国际经验比照培训

迈向世界一流通信企业

江西移动组织和流程优化咨询项目

国际最佳经验比照的综合介绍

二OO三年十一月十八日THEBOSTONCONSULTINGGROUP目前一页\总数九十九页\编于十三点议程议程市场的预期世界一流运营商的制胜要素综合运营商和3G带来的挑战目前二页\总数九十九页\编于十三点背景：中国的移动市场环境近期将产生重大变化新运营商涌入市场两家新获得许可的运营商将对现有核心移动语音业务带来激烈的新竞争还将争相招聘主要人员，并占据主要的分销渠道新的网络技术新网络将大大增加语音容量，并有能力提供高速数据服务标准问题尚未明确不同的运营商将面临不同的迁移挑战市场日益成熟移动的普及率在用户平均消费值潜力较大的顾客中已经很高运营商逐渐把目标转移到竞争者的顾客顾客的要求越来越苛刻固话／移动产品捆绑两家新运营商都有机会利用他们的固话业务网络顾客基础产品捆绑存在大量新的不稳定因素的阶段许多未来的政策法规问题尚未明确新运营商的战略及其部署计划尚未明确顾客对新服务的兴趣尚未明确新技术尚未得到全面证实目前三页\总数九十九页\编于十三点目前投资者是如何看待竞争的呢？

投资者对中国电信的看法正在变得越来越积极中国电信联通移动（香港）过去一年的股价比较：中国电信、中国联通、中国移动（香港）目前四页\总数九十九页\编于十三点对于竞争的推动力，投资者说......(I)

资本市场对目前的固网运营商持积极的态度中国电信和中国网通“因为中国市场的政府管制风险和投资风险，中国电信的股价比起其他国家的同类股票要低”“中国电信的股票是我们手上的上品，因为他的竞争地位相对比较稳固”“然而，向无线转移将增加中国电信的资本性支出并且减小利润空间”－德意志银行“因为背的‘支持TD-SCDMA’的包袱相对比较轻，中国电信投资3G的回报将更有吸引力”“中国电信不光风险比较低，而且具有良好的成长性和投资价值”“一旦网通的上市成功，政府管制的政策将会继续有力地支撑他的股价”－ABN-AMRO目前五页\总数九十九页\编于十三点中国联通“这家公司有缺陷的战略正在侵蚀着自己的利润空间，不正确的产品定位正在损害着他的GSM业务”“我们相信联通对GSM的定位将带来跟小灵通竞争中的更大的风险”－所罗门美邦“我们依然担心联通还没有完全解决潜在的离网率的风险”－摩根士坦利“联通到处宣布他的CDMA1X合作伙伴和合资公司，却没有解释他们将如何运作”－JPMorgan对于竞争的推动力，投资者说......(II)

联通被认为具有很大的不稳定因素目前六页\总数九十九页\编于十三点中国移动“这家公司的市场份额和ARPU正面临着持续增长的竞争压力”－CLSA“对于中国移动来说，主要的风险是政府对新牌照发放的不确定性”－花旗集团“我们预期中国移动的营销费用将会从2002年的22％上升到2008年的34％”－BNP“总体来说，中国移动具有巨大的战略上的优势和战术上的优势”“我们预测中国移动未来长期的市场份额将会从2002年的67％降到40％左右”“中国移动过去和未来的所面临的最大挑战都是如何留住他的高端客户”“将来，中国移动的竞争压力将会回升到他曾经经历过的压力水平”－德意志银行对于竞争的推动力，投资者说......(III)

未来对中国移动的挑战仍然严峻目前七页\总数九十九页\编于十三点股评家认为中国移动的业务状况会发生改变%百万人民币%用户总人数(CMHK)用户市场份额数据和3G用户所占%用户人均消费值所有数据用户3G用户资料来源：德意志银行，2003年9月15日目前八页\总数九十九页\编于十三点股评家预计中国移动必须要增加销售和营销成本

