傲力薪酬管理体系报告V3.0 (NXPowerLite)

盛高－傲力企业管理项目薪酬管理体系报告

盛高咨询（上海）Tuesday,May16,2023盛高－傲力项目组张颉、吴爱军、周健目录薪酬管理体系薪酬水平薪酬结构薪酬晋升公司员工公司期望

薪酬体系建设的目的是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，达到双赢的局面为员工提供相应的生活保障，使员工具有稳定性；激发员工的工作动力，为企业目前创造价值，并对未来发展提供支持；倡导团队精神，引导员工共同向企业战略目标努力；倡导流程管理的理念，引导流程上的所有员工共同为流程的顺畅运行努力。员工期望在公司获得发展的同时，自己能够从中获得更多的回报；明确自己为公司现有目标所做的贡献会给自己带来相应的回报；明确自己为团队的付出能够获得相应的回报；明确自己为公司未来发展所做的支持会给自己带来相应的回报。傲力薪酬体系的基本付薪理念是兼顾员工对物质的基本需求和激励员工取得更好的工作成绩形式：固定薪酬依据：根据职位等级的不同提供相应的生活保障内容：职位工资各项福利和津贴形式：绩效薪酬价值：根据业绩对公司的价值提供相应的奖金激励内容：季度绩效奖金年度绩效奖金保健因素激励因素双因素理论赫茨伯格（1959）.《工作的激励因素》除双因素理论外，傲力还采用3P付薪理念，综合职位所在的层级、任职者的能力、以及任职者的工作成绩作为付薪的依据3P付薪理念为绩效付薪PayforPerformance为职位付薪PayforPosition为员工付薪PayforPerson绩效薪酬固定薪酬激励因素保健因素根据马思洛的需求层次理论，在傲力的薪酬体系中设计不同的薪酬方案以满足不同层级员工的需求持股计划卓越绩效奖励法定福利＋公司津贴年度绩效奖金月度绩效奖金固定薪酬随着员工层级的提高，作为保健因素的薪酬比例在递减，而作为激励因素的薪酬比例在递增季度绩效奖金＋年终绩效奖金＋卓越绩效奖励＋持股计划固定薪酬＋法定福利＋公司津贴关键员工普通管理层核心管理层普通员工（非计件）固定薪酬＋法定福利＋公司津贴固定薪酬＋法定福利＋公司津贴固定薪酬＋法定福利月度绩效奖金＋年度绩效奖金＋卓越绩效奖励月度绩效奖金＋年度绩效奖金月度绩效＋年度绩效保健因素激励因素计件工资固定薪酬＋法定福利计件员工目录薪酬管理体系薪酬水平薪酬结构薪酬晋升职位体系是确定薪酬水平的基础，在傲力设立了管理和技术两大通道，采取不同的评定标准确定薪酬水平管理通道根据职位在企业中体现的不同价值，赋予职位不同的职级。技术通道根据技术能力的差异确定员工在技术通道中的等级。＋职位体系根据技术等级与职位等级的相对价值比较，将管理序列和技术序列合并，在职位体系中统一赋予相对的职级。经过在管理和技术两大通道中的分别评分，将两种评分结果融入到一套薪酬水平表中，最终按照评分结果确定薪酬水平管理通道技术通道职位评估小组评分技术评估小组评分评估结果统计和分析职位体系并轨确定员工水平多角度评估阶段结果分析和体系并轨阶段薪酬水平确定阶段联合项目小组高层领导团队评估小组首先在管理通道中，为职位付薪是薪酬的首要付薪依据，随着职位层级的上升，薪酬的水平也在逐步递增责任薪酬水平高层管理者中层管理者基层管理者知识员工生产员工（非计件）收入低高高责任体现的是收入水平和承担责任的统一性职位层级确定职位价值的依据是职位说明书，然后采用国际职位评估系统对职位的价值进行评估因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响影响组织组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。因素二沟通包括框架和沟通两个纬度框架沟通沟通沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。因素三创新包括创新和复杂性两个纬度复杂性创新创新创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度团队知识知识宽度知识：职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。因素１：影响机构类别及规模为机构规模确定程度水平1确定本身属于以下哪一类別的机构；2利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；3利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；4利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。机构类别倍数根据销售额或收入:20商业服务20投资银行20裝配和销售8保险8销售5零售5贸易4根据成本/预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产

