培训与开发培训资料课件

第六章培训及开发TrainingandDevelopment第一页，共一百一十三页。本章内容培训概述战略性培训培训项目设计工具培训成果转化培训评估第二页，共一百一十三页。培训理念的变化培训从广义上来看应该是创造智力资本的途径。许多公司目前已接受了广义上的培训，即高层次培训（high-leveragetraining）－与经营战略目标有关，运用指导性设计过程确保培训的有效性。高层次培训实践是学习型组织（learningorganization）的一个特点，有助于营造一个鼓励持续学习的工作环境。第三页，共一百一十三页。培训角色的演变

注重教授知识与技能

连接培训与业务需要

利用培训实现知识创造与共享第四页，共一百一十三页。

注重教授技能与知识。培训的这种角色将会一直持续下去。关于培训的这种观点隐含着经营环境是确定的这样一个条件，它可为公司所驾驭，而且公司能控制并预测未来需要的知识和技能。连接培训与业务需要。在大多数情况下，公司的外部环境中是不确定的。这意味着由于不能事前预见到可能存在的问题，培训要建立在虚拟的基础上以帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题。培训实践的开发是建立在经营需要的基础上的，并与之直接相关。利用培训实现知识创造与共享。赢得竞争优势的关键在于开发智力资本。培训的价值在于使员工了解整个生产或服务过程及各部门之间的关系（系统理解力），同时激励他们进行革新并输送高质量产品和服务（关心为什么是）。第五页，共一百一十三页。LinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveIncreasingworkercompetenceBringingaboutpermanentchangesinemployees’sknowledgebase,attitudes,and/orskills.IncreasingthecompetenceofnewworkersTechnicaltraining----specialjob-relatedOrientationtraining----learningaboutjobs,thecompany,anditspoliciesandproceduresLiteracytraining----basicskillsIncreasingthecompetenceofcurrentworkersRemedialtrainingChange-relatedtrainingDevelopmenttraining第六页，共一百一十三页。LinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveRemedialtraining----mendingdeficientinsomeskillsTokeepuptodatewithvarioustypesofchangesdealingwithtechnologicaladvances,newlawsorprocedures,orachangeintheorganization’sstrategicplanDevelopmentalprogramsprovideemployeeswiththeappropriateskillsneededforhigherlevelpositionstowhichtheymayeventuallybepromoted第七页，共一百一十三页。Linkingtraininganddevelopmenttocompetitive减少了非志愿离职的可能性通过管理人员的指导培训可以改善管理水平培训可以减少不必要的辞退现象出现：提高了员工工作技能，因而可以提高工作绩效提高了上司管理低绩效水平员工的能力通过再教育更新了员工过时的工作技能，为组织赋予他们新的工作任务提供了可能。第八页，共一百一十三页。LinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveThecostefficiencyoftraininganddevelopmentpractices15hours/year,15billionhours/yeartotally30billiononformaltraining,180billiononinformaltrainingTrainingexpendituresincreasedby38%form1986-1988Butthesuccessrateoftrainingfailtoresultinbenefit.Only10%ofmateriallearnedintrainingisactuallyappliedtothejob.第九页，共一百一十三页。T＆DgeneralissuesOftenalegallyrequiredfunctionAmbiguityofobjectives(含糊的目标)MaintenancefunctionStrategicfunctionPartofcompetitivecompensationpackageImpactsretentionVaryaccordingactualcapacityofthefirm第十页，共一百一十三页。FactorsinfluencingT&DCorporatestrategyTechnologicaladvancesWorkcomplexityLabormarketMotivationanddemandbyemployeesCompanyfinancialability第十一页，共一百一十三页。培训事实与数据（美国1997）问题

答案

有多大比重的雇主会提供正规培训？雇主在培训支出上有多少？雇员在雇主提供的培训上花费多少时间？哪些雇员最有可能接受雇主提供的培训？培训费用如何随公司规模不同而变化？行业不同，支出也不同吗？

多少培训属于外来供给的（由咨询公司和学校这样的组织来提供）？

70%（有30%的公司根本不提供培训）500亿美元-600亿美元之间29小时经理人员、专业人员、技术工人比劳动工人、机器操作工和非技术工人更有可能接受培训(30%-16%，2倍)小公司（50-99个雇员）的费用大约占大公司（500个以上雇员）培训支出的1/3运输业、通讯业、公共设施业的支出最多。服务业、建筑业和零售业的支出最少许多公司表示他们既使用内部也使用外部提供的培训用于各层次的雇员。50%的公司生产工人的培训在内部进行；23%的公司行政人员的培训由外部提供。