对未来的利润率形成更大的压力主要的销售和营销成本广告/市场推广经销商佣金手机补贴再次收取的佣金一般管理费用占收入的%资料来源：德意志银行，2003年9月15日目前九页\总数九十九页\编于十三点面临新挑战，香港公司加强了绩效体系中

关于投资收益的考核强化了对收益率的考核现有绩效指标中增加了与收益考核直接联系的EVA率与总资产收入率同时，原有的收入/利润相关指标仍纳入考核体系之中对收益率指标的考核使得公司不仅要关心投入和利润，还要关心投资成本和回报率投资回报资产周转率投资额利润率利润销售额用户数ARPU满意度质量销售额EVA率总资产收入率运营收入净利润EBITDA净增用户数ARPU客户满意度(1)

网络、服务质量(1)

x//xxff新增的绩效指标原有的绩效指标(1) 运营性收入指标，该类指标间接影响收入销售额成本-x目前十页\总数九十九页\编于十三点新环境将给中国移动带来许多新的压力

同时考虑进攻和防御“防守”压力竞争者对现有顾客发起的进攻更大的价格压力竞争者使用手机补贴新竞争者可能会使用新的合作关系（如：航空公司、银行）来对我们发起进攻新竞争者会使用产品捆绑作为竞争手段对现有渠道网络发起进攻企图挖走关键员工“进攻”压力决定是否、何时及花费多少来部署一个新的3G网络需要系统化的业务计划新的网络需要适当的产品、服务、市场营销和销售战略如有必要，必须要决定进入哪些其它的新服务领域需要制定行动计划对其它新的竞争者发起进攻目前十一页\总数九十九页\编于十三点可以预见几年以后,随着更多执照的发放,江西移动的竞争环境会进一步恶化集团客户个人客户低端高端低端高端能否形成世界一流的运营商能力对江西移动可能是关系到生存成败的问题移动联通小灵通小灵通移动?联通电信3G外资1外资2网通3G虚拟运营商目前的态势如何应对五年以后的竞争水平?目前十二页\总数九十九页\编于十三点议程议程市场的预期世界一流运营商的制胜要素综合运营商和3G带来的挑战目前十三页\总数九十九页\编于十三点世界一流运营商的定义世界一流运营商必须在以下各方面跻身于世界前列对于顾客：赢得较高的客户忠诚度和满意度对于股东：创造最大的股东价值对于员工：网罗顶尖人才并培养员工对于社会：协助提高国家和地区的竞争性并促进发展目前十四页\总数九十九页\编于十三点世界一流的运营商须具备较高的顾客满意度

以亚洲运营商商务客户的满意度指数为例(1)加权衡量国际长途电话和租赁线路服务得分(2)加权衡量帧中继、信息包交换和ISDN服务得分资料来源：亚太地区电信报告，新加坡国立大学个人商务用户的满意度指数语音服务(1)数据服务(2)PTT中华电信韩国电信马来西亚电信TOTPLDT00落后在数据和语音服务两方面的绩效都较差NTTTelstra香港电信新加坡电信世界一流补充材料目前十五页\总数九十九页\编于十三点1

适合发展的组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构2高效的管理流程和能力以成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程,最大化地提高运营效率3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势4优秀的人力资源吸引,培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放,务实,和不断进取的企业文化成为世界一流的电信运营商需要具备什么内部条件？