零售或商业银行1地产

/物业1

制造和销售机构规模表

.低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421,48320040071,4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000表B(员工数目)表A程度水平(收入/预算/资产)因素１：影响（续）此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。12345有限不容易辨別贡献

部分容易辨別贡献，对成功有间接影响直接作出的行动决定结果的成功与否重要对于主要结果的成功有显著贡献主要对决定主要结果的成功具权威性1产出根据既定的标准和指引产出2操作在操作目标和服务标准范围內工作

.3战术上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响4策略上根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略

5远景带领机构发展和达到它的使命、远景和价值带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示贡献水平影响职位职责范围的大小和影响本质

4567878910111011121314123451314151617在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责达到目标、产出结果，以短期、战术性为主达到长期的目标，以战术性为主设计与建议对机构产生有限影响的事务策略设计与建议对机构有部分影响的业务策略带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响设计与建议，对机构有直接影响的业务策略带领机构在团体业务单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响对于操作目标和职责范围有重要影响在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席因素１：影响分数转换表12345有限部分直接重要主要产出12345操作45678战术上7891011策略上1011121314远景1314151617贡献程度影响12345影响（分数）1.影响(分數)1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701产出操作战术上策略上远见影響机构规模因素2：沟通此因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。1234內部共享的利益

在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享的利益

在机构外，对达到目标有共同理想內部分散的利益

在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成外部分散的利益

在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成1传达通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內获取或提供资料信息向机构外获取或提供资料向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突2适应和交流通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识3影响没有经过直接的行政指令而起了变化作用在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念、惯例和方法在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构4商议

通过研讨和协商管理沟通，使达成一致在机构內，说服他人接受整个建议和项目说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目5策略性的商议在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见框架沟通沟通包括了对机构内、外的沟通在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见向机构外解释机构的事实、惯例、政策等在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识因素3：创新分数转换表1234定义困难复合多方面的1跟从101520252检察253035403修改404550554改进657075805创造/概念化90951001056科学化/技术突破115120125130创新复杂性因素4：知识此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。123团队成员

个別贡献者，沒有直接责任领导其他人团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色

1有限的工作知识

技术限制在狭窄的范围根据基本规律和标准工作领导团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出2基本工作知识基本的技术为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识带领团队应用系统和步骤方面的基本知识3宽广的工作知识宽广的技术在一工作范围內应用足够的知识，或在几个相关工作范围內应用基本知识领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围4专业知识专门的技术或知识，能掌握一特別的科目在一工作范围內应用深入的知识，或在几个相关工作范围內应用足够的知识领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內5专业水平宽广的专门技术或知识在部门內的大部分或全部地方应用宽广的知识，以履行责任领导团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识6功能性部门专才/机构通才在机构管理层面，特別的活动、领域或部门，应用集中的专业知识在一部门內的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验，以履行责任领导团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验全球多个大陆地区3本地在本国或有相似文化背景的邻国的地点1区域某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）2团队知识符合职位要求的最低知识水平

宽度知识的应用领导多团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出带领多团队应用系统和步骤方面的基本知识领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內领导多团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识领导多团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验因素4：知识（续上表）123

7

8团队

团队成员个別贡献者，沒有直接责任领导其他人功能性方面杰出

/宽广的实际工作经验在一职位內被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验在一机构的主要部门，应用宽广的专业知识与实际经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识，以履行职责领导团队，在一机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识宽广而深入的实际经验在机构管理层面，有丰富而深入的经验在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任知识符合职位要求的最低知识水平团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色领导多团队，在多机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在多部门內应用超卓的专业知识领导团队在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验领导多团队在多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验因素4：知识分数转换表

1/11/21/32/12/22/33/13/23/3本国区域全球本国区域全球本国区域全球1有限的工作知识1525355060707585952基本工作知识304050657585901001103宽广的工作知识607080951051151201301404专业知识901001101251351451501601705专业水平1131231331481581681731831936功能性部门专才/机构通才1351451551701801901952052157宽广或深入的实际经验1581681781932032132182282388宽广和深入的实际经验180190200215225235240250260知识团队成员