第十二页，共一百一十三页。公司提供的不同类型的培训

所占比重

培训类型

比重

工作技能与工作地点相关定向职业安全与健康师带徒基本技能其他

49%36%32%32%19%2%4%第十三页，共一百一十三页。战略性培训

为使企业成功，培训活动应该辅助公司实现其经营战略。战略能够影响一个公司如何运用其实物资本、金融资本和人力资本。因此，经营战略会影响：培训类型、数量及培训所需要的资源（资金、培训者的时间、项目开发）。公司所需要的各种技术的类型和水平。第十四页，共一百一十三页。经营战略会影响公司的下列决策：目前或将来的工作技能所需的培训量。培训是针对某一员工的特定需要还是团队、单位及部门的需要而设计。培训是局限于特定群体还是面向全体员工。培训是有计划实施并受到系统管理的，还是出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。培训与其他人力资源管理活动相比的重要程度。

第十五页，共一百一十三页。员工、经理和执行董事的工作角色转变

员工的工作角色转变

传统上员工的角色就是根据经理的指令履行工作任务，提供辅助性服务。一般不鼓励员工参与提高产品和服务质量的活动，这些活动被认为是公司质量控制部门的工程师和专家们的职责。但是随着提倡团队概念的高绩效工作系统的应用，今天的员工开始扮演着许多管理性质的角色（如雇用人员、安排工作计划、同顾客和经销商打交道）。第十六页，共一百一十三页。要使团队有效率，必须具备几个条件:第一，成员们必须理解并赞同团队工作目标与使命。第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色。这些角色包括提合理化建议、支持正确决定、组织预算和工作计划及开拓新思路。第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。第四，团队成员要有很强的处理人际关系的技巧（如沟通和解决冲突的技巧）。第十七页，共一百一十三页。团队培训的内容对于利用团队来生产产品和提供服务的企业来说，培训是确保团队成功的很重要的因素。团队培训的内容：人际关系的沟通、解决问题的能力和团队技巧（如怎样处理冲突、决策和反馈技术）。统计过程和控制技术的培训以评价产品与服务质量。团队其他岗位所需的技能培训（跨专业培训）。第十八页，共一百一十三页。经理的角色

所有管理者应该同时作为部门的发言人、经理和推销商（部门代表）。管理者扮演这些角色所花费时间与他们所处的位置有关。直线经理在管理个人绩效和开发员工方面花费的时间要比中层管理人员或执行总裁多。对于中层管理人员和执行总裁来说，最重要的是计划和分配资源，协调各部门之间的关系及管理小组绩效（特别是管理变革）。执行总裁还要通过分析市场趋势来监控经营环境，开发与客户的关系并监控市场的经营、销售状况。第十九页，共一百一十三页。应用高绩效工作系统的公司中

经理人员的角色和责任

经理人员的角色就是要为确保团队成功创造条件，主要包括管理、协调、决策、持续学习、革新和保持信任等职能。为适应团队的管理工作，要培训经理人员的“人际关系技巧”，包括敏感性训练、谈判、指导、冲突解决和沟通技巧。第二十页，共一百一十三页。角色主要责任管理工作安排

协调各项活动

制定决策

鼓励持续学习

创建并维持信任明确团队目标和公司目标帮助员工管理他们的工作目标审视组织环境，为团队寻求有用信息确保团队满足内部和外部客户的需求确保团队达到其数量与质量目标帮助解决团队之间的问题确保对政策和程序理解的一致性辅助团队作出决策帮助团队有效地贯彻抽制定的决策帮助团队明确培训需求使团队成为有效的在职培训组织创造有利于学习的环境确保每一个团队成员都能对自己的工作和顾客负责任尊重每一个团队成员认真听取并响应团队建议第二十一页，共一百一十三页。执行董事的工作角色

执行董事特指董事会主席、首席执行官、副总裁和各事业部门的首脑。执行董事负责为公司的变革创造条件，培养员工的忠诚感、献身精神和主人翁责任感并平衡公司现状与革新之间的矛盾、冲突。第二十二页，共一百一十三页。培训职能部门的组建模式

有五种组建培训职能部门的模式：学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作为创造和共享知识的学习系统的一部分时，企业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。第二十三页，共一百一十三页。学院模型培训部门一名主管会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训项目。培训主管安全培训质量培训计算机系统培训销售培训特殊领域培训第二十四页，共一百一十三页。学院模型优点。首先，培训人员是他们负责培训领域内的专家。第二，培训部门计划很容易由人事专家拟定。不足之处：不符合组织需要。为了克服学院模型的缺陷，管理人员要不时地对接受培训服务的顾客进行调查，以确保所提供的课程能够满足他们的需要。第二十五页，共一百一十三页。客户模型

这种模型克服了学院模型的不足之处，能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务管理业务职能第二十六页，共一百一十三页。客户模型该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要。如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么培训者就要借助外部专家（如咨询顾问）的力量。但这种模型也存在缺点。第一，要投入相当多的时间来研究经营部门业务职能。第二，大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的，很难保证质量的一致性。第三，培训者可能缺乏培训设计技巧。第二十七页，共一百一十三页。矩阵模型