五个关键的要素目前十六页\总数九十九页\编于十三点最佳经验比照综述：适合发展的组织结构任何一个先进的通信企业的组织结构都是在发展的过程中不断演化的一成不变的组织结构无法适应市场与技术的迅猛发展组织结构必须充分体现当前的业务优先级随着市场的日益成熟以及竞争的日益激烈，“精细管理”的重要性也越来也高；同样对组织结构也提出了更高的要求组织内的专业化分工越来越强组织快速反应的机制越来越重要成功的经验同样表明：不管采取什么样的组织结构，都必须具备明确的职责分工在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展1.适合发展的组织结构目前十七页\总数九十九页\编于十三点组织结构应因循产品生命周期的演进而发展起步期快速增长期成熟期业务重点争夺市场份额争夺高端市场份额在控制成本的基础上保持市场份额开发在网客户的价值整合资源以加强防守能力控制成本组织结构核心能力技术能力/网络计划与建设能力推销/渠道开发管理能力市场研究/分析能力市场细分营销能力渠道整合管理能力网络成本控制数据库研究能力深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540资料来源:香港市场运营商访谈1.适合发展的组织结构总裁网络建设市场营销总裁网络市场营销新产品开发客户发展客户挽留总裁新产品开发市场营销网络客户发展客户挽留客服客服目前十八页\总数九十九页\编于十三点市场部门市场部：拉动产品需求营销部：推动产品供给协调制订营销计划制订市场推广/支持计划内部说明会对市场推广/支持进行监控提交市场支持要求报告反馈市场情报反馈渠道情报市场部与营销部门主要业务区别在于市场部工作集中在拉动客户需求而营销部主要集中在推动产品供给市场部与营销部门配合密切但分工明确了解、分析以及激发消费者需求开发符合消费者需求的产品就产品与客户进行有效沟通利用与客户接触的机会收集市场信息建立产品渠道以便将产品有效经济地传递到客户手中1.适合发展的组织结构目前十九页\总数九十九页\编于十三点在运营商中主要发现两种市场部组织结构市场主管客户发展产品开发客户挽留市场规划市场信息广告促销市场支持纯职能型品牌为导向的职能型市场主管品牌/产品经理客户发展客户挽留支持部门品牌/产品A市场规划品牌/产品经理客户发展客户挽留支持部门品牌/产品B市场部内1.适合发展的组织结构目前二十页\总数九十九页\编于十三点以品牌为导向的职能型市场部需要相应能力的支撑以品牌为导向需要充分的数据和灵活的组织数据充分“每一品牌细分市场的客户数据要足够充分以使得市场部门可以进行深入的品牌操作”组织结构要灵活“由于品牌随市场情况改变而相应发生变动，围绕品牌进行组织要确保组织结构可以经受变动（如品牌团队取消或新增等）”以品牌为导向的市场组织结构市场主管品牌市场经理发展挽留市场操作部品牌市场经理发展挽留市场操作部品牌B品牌A市场规划部资料来源:香港市场运营商访谈市场部内1.适合发展的组织结构目前二十一页\总数九十九页\编于十三点客户发展、产品开发以及客户挽留通常作为核心团队市场部内不断发展适当的新客户以增加客户量获取新的高端客户和其他可获利客户不断进行新产品开发以增加客户人均消费值促进已有客户的语音和数据消费积极地进行客户关系管理以减少客户流失保留高端客户确定目标客户群的信息接受方式通过最为经济合理的方法向客户传达产品信息对产品进行包装，以便最有效的向客户提供产品确定目标客户群对产品的需求策划产品的开发，改良以及淘汰这一系列的过程对数据库进行深度开发研究明确客户服务需求策划客户关系维护以及操作业务重点核心团队主要职责定义客户发展产品策划客户挽留1.适合发展的组织结构目前二十二页\总数九十九页\编于十三点运营商通常组织支持团队协助核心团队的运作产品开发部负责新产品开发以增加客户人均消费值客户挽留部负责维护客户关系以减少客户流失市场信息部市场数据收集研究以及深入分析广告促销部市场部市场反应测试定价模型分析广告具体策划执行与广告商合作事务合作伙伴部与合作伙伴谈判战略策划部签订合同合作伙伴搜寻、甄别与公司战略策划部门沟通文件整理收集并上报三大核心部门专业支持机构资料来源:英国市场运营商访谈客户发展部负责获取新客户以增加客户量市场部内1.适合发展的组织结构目前二十三页\总数九十九页\编于十三点集团客户部往往成为独立而整合的队伍独立的集团客户部使得对外保持一致形象，对内保证数据完整对外保持形象一致客户要求有单一的服务出口便于客户经理提供更具系统性而且更加标准化的服务对内保持数据完整对于集团客户的直销、服务以及挽留计划的所有的数据都汇集到客户经理保持了数据的完整为深入研究集团客户提供基础协调统一的集团客户研究与营销策划职能主要工作在营销部门完成协调统一的客服功能出口统一在集团客户部呼叫中心提供基础服务以减轻集团客户部的负担ab营销市场客服呼叫中心集团客户部大众市场营业厅分销商直销提供统一的服务出口实施集团客户挽留计划ab总裁资料来源:香港市场运营商访谈营销部门1.适合发展的组织结构目前二十四页\总数九十九页\编于十三点明确集团和渠道的研究策划职能促进营销工作进行资料来源:台湾市场运营商访谈明确集团客户的研究以及定位职能明确渠道营销策划管理职能总裁市场部集团客户部主要职能大众市场资费政策制定大众市场策划沟通集团客户直销集团客户服务集团客户营销职能：分析集团客户寻找集团客户细分市场针对特定细分市场制定营销方案总裁市场部营销部主要职能大众市场资费政策制定大众市场策划沟通渠道开发渠道管理渠道营销职能：分析渠道组合针对特定渠道组合制定相应营销方案营销部门1.适合发展的组织结构目前二十五页\总数九十九页\编于十三点在客户服务部建立迅速的反馈机制三大反馈机制疑难问题上报双周高层会议(1)