团队领导团队经理处分数与职级转换表职级职级职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587总分幅度总分幅度总分幅度职位评估评分表日期职位名称水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数影响贡献沟通架构创新复杂性知识团队宽广度总分职级123评语评估委员会审核者公司4组织在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2根据职位评估的结果，绘制出傲力的职位与职级的对应表职级职能序列营销序列生产序列42

操作工43

仓库管理员44前台文员

生产文员/电工/品质检验员45系统维护专员/出纳业务秘书

46

机加、焊接、组装、打样等几个组长/采购员/仓库主管47

生产技术主管/品质主管48行政主管/招聘培训专员销售订单管理员/采购订单管理员生产技术主管49绩效薪酬专员

供应商开发工程师/产品助理/采购主管/生产计划/生产主管50

总监助理/百货类采购员质量工程师51成本会计

52财务会计

55

运营经理/体系建设工程师资材经理56

技术经理/工厂厂长57

客户经理品质部经理58

百货类商品经理/低端力量型器材产品经理/高端力量型器材/杠哑铃产品经理

60

生产中心副总经理61

生产中心总经理62财务总监/总裁办经理

63

营销总监/产品开发副总经理

64

产品开发总经理

66总裁

薪酬曲线的斜率是根据公司的薪酬政策确定10%10%15%15%30%30%平缓适中陡峭薪酬曲线的斜率从平缓，到适中，到陡峭，会给企业带来不同的影响：

薪酬的整体成本从低逐渐增高，人力成本给企业带来的压力在不断增加；由于职级的晋升而给员工带来利益回报率在逐渐加大，对员工在职业通道上晋升的动力也在增加；薪酬对于内部人才的稳定作用和外部人才的吸引力随着职级的晋升不断增加。在兼顾傲力的整体薪酬成本和市场竞争力两个因素后，建议选择在低职级区间平缓，高职级区间陡峭的薪酬曲线其次，在技术通道的员工通过对每项能力评估内容的单独评估和加权计算，确定其最后的分值序号评估内容权重1、专业知识20%2、计划与组织10%3、分析判断30%4、创新能力30%5、沟通合作5%6、表达能力5%根据评估的分值确定工程师的技术等级见习工程师初级工程师中级工程师高级工程师技术专家1级0-3.531.6-34.558.6-61.577.6-7991.1-922级3.6-734.6-37.561.6-63.579.1-80.592.1-933级7.1-10.537.6-40.563.6-65.580.6-8293.1-944级10.6-1440.6-43.565.6-67.582.1-83.594.1-955级14.1-17.543.6-46.567.6-69.583.6-8595.1966级17.6-2146.6-49.569.6-71.585.1-86.596.1-977级21.1-24.549.6-52.571.6-73.586.6-8897.1-988级24.6-2852.6-55.573.6-75.588.1-89.598.1-999级28.1-31.555.6-58.575.6-77.589.6-9199.1-100评估内容——专业知识评估内容考核标准分值专业知识定义：有效的理解、应用和表现工作所需要技能和操作规程的能力。5级：几乎在从事所有复杂工作的过程中，都表现出丰富的专业知识，能创造性的运用技能和操作规程解决复杂的工作任务。81－100分4级：对本职工作和相关工作有丰富的专业知识和操作技能。如果你想了解这些工作的标准和操作步骤，可向此类人请教。61－80分3级：对本职工作所需知识有较好的了解。但对其所从事的一些复杂工作可能需要与他人一起复查。41－60分2级：对本职工作所需的技能知识和操作规程存在一定的不足，这导致有时无法完成任务，或者在工作中需要别人的指导。21－40分1级：由于专业知识的缺乏，在工作中经常出错，必须在别人的指导和帮助下才能完成工作。1－20分评估内容——计划与组织评估内容考核标准分值计划与组织定义：根据组织的战略规划，系统的制定年度计划和工作目标，分解目标，确定各步骤的先后顺序以及制定时间安排的能力。