矩阵模型（matrixmodel）是要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。

培训主管销售主管质量培训计算机系统安全培训市场营销生产与作业管理特定领域培训业务职能第二十八页，共一百一十三页。矩阵模型培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。这种模型的一个优点：有助于将培训与经营需要联系起来。另外一个优点就是培训者可能通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。矩阵模型的一个主要缺陷是培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇报工作。第二十九页，共一百一十三页。企业办学模型（企业培训大学）

企业办学模型（corporateuniversitymodel）的不同之处在于它的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。提供范围更广的培训课程和项目。企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受重视。可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。第三十页，共一百一十三页。培训的问题成本过高信息传递方式不佳普通培训活动缺乏连续性最佳培训经验未得到信息共享培训未与其它活动协调一致领导技能开发产品开发生产作业销售营销人力资源培训的优点推广最好的培训经验培训与经营战略相整合激发培训的主观能动性有效利用新的培训方法和技术新员工培训第三十一页，共一百一十三页。虚拟模型（虚拟培训组织）

（virtualtrainingorganization）

传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。而VTO中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力（如指导设计）而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务（如培训需求评估、培训内容改进、按需求设计培训项目及效果评估）。第三十二页，共一百一十三页。VTO虚拟培训组织的运作遵循三个原则：第一，员工（而不是公司）对学习负主要责任。第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上。第三，为将培训成果转换成工作绩效的提高，经理和员工的关系（而不是员工和培训者的关系）至关重要。为让员工能够在工作当中应用培训成果，他们应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中。经理要：让员工承担在工作中应用培训成果的责任；排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。第三十三页，共一百一十三页。

虚拟培训组织虚拟培训组织的特点可从以下五个方面概括：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担。战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一些以顾客为中心，满足顾客需要的培训方案，并不断加以改进。虚拟培训组织以顾客为导向，将受训者不仅看成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员。第三十四页，共一百一十三页。

传统培训部门虚拟培训部门战略导向没有明确目标或目标模糊将培训内容限制在事先准备好的课程持续提供过时课程试图强制进行培训按课程组织培训假定课堂参加者是其唯一顾客产品设计采用僵化的设计方案将供应商仅仅看作是原材料库结构多样化雇用培训人员由固定数量的人员来运作仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供培训课程责任承担课程结束后培训即结束认为教师是支持培训的关键人物将对课程的评论作为主要反馈来源阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客房需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客应用基准化设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象雇用产品经理和内部咨询顾问等专业人员让直线经理参与决定培训导向和内容提供可选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评价培训的战略效果和短期效果第三十五页，共一百一十三页。设计有效的培训项目

指导性设计过程（instructionaldesignprocess）是指开发培训项目的系统方法。

第三十六页，共一百一十三页。

指导性设计过程

（instructionaldesignprocess）

1、进行需求评估4、确保培训成果在工作中的应用

组织分析自我管理战略人员分析同事与管理者支持任务分析5、选择培训方法2、确保员工做好受训准备演示法态度和动机传授法基本技能团队法3、营造学习环境6、项目评估明确学习目标和培训成果分析培训效果和评价设计方案有价值的材料成本—收益分析实践反馈对其他人的观察管理并协调计划

第三十七页，共一百一十三页。培训需求评估（needsassessment）

需求评估就是判断培训是否必要的过程。下图显示了从培训需求评估得出的培训原因和评估结果。培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。组织分析通常要考虑培训的背景，是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。人员分析有助于了解谁需要培训，包括：弄清工作绩效不令人满意的原因是源于知识、技术、能力欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。第三十八页，共一百一十三页。

组织分析任务分析人员分析培训需求原因或压力点法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作需求评估结果受训者要学什么？谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如招聘或工作再设计评估内容第三十九页，共一百一十三页。参加培训需求评估的对象

由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此需求评估过程应该包括经理、培训者和员工的参与。传统上，只有培训者参与需求评估过程。但随着培训日益成为辅助公司实现战略目标的工具，中高层管理者都应该参与需求评估过程。第四十页，共一百一十三页。高层、中层管理者及培训者

在培训需求评估中关注的重点

高层管理者中层管理者培训者组织分析

人员分析

任务分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会怎样支持我们战略目标的实现？哪些职能部门和经营单位需要培训？公司拥有具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的员工吗我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？

哪些人需要培训？经理？专业人员？一线员工？在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平？我有资金来购买培训产品或服务吗？

我怎样确定出需要培训的员工？哪些任务需要培训该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？第四十一页，共一百一十三页。高层、中层管理者及培训者

在培训需求评估中关注的重点决定哪些员工需要培训，哪些任务要进行培训及完成这些工作任务需要哪些知识、技术、能力和其他要素的人是专门项目专家（SubjectMatterExperts,SMEs）。专门项目专家可以是员工、经理、技术专家、培训者甚至可以是顾客或供应商，他们要精通：⑴培训所需执行的任务。⑵完成任务所需知识、技术和能力。⑶必须的设备。⑷执行任务所需条件。