需多个部门进行协调的问题由高层当场解决多次重复出现的问题会由预警机制自动提交到双周高层会议，在会议中责任人必须当场做出解释对集团客户的服务统一通过集团客户经理各个问题都通过集团客户经理（统一出入，统一备案）基本问题由集团客户经理转至呼叫中心疑难问题报市场部备案以便于市场部在相关营销方案中加以改进总裁客户服务部集团客户部市场部（1）双周高层会议由总裁主持，各部门负责人参加资料来源:台湾市场运营商访谈呼叫中心123123客服部门1.适合发展的组织结构目前二十六页\总数九十九页\编于十三点成熟运营商的新产品开发考虑单独组织以加快其反应速度新产品融合高层意见并减轻市场部的负担便于快速融合高层意见通过直接上报高层使新产品开发反应速度加快新产品开发风险大，需要高层作出最终决策解放市场部沉重的负担营销重点在成熟业务，新产品开发往往不能得到重视营销已负责过多日常工作，很难有精力主管新产品开发总裁新产品开发部市场部营销部门新产品开发部门负责产品研发研发方案直接报送高层审批经高层选择后方案由市场部门推行123123资料来源:香港市场运营商访谈新产品开发部1.适合发展的组织结构目前二十七页\总数九十九页\编于十三点技术部门的设置也应该遵循市场成熟程度而发展

以加拿大运营商的技术部门为例起步期快速增长期成熟期123项目举例总公司部门/分公司基础网络计费系统投资重点投资管理模式基础网络建设集中管理基础网络建设新业务开发网络优化集中为主，分权为辅网络优化内部信息系统客户界面信息系统集中与分权并重总公司部门/分公司基础网络新业务BOSSMIS网络优化宽带接入总公司部门/分公司基础网络局部扩容网络优化更新改造分权管理BOSSMIS资料来源:BCG外部访谈…更新改造更新改造宽带接入新业务1.适合发展的组织结构技术部门目前二十八页\总数九十九页\编于十三点1

适合发展的组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构2高效的管理流程和能力以成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程,最大化地提高运营效率3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势4优秀的人力资源吸引,培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放,务实,和不断进取的企业文化成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？