5级：即使在工作方向不明确或目标模糊的情况下，也可以制定出完成任务的计划，能明确地指出实施计划过程中存在的问题及各种限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确的反映公司或管理的轻重缓急。81－100分4级：一旦理解了上级管理者解释的综合目标，就能够制定完成任务的明确计划。计划通常能够指出实施工程中存在的问题和限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确的体现管理的轻重缓急。61－80分3级：由管理者解释总体目标，在督促下，能够制定完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并提供如下一种或几种帮助：明确工作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。41－60分2级：由管理者解释总体目标，并协助员工确定工作任务。计划和组织工作存在不足，并可能出现失误，由于计划工作能力不足，或没有正确的确定步骤的先后顺序，有时会使工作无法在规定得时间内完成。21－40分1级：没有管理者得参与，员工无法制定明确得计划并完成任务。对各步骤的先后顺序、时间表和限制条件没有清晰得认识，必须在管理者的监督下才能完成工作1－20分评估内容——分析判断评估内容考核标准分值分析判断定义：针对突发事件，进行分析判断，并做出正确处理。5级：对于复杂的问题具有高度的分析能力，能迅速并正确作出判断，并及时处理问题；81－100分4级：对于复杂的问题具有一定的分析能力，能正确判断；61－80分3级：对于一般问题具有分析能力，能应用经验判断；41－60分2级：在较狭窄范围内具有分析能力，判断时需要借助外部帮助；21－40分1级：分析判断能力较弱，基本依照上级指示执行。1－20分评估内容——创新能力评估内容考核标准分值创新能力定义：针对公司提案或规划，能够提出有效建议。5级：处事善于规划，充分利用公司内外资源，通过创造性的经验，设定新方法、新技术，积极提出独创见解，富有开拓精神；81－100分4级：处事有方，利用公司资源，能够集成已有的技术，并在此基础上改善现有技术，或引进新方法、技术，具有一定开拓精神；61－80分3级：能把握重点，最有效的利用现有的技术和方法，进行小部分的研究创新；41－60分2级：见解较少，但能够利用内部资源去改善现有的技术和方法，无太多创新；21－40分1级：基本没有创新，仅能利用现有的部分技术和方法。1－20分评估内容——沟通合作评估内容考核标准分值沟通合作定义：交流沟通，与人合作，包括：表达和说服力、技巧和方法、协调配合他人工作能力。5级：具有很强的沟通技巧和良好的沟通方式，能够顺畅与别人合作，使合作成为主要的工作方式、方法；81－100分4级：具有一定的沟通技巧和沟通方式，善于沟通，愿意合作和协助他人，能够和合作者共同履行工作；61－80分3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向，通常能够与合作者协调配合；41－60分2级：交流、沟通能力较弱，沟通有时缺乏成效，中心议题不清晰，合作行动较少；21－40分1级：缺乏沟通方式，不善交流，与合作者共同工作较为困难，协调性差。1－20分评估内容——表达能力评估内容考核标准分值表达能力定义：清晰而自信地表达与个人和组织有关的思想、观点或事实的书面与口头表达能力。5级：通过清晰和逻辑的表达能够说服他人采取相应的政策和做法，即使这些政策或做法在开始时并不受人欢迎。能让复杂的思想为各类听众所理解。是把不受欢迎的做法或思想传达给有敌意的听众的最佳人选。81－100分4级：能通过清晰、有逻辑的表达，使思想甚至极为复杂的题目对大多数听众而言变得易于理解。通常能说服他人采取相应的政策和做法，即使这些政策或做法并不受人欢迎。61－80分3级：通常不需要别人的协助，就能清晰逻辑的表达。能认识到有时自己所表达的内容不易为人理解，并能通过其他方式重新解释。表达能力没有达到改变听众态度的水平。41－60分2级：在正式的汇报或最终报告中偶尔表达不清。