第四十二页，共一百一十三页。不同战略的培训需求

不同的战略应该有不同的培训需要。集中战略（concentrationstrategy）侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略（internalgrowthstrategy）侧重于新的市场和产品开发、革新与联合。外部成长战略（externalgrowthstrategy）强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。紧缩投资战略（disinvestmentstrategy）强调经营的财务清算和业务剥离。

第四十三页，共一百一十三页。不同战略的培训需求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或服务技术交流现有劳动力的开发团队建设交叉培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品拓展全球市场创新产品通过全伙发展壮大创造新的工作任务革新文化培训创新培训技术培训沟通技巧培训外部成长战略横向联合纵向联合发散联合兼并同经营阶段的公司兼并处于不同领域的公司整合解决富余人员重组提高被兼交公司的人员能力整合培训系统整合公司流程紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标效率领导技能培训人际沟通培训寻找工作技能培训其它第四十四页，共一百一十三页。Criticaltrainingneedsaccordinglevels(1of2)Executive

LeadershipStrategyManagementofchangeTechnicalandprofessionalTechnicalskillsInterpersonalabilitiesQualityAdministrativeLeadershipManagementofchangeManagementandsupervisionabilitiesqualitySalesSalesandnegotiationskillsQualityTechnicalskills第四十五页，共一百一十三页。Criticaltrainingneedsaccordinglevels(2of2)OfficeTechnicalskillsQualityTeamworkServicesQualityTechnicalskillsTeamworkProductionTechnicalskillsQualityTeamwork

第四十六页，共一百一十三页。培训需求评估的方法

在培训需求评估中可以采用几种方法，其中包括观察员工执行工作，阅读技术手册及其他文献，采访专门项目专家及让这些专家完成有关各项任务和工作所需知识、技术、能力和其他特点的调查问卷。下表揭示了每种方法的优缺点。第四十七页，共一百一十三页。培训需求评估方法技术优点缺点观察法得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低费用低需要水平高的观察者员工的行为方式可能因为被观察而受影响调查问卷法可从大量人员那里收集到数据易于对数据进行归纳总结时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求阅读技术手册和记录有关工作程序的理想信息来源目的性强有关新工作和新任务的理想信息来源可能不了解技术术语材料可能过时了访问专门项目专家利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法费时分析难度大需要高水平的访问者第四十八页，共一百一十三页。培训的方法实践在职辅导师带徒模拟工作轮换教练与导师课堂学习学习讨论案例学习角色扮演计算机程序化教学游戏第四十九页，共一百一十三页。培训成果的转化

(transferoftraining)培训转化：受训者有效且持续地将所学技能运用于工作当中的过程。培训转化受若干因素的影响：受训者特点、培训项目的设计和工作环境。受训者特点包括影响学习的各种能力和动机。培训项目设计指学习环境的重要特征，包括有意义的材料、实践机会、反馈、学习目的、项目组织协调以及培训场地的自然环境特点。工作环境指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作中应用新技能的机会。

第五十页，共一百一十三页。受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持学习保存推广和维持第五十一页，共一百一十三页。培训设计对转化的影响

培训设计指构建在培训项目中的用以提高培训成果转化发生几率的因素。为促使培训成果转化，我们要借助于培训转化理论和自我管理原理。

培训转化理论的应用

有三种影响培训设计（学习环境）的培训转化理论，它们是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。

第五十二页，共一百一十三页。

理论强调重点适用条件同因素理论

培训环境与工作环境完全相同

工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境

第五十三页，共一百一十三页。同因素理论

同因素理论（theoryofidenticalelements）认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。同因素理论被用于许多培训项目的开发，尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训。按照同因素理论设计培训项目应考虑的一个重要问题就是：培训和实际执行当中的行动、行为方式或知识之间的关系。第五十四页，共一百一十三页。激励推广理论

（stimulusgeneralizationapproach）

这一理论指出，理解培训转化问题的方法是建立一种强调最重要的一些特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原则的适用范围。激励推广理论强调“远程转换”（fartransfer），即当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境有差异时，受训者在工作环境当中应用所学技能的能力。第五十五页，共一百一十三页。认知转换理论

（cognitivetheoryoftransfer）

这一理论以信息加工模型为理论基础，信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素。根据认知转换理论，转换与否取决于受训者恢复所学技能的能力。这一理论认为可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会，从而提高转换的可能性。同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能，这样他们就能轻而易举地恢复这些能力了。

第五十六页，共一百一十三页。认知转换理论的应用在培训过程中，鼓励员工思考培训内容在实际工作中的可能性，如让受训者找出工作中遇到的问题或状况，然后讨论培训内容的可能应用。应用练习可以让员工在工作环境中发现适当的线索（问题、状况）时，增加其回忆起培训内容并能将其用于工作当中的可能性。培训的应用练习可帮助受训者理解所学能力与现实应用之间的联系，这样可在需要时更快地回忆起所学技能。第五十七页，共一百一十三页。自我管理战略