五个关键的要素目前二十九页\总数九十九页\编于十三点最佳经验比照综述：高效的管理流程和能力比照表明：先进的通信企业都具备一系列成熟的核心流程，涵盖了战略、市场、技术等多个层面一个完善的流程必须考虑跨部门、跨业务的协调与合作；仅从本部门的角度出发设计的流程必定是不全面的、低效率的在流程中的每一个步骤，必须明确落实职责及负责人员一个有效的流程会通过监督、评估的机制建立一个环路，以确保流程的有效实施流程应该体现弹性的特征，以适应市场的快速发展例如：投资规划流程应该考虑阶段性的调整机制2.成熟的管理流程目前三十页\总数九十九页\编于十三点建立一体化的能反应业务优先级的战略规划流程

北美运营商的例子七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月公司总部高级管理层营运与投资客户服务市场营销销售部门产品与解决方案财务价格其它战略规划流程举措、战略与指求对规划提出意见从下到上的战略计划与长期预算批准战略规划营运计划流程举措与短期指标批准营运计划推行对规划提出意见推行数据/假设数据/假设数据/假设数据/假设从下到上的运营计划与长期预算第2季度预测实际/计划实际/假设数据/假设第1季度原有基础预测流程消费者满意度与离网率服务成本客户跟踪及细分创利能力客户群盈利贡献创利能力推出新产品产品销售业绩持续的偏差和绩效分析根据市场变化制定价格2.成熟的管理流程战略规划资料来源:BCG外部访谈目前三十一页\总数九十九页\编于十三点制定规划/预算的流程应能将战略规划与

预算投入、绩效评估联系起来战略规划年度计划(营运)年度预算(财务)季度/月度绩效评估为长期规划设定宏观的绩效指标提供一年的具体计划，以实施制定的战略根据计划分配有限的资源提供反馈使管理层能根据计划监督进度，发现潜在问题，并制定修正计划战略规划2.成熟的管理流程目前三十二页\总数九十九页\编于十三点参照世界一流公司发现，战略规划是驱动

其它规划流程的主体战略规划与年度计划紧密相连“5年规划是制定下一年预算的依据…如果规划制定完善，预算就不言自明了”吉列战略规划设定指标与资源分配“战略规划的第一年成为年里指标–销售、收入、可控制的收入”贵格“一旦六月份定了指标，就基本以此为标准了。从六月到十一月都必须遵守。”吉列评估年度计划时与战略规划进行比较“我们与战略规划进行对照。这些规划的灵活性怎样？你是否看到一堵墙拖延业务的发展？”联合利华战略规划2.成熟的管理流程目前三十三页\总数九十九页\编于十三点由于年度计划由于竞争者新产品竞争明确客户需求收集定性与定量的信息应用财务模型确定满足以下条件的产品定位盈利性高客户有需求产品可行性好计费包装等等...设计针对以下受众的宣传内部渠道客户推广产品对产品推广情况进行监控并作出相应调整很多市场营销工作以项目组形式进行

举例：开发新资费计划业务需求客户信息产品定位研究产品设计宣传计划推广/监控客户发展部负责项目领导将业务需求与客户信息有机结合 定位研究 定价开发 宣传推广开发产品开发部负责内部执行确保方案能在规定的时间内推行完成 管理推行进程客户挽留部负责确保客户接受对产品定位进行必要修改以避免内部转网 与客户进行交流资料来源:T-mobile(UK)专家访谈市场营销2.成熟的管理流程目前三十四页\总数九十九页\编于十三点CSL建立了完整的集团客户解决方案管理与实施流程以推进业务的发展1.确定市场机会2.制定产品理念3.设计业务模式4.技术设计与实施5.销售与营销6.网络后勤与开通7.帐单8.售后服务9.评估与调整资料来源:BCG外部访谈产品开发2.成熟的管理流程目前三十五页\总数九十九页\编于十三点前期准备制定公司战略制定各部门年度预算修改讨论确立年度预算规划委员会各职能部门总裁副总裁部门主管企业发展部市场部营销部产品开发部企业发展部客户服务部工程部IT人力资源部财务部2天收集市场，技术和竞争对手的信息对市场的发展情况和公司的竞争地位达成共识;明确公司战略目标根据公司的战略指导原则制定部门的年度预算必须与公司战略相吻合必须能够真正的创造经济价值对部门的投资预算提出建议和修改修改部门年度预算汇总各部门的年度预算申请，确立年度预算总额；制定各部门的KPI多次协商讨论（2-3轮）1~2周公司战略发展草案公司战略行动文件部门年度预算草案每年10月份部门年度预算6~8周战略/投资规划的制订是一个自上而下