这要么是因为未能从别人那儿得到帮助，或者因为无法充分利用别人提供的帮助。即使意识到他人不易理解，也不能再次澄清。但有提高的愿望。21－40分1级：在非正式的会谈和重要的会议中，都经常会出现表达不清的情况。不主动寻找何处产生了误解，并无意纠正这种误解。1－20分根据评估后的分值，确定工程师的等级见习工程师IN初级工程师JE中级工程师ME高级工程师SE技术专家TS1级2级代平根/简谦3级刘志国/王怀奇4级5级景春林6级胡益金7级8级9级将技术等级和职级进行并轨，使技术等级与职级职档一一对应见习工程师IN初级工程师JE中级工程师ME高级工程师SE技术专家TS1级40级3档43级6档47级7档52级6档56级7档2级40级4档43级7档48级6档52级7档57级6档3级40级5档44级6档48级7档53级6档57级7档4级40级6档44级7档49级6档53级7档58级6档5级40级7档45级6档49级7档54级6档58级7档6级41级6档45级7档50级6档54级7档59级6档7级41级7档46级6档50级7档55级6档59级7档8级42级6档46级7档51级6档55级7档60级6档9级42级7档47级6档51级7档56级6档60级7档最后根据现有员工和新进员工的不同标准将员工纳入薪酬体系中，确定相应的薪酬水平现有员工薪酬水平的确定方法新进员工薪酬水平的确定方法新近员工按照招聘时评定的职位职级，纳入职位职级薪酬系统；新员工在试用期的薪酬水平是职位所在层级的最低级薪酬，没有绩效薪酬；在试用期满后确定新员工的薪酬水平时，需要综合考虑多方面的因素：-傲力相应职位的薪酬水平-应聘者的能力素质现有员工的薪酬水平目前仍然按照当前的薪酬水平实施，但是增加绩效考核内容；在年度考核结束后，根据考核结果调整部分员工薪酬水平，纳入职位职级薪酬系统；按照经过两到三年的逐步调整，将所有员工的薪酬水平都纳入新系统。新员工入职薪酬水平的确定是根据员工的不同层级由不同的层级进行逐级批准建议审定审核审批员工直接上级跨级上级总裁办总监/副总/总裁办经理主管直接上级跨级上级总裁办总裁经理直接上级跨级上级总裁办总裁高管直接上级总裁总裁办战略管理委员会权限层级目录薪酬管理体系薪酬水平薪酬结构薪酬晋升公司薪酬成本结构员工薪酬收入结构根据不同的板块薪酬支出测算公司的薪资结构，根据每个板块中不同职位特点将所有的职位共划分成13个职位序列公司层面运营层面营销板块生产板块营销管理序列营销执行序列营销支持序列生产管理序列生产执行序列生产支持序列职能板块公司管理序列公司支持序列技术管理序列技术执行序列战略板块战略管理序列品质管理序列品质执行序列在公司层面的战略板块和职能板块中，明确各职位所在的序列和层级战略管理板块职能管理板块战略管理序列职能管理序列职能支持序列高管总裁、总裁办经理、财务总监财务总监、总裁办经理经理主管行政主管员工财务会计、出纳、成本会计、绩效薪酬专员、招聘培训专员、前台文员、系统维护专员、司机在公司层面的营销板块中，明确各职位所在的序列和层级营销板块营销管理序列营销执行序列营销支持序列高管营销总监、产品开发总监经理百货类商品经理、客户经理、低端力量型器材产品经理、高端力量型器材/杠哑铃产品经理运营部经理主管总监助理、体系建设工程师员工百货类采购员、销售订单管理员、采购订单管理员、供应商开发工程师、产品经理助理、业务秘书在公司层面的生产板块中，明确各生产职位所在的序列和层级生产板块生产管理序列生产执行序列生产支持序列高管生产中心总经理、生产中心副总经理经理工厂厂长资材部经理主管机加、焊接、总装、模具、制具、打样和搬运组长生产主管、生计主管、生产计划、采购主管、设备维修主管、仓储主管员工机加、焊接、总装、模具、制具、打样和搬运工人生产文员、电工、采购员、仓库管理员在公司层面的生产板块中，明确各技术和品管职位所在的序列和层级生产板块技术管理序列技术支持序列品质管理序列品质支持序列高管经理技术部经理品管部经理主管质量工程师、品质主管员工开发、工艺和包装工程师进料、过程、成品和外协质检员公司薪酬成本结构员工薪酬收入结构傲力员工薪酬结构总体上分为岗位薪酬、绩效薪酬和福利三个部分岗位薪酬是员工所在岗位的基本岗位价值体现，也是薪酬结构中的保健因素。绩效薪酬是员工工作业绩的体现，也是