（self-management）

自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。培训项目应让员工准备好自我管理的技能和行为方式，以便在工作当中应用。自我管理包括：判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用。设置应用所学技能的目标。在工作中应用所学技能。自我监督所学技能在工作中的应用。自我强化。第五十八页，共一百一十三页。工作环境中阻碍培训转化的因素示例

阻碍因素影响描述与工作有关的因素（缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能）缺乏同事支持缺乏管理者支持受训者难以使用新技能

同事规劝受训者使用原有行为方式或技能管理者没有强化培训或为受训者应用新技能提供机会第五十九页，共一百一十三页。偏差过失这些妨碍因素往往会导致偏差过失的出现，从而阻止了转化的进行。偏差过失（lapses）指受训者继续使用以前学过的有效性差的技能，而没有尝试使用培训项目中所强调的技能这种情况。对于受训者而言，关键问题在于避免走老路或使用过时、无效的各种能力（如知识、技能、行为方式、策略）。此外，受训者要明白过失是很常见的，要做好准备去应付它们。使受训者做好应付这些阻碍因素的一个方法是在培训项目结束时，向受训者提供自我管理的技术指导。第六十页，共一百一十三页。自我管理模式的内容样本1、讨论偏差过失

●注意培训转化不佳的证据●自我嘉奖●提出改进方向●建立个人支持网络2、明确需要转化的目标技能

5、明确何时可能发生的过失现象3、确认导致过失的个人或环境因素●情形●自我效能水平低●对付过失的行动方案●时间压力6、与确保培训转换的相关资源进行讨论●缺乏管理者或同事支持●管理者4、讨论应对技能和策略●培训者●时间管理●其他受训者●设定先决条件●自我监督第六十一页，共一百一十三页。影响培训成果转化的工作环境特征

1、转化氛围转化氛围（climatefortransfer）是指受训者对各种各样的、能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉。这些特征包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能的结果。下表给出了有利于培训转化氛围的特征。研究表明，培训转化氛围与管理者在培训之后的管理行为和人际关系知为的积极变化密切相关。第六十二页，共一百一十三页。有利于成果转化的氛围特征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标刚刚受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他使用新技能的方式来设计的反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者不轻易惩罚：对使用从培训中获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难当受过培训的管理者在应用培训内容时出现失误时，他们没有受到惩罚外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加内部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到内在奖励直接主管和其他主管应表扬那些刚胺过培训就将培训所学内容应用于工作当中的管理者第六十三页，共一百一十三页。管理者支持

管理者支持（managersupport）指受训者的上司：⑴对参与培训项目的重视程度；⑵对培训内容在工作中的应用的重视程度。管理者能为培训活动提供不同程度的支持，如下图所示。管理者还可通过强化（使用行动计划）来促使转换的进行。行动计划（actionplan）是指描述了受训者和管理者所采取的、保证将培训成果转换到工作当中去的行动步骤的书面文件见下图。第六十四页，共一百一十三页。支持水平在培训项目中任教实践技能强化参与鼓励接受高支持低支持描述作为培训指导者参与培训计划让受训者有实践机会与受训者共同探讨进展情况，并询问如何支持受训者使用新技能参与培训通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目允许员工参加培训承认培训的重要性第六十五页，共一百一十三页。行动计划样本培训专题：目标：培训专题：目标：为实现目标所进行的各项活动额外的进修班、研讨会、专题培训课程：自我指导（书、文章、网络指导）：在职活动（项目、问题、工作任务、委员会工作）：成果检验日期：第六十六页，共一百一十三页。衡量管理者对培训支持水平的因素因素同意不同意我知道本课程是关于哪方面内容的我知道培训是否符合我想要员工做的事情有可靠的方法证明培训会对员工有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进我明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，我能对员工在培训班上所学的内容进行评价我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗时对其提供支持我们有可用于课堂讲座的工具和技术我很高兴员工能参加培训我已和将要参加培训的员工讲座了课程内容他们知道我关心课程内容第六十七页，共一百一十三页。获得管理者支持的方法

第一，向管理者简单介绍培训项目目的及它与经营目标和经营战略的关系。第二，鼓励受训者将他们在工作中遇到的工作难题带到培训中去，可作为实践练习材料或将其列入行动计划。第三，应与管理者共享收集到的信息，这些信息是有关以前的培训班参与者所获得的收益。第四，培训教师可安排受训者与他们的上司共同完成行动计划。第五，可能的话，聘请管理者作为培训教师，即首先对管理者进行培训，然后赋予他们培训自己下属的责任。

第六十八页，共一百一十三页。同事支持

可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用。支持网（supportnetwork）是指由两个或两个以上的受训者组成的、愿意面对面讨论所学技能在工作中应用的小组。包括面对面的沟通交流或通过电子邮件进行沟通，使受训者可以共享在工作中应用培训内容的成功经验。受训者还可讨论如何获得应用培训内容所需的资源以及处理工作环境阻碍培训应用的具体方案。培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果转化。