自下而上的反复沟通过程资料来源:BCG外部访谈2.成熟的管理流程目前三十六页\总数九十九页\编于十三点项目可研报告定期汇报进程项目执行总结报告审批立项立项负责人执行负责人运行维护技术负责人服务负责人主要活动相应负责人和信电讯在投资管理流程的不同阶指定不同的项目负责人相应部门需求部门和审批部门采购和工程实施部门运维部门职能描述选项组织相关部门进行分析,编制项目建议书提供完备的资料,向有关审批部门呈递申请，直至项目立项组织协调各部门推动项目的执行定期向日常运营委员会报告项目进程（每月）项目结束时准备项目的最终报告进行日常的运行维护投资前期投资中期投资后期资料来源:BCG外部访谈投资管理2.成熟的管理流程目前三十七页\总数九十九页\编于十三点1

适合发展的组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构2高效的管理流程和能力以成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程,最大化地提高运营效率3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势4优秀的人力资源吸引,培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放,务实,和不断进取的企业文化成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？

五个关键的要素目前三十八页\总数九十九页\编于十三点最佳经验比照综述：合作运营和业务发展在价值链上的合作对许多电信运营商而言是一项全新的工作，需要建立许多新的能力如何选择合作伙伴如何管理合作伙伴建立什么样的合作关系同样在价值链上的合作是一项非常复杂的工作，往往牵涉到多方利益的平衡但是，在价值链上的合作对电信运营商将来的成功起到十分关键的作用对建立竞争优势非常关键通过合作，对重要的资源进行锁定必须建立以“双赢”的态度建立合作关系最后需要明确的是：技术并非是在价值链上的合作成功的唯一决定因素，它是一项综合的管理工程3.与价值链的紧密合作目前三十九页\总数九十九页\编于十三点DoCoMo的成功是整体价值链的成功：

技术+经营模式+市场营销市场营销：基于使用模式采用相应的方式提高服务水平不仅是语音的工具，还有其它多种功能内容组合使用模式预订チケットチケット咨讯交易娱乐数据库...消磨时间银行储蓄\！内容供应商的内容费系统供应商的软件费

运营商的访问量收入软件供应商的许可费设备生产商的设备收入由运营商收取经营模式：“双赢“iHTMLGIF小型MIDIGRIMM服务器PDCPi-模式浏览器技术：“端到端”i-模式手机<BODYBGCOLOR="#fffff"><CENTER><IMGSRC="logo01.gif"

WIDTH="100"><BR><CENTER><NOBR><AHREF="url.htm">

<IMGBORDER="0">适当地联系这些要素是关键所在10000壱万円10000壱万円10000壱万円10000壱万円使用费网络内容平台服务器软件服务器集成设备浏览器手机3.与价值链的紧密合作目前四十页\总数九十九页\编于十三点分散的SharpNECIBMJapanHitachiSeisakushoCasioPalmSonyDoCoMo对移动通信价值链的控制是关键因素客户运营商系统集成,应用软件，CSPs(1)内容移动电话分散的MitsubishiElectricNECSonyMatsushitaFujitsuSharpJapanRadioKokusaiElectricToshibaHitachiPDAsJ-PHONE(20%)KDDI(18%)DoCoMo(62%)分散的系统集成商分散的应用软件供应商非常分散的CSPs(1)正在兴起个人消费者(96%)事实上由DoCoMo控制共同投资R&D.提供设计规格OEM生产手机.承担库存风险公司(4%)由DoCoMo进行服务的制作和传送

