目标管理(MBO)就是企业在一定时期内，激励企业全体员工积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控，自觉地完成目标，以保证企业总目标的实现的系统管理活动。目标管理指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。（补X、Y、超Y理论）二、目标管理的基本程序

目标管理的三个阶段:

第一阶段:目标的设置和分解第二阶段:实现目标过程的管理第三阶段:目标管理的总结和评价

目标管理评价中应当注意：

在推行目标管理中，常把目标"口号化"和"图表化"，而不注意对目标管理的内容、实施、评价考核进行充实，第四十页，共五十五页。第四章：生产管理优化模式中的现场管理第一节：不断改进流程第二节：精益生产第三节准时化生产方式第四节柔性制造系统第四十一页，共五十五页。第一节、不断改进流程(CIP)一、什么是CIP

ClP是精益生产思想的精髓和推动精益生产的最有效管理手段，意为不断改进流程。二、CIP的主要思想

l、任何流程、任何部门都有改进的潜力

CIP其根本的出发点是追求完美，永不满足，不断地消除或减少企业中存在的各种浪费等。

2、要充分发挥员工的积极性和创造力

3、自己动手、马上实施、五天见效

CIP强调从我做起，即自已发现问题，自己解决，并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其花大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔迸垃圾桶。4、花小钱，办大事

CIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进。认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多的投资。5、领导的支持和出色的主持者

企业的现场管理工作者无疑是CIP活动主持者的最佳人选。第四十二页，共五十五页。第二节：精益生产（LP）一、什么是LP

丰田公司逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即精益生产(LeanProduction)。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。精益生产方式是生产方式的又一次革命性飞跃。二、LP的特征1、以销售部门作为企业生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产。2、产品开发采用先进的并行工程技术（串行工程），确保实现产品质量、成本目标，满足用户要求，缩短产品开发周期。3、生产过程实现准时化生产，所有零件按照时间准时送达总装配线。即采用“拉动式”管理，用市场需求拉动企业生产，市场需要什么、需要多少。企业就相应生产什么、生产多，超前超量都不允许。生产过程以下道工序要求拉动上道工序生产。4、以“人”为中心，充分调动人的积极性。5、追求无废品、零库存，最低产品成本。精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些"，而是"零缺陷"、无废品和最低成本。6、以精简为手段。精益生产消除一切影响工作的“松弛点”，以最佳工作环境、条件和工作状态，从事最佳工作，全面追求"尽善尽美"。第四十三页，共五十五页。第三节准时化生产方式(JlT)一、什么是JIT

是指在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据"看板"向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。但是JIT不仅仅是看板管理。它是JIT生产思想、JIT生产系统设计与计划技术及看板生产现场控制的有机结合体。二、准时化生产方式的特点

1、追求现场管理的整体优化；2、“拉动式”生产管理；3、最大限度地压缩在制品储备；4、高质量、零废品；5、多工序管理、多机床操作；

6、体制保证。

JIT方式实行以生产现场为中心，以生产员工为主体，以车间主任为首，以班组长为基础的现场管理体制，保证生产员工分分秒秒不停地创造附加价值。

第四十四页，共五十五页。第四节柔性制造系统(FMS)一、什么是FMS

柔性制造系统(FMS)是20世纪60年代后期诞生和发展起来的，它主要是为了适应市场的多品种、中小批量生产的要求，由计算机控制，以数控机床(NC)为基础。到了20世纪80年代，FMS技术开始进入实用阶段，同时，它在企业中也逐步向更高一级的计算机集成制造系统过渡和发展。二、FMS的组成任何一个FMS按其功能要求应由以下几部分组成。l、加工系统2、物料储运系统3、计算机管理与控制系统计算机管理与控制系统是FMS的“大脑”，由它指挥整个FMS的一切活动。三、推行FMS对现场管理工作者的要求

1、提高员工操作现代化设备的能力2、推行能提高加工范围的生产组织技术。3、推行快速换摸技术4、提高计划的适应性和灵活性5、提高员工的多品种加工能力

第四十五页，共五十五页。第五章现场管理创新：模拟市场化一、什么是模拟市场化：企业内部模仿外部市场经济进行市场化管理，模拟市场化典型案例：海尔SBU二、模拟市场化的意义：把外部市场压力转化为内部市场压力三、模拟市场化的重点：1、人的观念市场化2、岗位、机构和流程市场化3、内部经济核算模拟市场化第四十六页，共五十五页。第五章现场管理创新：模拟市场化四、现场管理模拟市场化：

1、观念市场化：内部顾客，下到工序就是用户，负债经营论2、机制市场化：岗位和流程市场化上下流程之间、上下岗位之间、上下工序之间互为市场，相互咬和3、经济核算模拟市场化：采用模拟市场机制，原来企业内部结算采用的计划价格也相应地改为市场价格，即根据当时市场上产品售价和采购原材料的市场价格来计划目标成本和目标利润，以便让员工更清楚地了解自己的产品在市场竞争中所处的地位和态势。例如：车间、班组应用市场价格的内部结算时，即把班组视作市场上的一个独立主体单位与其它合作单位进行交易。甚至是员工：SBU、MMC第四十七页，共五十五页。第六章：生产现场管理主体一、现场管理的专业人员－现场管理者现场管理者定义：运用企业资源，通过现场管理活动，达成组织目标的企业工作者现场管理者职责由组织目标决定现场管理者职位说明书（工作职位书）现场管理者角色定位：领导者、传播者、协调者、训练者、执行者、调度者、支持者、监督者、好部属现场管理者自我评估：现场主管自我诊断现场部属自我诊断

第四十八页，共五十五页。第六章：生产现场管理主体二、现场管理的中坚骨干――杰出班组长1、班组长的角色认知

班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长的助手：一般来说班组中有"三大员"，人数较多的班组还有"六大员"。班组“三大员”：生产小组长、质量小组长、经济核算员班组“六大员”：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。第四十九页，共五十五页。

第六章：生产现场管理主体2、班组长岗位操作规范：

班组长岗位操作规范：使班组长明确“干什么”、“怎么干”、“什么时间干”、“按什么路线干”和“干到什么程度”，从而使班组长能做到按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。“五按"是岗位工作规范的基本内容;"五干"则是制定岗位工作具体规范的基本思路和依据。五按”与“五干”就是要求班组长在生产经营中的行为程序化、标准化和规范化。班组长岗位操作规范的内容：1、该岗位所有的操作，即应该干什么?2、每项操作的操作方法和操作程序。即应该怎样干?按什么路线干？3、岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干?4、执行考核细则，即每项操作怎么干和干到什么程度?