第六十九页，共一百一十三页。应用所学技能的机会

应用所学技能的机会（执行机会）（opportunitytoperform）指向受训者提供或由他们主动寻找机会来应用培训中新学到的知识、技能和行为方式的情况。执行机会受工作环境和受训者学习动机的双重影响：受训者的上司是否会分派难题和任务；受训者是否主动寻求应用的机会。第七十页，共一百一十三页。为培训成果转化创造有利的工作环境：

学习型组织（learningorganization）

学习型组织是指一种具有促进学习、适应能力和变革能力的公司。在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。培训过程要经过详细的审查并且与公司目标保持一致。智力资本包括：学习执行现任工作所需具备的基本技能激发员工获取并应用知识的创造力和革新能力。

第七十一页，共一百一十三页。学习型组织的主要特点

特征具体描述持续学习知识创造与共享严格的系统化思维学习文化鼓励灵活性与实践性珍视员工价值员工们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础。开发创造、获取和分享知识的系统鼓励员工用新的方式思考，找出联系和渠道，并验证假设。公司的管理人员和公司目标明确对学习的奖励、促进和支持。员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，并开发新产品和服务系统和环境注意对每一位员工的培训开发和福利。第七十二页，共一百一十三页。学习型组织学习型组织发生两个层次的学习：个体员工层次（我们传统的想法）团体和组织层面上。系统层次学习（system-levellearning）：指公司长期保持所拥有的学习成果的能力。第七十三页，共一百一十三页。创造和共享知识的方法

1、应用技术和软件。2、编制详细指南，列出员工应做的事情，彼此间如何联系以及拥有的知识类型。3、开发信息图以确定公司的特定信息储存在何处。4、在公司内设置一个信息主管的职位，负责信息的分类与交流。5、让员工向其他同事汇报他们在培训项目中学到的知识。6、允许员工利用工作时间来获取知识或解决研究问题。7、建立学习资源的在线图书馆如杂志、技术手册、培训机会及研讨会。第七十四页，共一百一十三页。培训效果评估培训效果（trainingeffectiveness）：公司和受训者从培训当中获得的收益。对受训者的好处：学习各种新的技能和行为方式；公司则可获得销售额上升及顾客满意人数增加的益处。培训效果评估包括决定用以衡量项目收益的特定成果或标准。培训的成果或标准（trainingoutcomes）：培训者和公司用来评价培训项目的尺度。培训评估（trainingevaluation）指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。第七十五页，共一百一十三页。培训项目评估中所用的成果认知成果（cognitiveoutcomes）可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。一般用笔试来评价。技能成果（skill-basedoutcomes）

用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。

可通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平和技能转换程度的。

第七十六页，共一百一十三页。培训项目评估中所用的成果情感成果（affectiveoutcomes）

包括态度和动机在内的成果。情感成果的一种类型是反应成果（reactionoutcomes）指受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。一般是用让受训者完成调查问卷的方法评价

绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。

第七十七页，共一百一十三页。培训项目评估中所用的成果投资回报率（ROI）培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本：参与培训的所有员工包括受训者、培训教师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用；交通费用。间接成本主要包括一般的办公用品、设施、设备及相关费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与培训没有直接关系的培训部管理人员和一般员工的工资及行政人员工资。收益（benefits）指公司从培训计划中获得的价值。第七十八页，共一百一十三页。用哪种成果评价培训结果最好？取决于培训的目标如果培训目标所强调的是与经营有关的结果，比如顾客服务水平或产品质量的改善，那么在评价对象中就应当包括效果性结果：绩效成果。反应性结果和认知结果的信息并不能反映受训者在实际工作中到底在多大程度上应用了培训的内容(培训成果的转化)。

第七十九页，共一百一十三页。培训效果评价的原因1．发现培训项目的优点和缺点。其中包括：评价培训项目是否达到了学习的目标；学习环境的质量如何；培训的成果是否被转化到了实际工作之中。

2．评价培训项目的内容、组织以及管理(包括时间安排、住宿、培训者以及材料等几个方面)是否有助于学习和培训内容在实际工作当中的运用。3．找出哪一位受训者从培训项目当中获益最大或最小。

第八十页，共一百一十三页。培训效果评价的原因4．通过搜集以下几个方面的信息来帮助企业推销培训计划：培训项目的参加者是否会向其他人推荐该项目；为什么他们会参加这一培训项目；他们对该项目的满意程度等。同时帮助企业分析培训项目在经济上的收益和成本。