(1) 通信服务供应商3.与价值链的紧密合作目前四十一页\总数九十九页\编于十三点例如，i-Mode的使用状况因手机类型而变化很大

不像GSM,DoCoMo知道哪种客户使用哪种手机数据通讯(Yen/月)05001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,5005,000ABCDEFGH资料来源﹕客户数据库;BCG分析i-Mode手机的不同型号i-mode顾客使用某种手机的平均数据人均消费值某些手机特性对于数据的使用状况是关键3.与价值链的紧密合作目前四十二页\总数九十九页\编于十三点运营商期望手机具有“对运营商的友好性”

DoCoMo做到了这一点，而GSM运营商往往没有DoCoMoi-Mode:“对运营商的友好性”有吸引力的大彩屏强有力的电邮能力以cHTml方式与50000网站兼容能以i-appli方式从2，000个网站下栽然而:有限的红外能力只有1MB存储容量没有蓝牙功能GSM:“对运营商不友好”小而黑白的屏幕B&Wscreen不支持电子邮件相对较弱的WAP上网有限的下载能力但是：充分的红外传输能力高达128MB的存储容量具有蓝牙功能PanasonicP2101vSiemensSL45i3.与价值链的紧密合作目前四十三页\总数九十九页\编于十三点i-MODE在纵向与横向上发展了许多成功合作伙伴纵向发展1999年2月1999年4月1999年8月1999年12月2000年4月2000年8月2000年12月2001年4月2001年8月.....启动“i-模式".....100万用户.....300万用户.....600万用户.....1000万用户.....1500万用户横向发展内部网组件铃声下载色彩特性下载"iapri"JAVA的应用游戏(下载/网络)金融交通信息等W-CDMA

移动宽带服务音乐/音像传播

电视会议与PlayStation联系(2000万)与汽车导航系统联系与CVS联系

(7,600条网络)2001年12月HTML浏览器电子邮件与Tsutaya音像租借联系3.与价值链的紧密合作目前四十四页\总数九十九页\编于十三点<ServiceMenu>BalanceCheckMoneyTransferChangePINQuit强大的传统业者采纳i-MODE进行移动交易

例：三井住友银行

MYMENU1.Weathernews2.ZAGATTokyo3.NikkeiNews4.SumitomoBank<SumitomoBank>1.MobileBanking2.TelephoneBankingCenter3.ATMMaps4.ServiceInfo5.Sample6.ApplicationFormRequest7.CustomerSupportMobileBanking1.Start2.Quit3.HelpDesk(Tokyo)4.HelpDesk(Osaka)5.MyMenu<InputACCT#andFirstPIN>ACCT#＊＊＊＊＊＊＊1stPIN＊＊＊＊＊＊SubmitCancel0354738111Calling<AccountSelection>◎TokyoBrunchSavings***1234○YokohamaBr.Checking****234CheckBalanceToday’sTransactionPastTransaction<Balance>11/310:30#AccountBalanceY123,456BacktoMenuQuit<AccountSelection>◎TokyoBrunchSavings***1234○YokohamaBr.Checking****234MoneyTransferAcctTransferBacktoMenu<RegisteredAcct>○SumitomoBankOsakaBrunchSavings***4321PaulSmith◎CITIBANKTennozBrunchSavings****135TakeshiNatsunoTransferAmount1000000TransferBacktoMenu<Confirmation>FROM;SumitomoBankTokyoBrunchSavings***4321TO;CITIBANKTennozBrunchSavings****135TakeshiNatsunoAmountY100,000FeeY315→Input2ndPIN＊＊＊＊＊＊ConfirmCancel<OrderCompleted>Executed11/3Order#1103-001

BacktoMenuQuitBalanceCheckMoneyTransferBelow3.与价值链的紧密合作目前四十五页\总数九十九页\编于十三点DoCoMo也为内容供应商创造了一个好的环境关系接入设备内容导航/集合内容创造正式内容供应商可通过门户站点菜单接入可进入收费关系由DoCoMo的内容规则管理