5．将培训的成本和收益与其他非培训投资(比如工作再设计或更好的员工甄选系统等)进行比较。

6．对不同培训项目的成本和收益进行比较，以选出最好的培训项目来。

第八十一页，共一百一十三页。培训评价的设计与对比小组进行培训前和培训后比较将一组经过培训的雇员与一组没有接受培训的雇员进行比较。培训结果方面的信息要在培训之前和培训之后分别针对两个小组进行搜集。培训前测试和培训后测试与上一方法的区别：没有对比小组。不使用对比小组会使得很难将经营条件或其他要素对于绩效变化所发生的影响排除掉。适用企业：想评价某一培训项目，但是又不愿意让一部分雇员被排除在培训之外，或者仅仅需要对一小部分雇员进行培训。

第八十二页，共一百一十三页。培训评价的设计培训后测试只需要搜集培训的结果信息。这种评价设计如果能够再加上一个对比小组，其可靠性会进一步得到加强。时间序列分析关于培训结果的信息是在培训之前以及培训之后根据既定的时间间隔来搜集的。也同样可以使用比较小组。时间顺序设计的优点之一是，它使得评价者能够对培训结果在一段时间内的稳定性进行分析。这种类型的评价设计经常被用来评价会随着时间发生变化的一些可观察性结果(比如事故率、生产率以及缺勤率等等)。第八十三页，共一百一十三页。选择培训评估方案应考虑的因素培训项目的规模

培训的目的

如果培训项目不起作用，那么会产生何种影响?公司对于培训项目评价的看法

设计和组织一次培训项目评价的成本

在获取培训项目的有效性信息方面的速度需要

第八十四页，共一百一十三页。投资收益率分析投资收益率（ROI）被看作是一个重要的培训成果。计算ROI的方法即进行成本—收益分析（cost-benefitanalysis），即通过会计方法决定培训项目的成本和收益。第八十五页，共一百一十三页。培训成本确定

资源需求模型：比较培训的不同阶段（培训项目设计、实施、需求评估、开发和评估）所需的设备、设施、人员和材料的成本。用会计方法来计算成本项目开发或购买成本向培训教师和学员提供的材料成本设备和硬件成本设施成本交通及住宿成本培训者及辅助人员工资学员因参加培训而损失的生产率。

第八十六页，共一百一十三页。培训收益确定

回顾培训的原因或目标运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益。在公司大规模投入资源之前，通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益。通过对成功的工作者的观察，可帮助公司确定成功与不成功的工作者的绩效差别。第八十七页，共一百一十三页。培训效果评估举例有一个木材厂专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家工厂雇用了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。在工厂的经营中曾出现了三个问题。第一，每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰。第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到员工。第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。为消除这些问题，对管理人员进行了如下培训：一是与质量问题和员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；二是如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理都参加了培训，培训在工厂附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购买的培训项目，其中包括了录像资料。而且，该项目的指导者是一名咨询专家。

第八十八页，共一百一十三页。培训成本直接成本公司内培训教师（为期12天，每天$125）1500小额福利（工资的25%）375材料费（$60*56个受训者）3360培训教室和视听设备租赁费（为期12天，每天$50）600餐费（每天$4*3天*56个受训者）672间接成本员工和管理人员工资750小额福利（工资的25%）187培训前和培训后的学习材料费（$4*56个受训者）224开发成本项目购买费用3600培训教师培训费用1400交通和住宿费用975工资625福利（工资的25%）156一般管理费用组织的总体支持、高层管理时间（直接成本、间接成本和开发成本的10%）1443受训者培训费用受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16969总的培训成本32836每个受训者的成本

587第八十九页，共一百一十三页。培训收益经营成果如何衡量培训前结果培训后结果差异（+或-）以美元计镶板质量淘汰率1%的淘汰率即每天1440块板1.5%的淘汰率即每天1080块板0.5%360块板每天$720每年$172800环境卫生用包括20项内容的清单进行检查10处不合格（平均）2处不合格（平均）8处不合格无法用$表示可避免的事故事故数量事故的直接成本每年24次每年$144000每年16次每年$96000每年8次每年$48000每年$48000总的收益：

$220800

ROI=回报/投资=经营成果/培训成本=$220800/$32836=$6.7

第九十页，共一百一十三页。Whytrainingprogramsfailed?Nocompensationfornewskills58%Notenoughtimetocompletetraining55%Nosupportfrommanagement53%Nomotivationfromemployees47%Noanalysisofneeds40%第九十一页，共一百一十三页。开发与培训的关系培训开发关注的重点工作实践的运用程度目标参与

现在低为当前工作做好准备必须的

未来高为未来变化做好准备自愿的

第九十二页，共一百一十三页。员工开发从传统上说，开发计划主要针对的是管理类员工，而对直线管理人员所进行的培训往往是以改善他们当前所从事的工作所需要的特定技能为出发点的。但是随着工作团队的运用逐渐增多，以及员工对企业经营活动的各个方面更为广泛的参与，开发对于所有员工来说都变得越来越重要了。雇员必须开发更为广泛的技术和人际关系技能。必须能够承担在传统上需要由管理者承担的角色。

第九十三页，共一百一十三页。领导人与职业经理人领导人职业经理人第九十四页，共一百一十三页。领导能力的认识误区和团队打成一片手把手地辅导经营能手煽情演讲豪言壮语惺惺相惜第九十五页，共一百一十三页。评估高层候选人对高职位的候选人进行评估是一项艰巨的任务。领导能力是如此微妙与复杂。因此，要判断一个人的领导能力，我们所能做的至多是设计一个不尽完美的流程，即通过集体讨论的形式，评估候选人的领导能力。参与集体或小组评估的人员包括候选人的直接上司、上司的上司以及曾与他共过事的高层经理。主持人向小组成员提出各种各样的问题，这涉及多方面的标准，以了解候选人的品行特征与行为模式。第九十六页，共一百一十三页。评估候选人问题样例描述候选人的诚信★你是否知道他曾经粉饰或隐瞒过事实？当时的情况如何？★他是否在合适的时候表扬过别人？★他是坚持已见，还是见风使舵？你能举出一些实例吗？描述候选人如何传达信息与明示目标★他是否具有很强的说服力以使大家接受他的观点？★他是否赢得高层经理的注意和尊重？★他能否根据听众的需求而重新组织要传递的信息？有哪些事例？★他是否积极进取，却又不冒犯别人？描述候选人如何推理与分析问题★他是否能迅速、高质量地收集并综合各种信息？★他的逻辑能力如何？能否做出明智的判断？第九十七页，共一百一十三页。评估候选人问题样例（续）★他是否会优柔寡断，坐失良机？是否会冒失决策？事例？★他擅长战略思考还是战术思考？★他是否为公司设计了远景目标？有没有表现出带领公司不断拓展业务的能力？★他是否预测发展趋势并根据这些发展趋势设计公司的长期目标？描述候选人如何领导自己的团队★他是否良好的团队组织能力？请具体解释。★他如何与不同风格、不同技能的人共处？★他如何激励他人独立完成一项工作？请举例★他是进行充分授权还是仅仅委派任务？★他是否对一些毫无必要的活动显示出浓厚的兴趣？是否有过度授权的倾向？★经验更丰富、技术更高明或更聪明的人是否对他构成了威胁？第九十八页，共一百一十三页。领导应具备的个人特征？第九十九页，共一百一十三页。领导才能早已定型研究表明，领导素质形成于年少时或二十多岁前。这种能力是由根植于人们早期生活中的诸多因素和阅历塑造而成的。这些阅历有的是自己能够安排的，有些则不是。这意味着人们在步入职场时其领导能力就已经定型了，正规的培训计划并不能使他们转变成杰出的领导者，只能是原有优点或者缺点的弱化。企业的领导培养方案可以使大量的优秀经理人脱颖而出，他们有效地明示公司的标准，提出经营目标以及确定发展方向。但是这些培养计划无法培养卓越的领导才能。第一百页，共一百一十三页。Developingasuccessionplanningprogram继任计划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程。但很多公司识别候选人时基本上是以高层的意见为依据，选择那些“超级明星”式的员工，而不是考虑未来岗位的实际需要。研究发现：在管理层级中提升经常依据与管理有效性无关的员工行为。同样的研究表明：有效的管理依赖于与员工沟通的能力和成功地从事人力资源管理的能力。第一百零一页，共一百一十三页。Developingasuccessionplanningprogram继任计划应该包括以下内容:将管理开发与人力资源规划联接起来－即应详细指出关键的管理岗位所应配备的人员的目标。界定管理要求－来自工作分析评估管理潜力－识别具有管理潜力的人员方法：心理能力和人格测验、传记资料清单、评价中心、经验、职业生涯进步、绩效记录和职业兴趣等。确定职业生涯路径－职位流程图开发替换图表－指明了各候选人的可使用性以及他们准备接任的各种管理岗位。第一百零二页，共一百一十三页。地区经理职位的替换图表职位候选人

地区经理圣·琼斯B·史密斯H·约翰逊在目前工作中的表现435何时具备提升资格2年前2年前现在提升潜力得分857887地位排序231第一百零三页，共一百一十三页。Designingtheinstructionalprogram:

timingandcontentTiming工作安排之前培训：优点是准备充分；问题是:inefficiency(neverbepromoted)

timelapse(instruction’svaluemaybelost)inabilitytorelatethetrainingtothetargetedjob工作安排之后培训：新经理有机会理解如何将指导课程中介绍的技能、实例和情境用于他们目前所面临的问题。缺点：准备不充分，可能导致新经理们犯很多错误。第一百零四页，共一百一十三页。Designingtheinstructionalprogram:

timingandcontentContent每一管理层次上的经理需要不同的技能第一百零五页，共一百一十三页。Instructionalneedsforpeople

atdifferentmanageriallevelsFirst-linemanagersneedtrainingin:Basicsupervision,Motivation,Careerplanning,PerformancefeedbackMiddlemangersneedt