独立内容供应商不容易让用户看到不能进入收费关系i-mode菜单iMenu邮件讯息书签因特网问讯中心菜单由DoCoMo拥有并调整消费者有到DoCoMo门户站点的默认接入DoCoMo带来对消费者的深入了解对独有标准(如响铃音调)的选择性使用与生产商伙伴的联合开发设计不对竞争者开放帐单由DoCoMo控制的给消费者的合成帐单语音数据内容使微观收费成为可能每月3美元/内容订阅3.与价值链的紧密合作目前四十六页\总数九十九页\编于十三点从战略到产品测试到推广等各方面的合作伙伴

以DoCoMo的音乐下载为例论证技术测试开发6个月4个月3个月分析经营环境音乐行业竞争合作伙伴候选对象技术终端政策法规内容供应商战略进行测试支持谈判为所涉及的内容所有人制定经营模式/政策服务模式用户调查检查服务具体规格技术规格经营模式制定服务模式（并入业务计划）市场营销建立同盟关系战略为与终端供应商建立合资企业作准备同盟关系谈判与终端供应商的合资企业建成规划同盟关系进行测试项目管理3.与价值链的紧密合作目前四十七页\总数九十九页\编于十三点现在所开发的最终产品已经成功投放市场从音乐新闻菜单中搜索直接下载不用搜索多种搜索功能终端3.与价值链的紧密合作目前四十八页\总数九十九页\编于十三点在韩国,彩铃已经成为最有收入潜力的应用之一

然而需要运营商在各个环节进行精细的管理CopyrightholdersContents

ProvidersWireless

operatorsCustomerCallerRepresentativeandAgenciesMasterCPCustomer以客户为中心WebARSMobile

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classic/JazzComments/

soundeffectsCreatescontentsThereareover70~100activemusiclabelsTop5controlover50%marketshare~5,000composers/writersRepresentseachcontentsstakeholdergroupThereare~10activeagenciesToptwoagencieshavea60~70%marketshareAgenciesinpracticerepresentsingersaswellBuysarighttocontentstomakeaudiofilefitforFRBTserviceThereareover30CPsandtopthreehasa65%marketshareHavinganexclusiverelationshipisnotanormManagesCPsanduserinterfacesEachoperatorhasonemasterCPDevelopsanFRBTapplicationsolutionEachoperatorpairedupwithavendortodeveloptheFRBTsystemRunssaleschannelsandmobilenetworkEachbuiltitsownbrandSKT:ColorRingKTF:2RingLGT:FeelRingAcustomerneedstosignuptousetheserviceChanneluseMobile(3):~55%Web:~35%Store:~10%Pricing(JPY)90/monthAcustomerfacesfourmajorchannelstochangeChanneluseWeb:40~50%Mobileweb:20%ARS:20~30%Pricing(JPY)Mobile:70/changeWeb:120/changeARS:10/30secAcallerhearsatoneanFRBTusersetKoreanpopismostpopularwitha~50%shareABCD...服务提供的价值链Solution

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FKAPO(2)产品提供的价值链Contents

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descrip-tionKeyfeaturesMajor

PlayersCPsOperatorsARSKoreaMusicCopyrightsAssociation;(2)FederationofKoreaArtPerformerOrganization;(3)IncludesmobilewebandacustomerservicecenterSource: Interviews,BCGanalysis,LiteraturesearchFRBTinaction3.与价值链的紧密合作目前四十九页\总数九十九页\编于十三点相对而言，在GSM系统中没有明确的价值链搭建者手机内容集合分散的传统的运营商还没有无线内容运营商法国:FT(47.5)德国:DT(40.2)意大利:TIM(56)荷兰:KPN(47.5)英国:Vodafone(30.3)系统集成,应用软件，CSPs(1)系统集成商:分散的IBM,EDS,CompaqSvcs,CapGemini,...应用软件供应商:分散的Microsoft,Oracle,SAP,Siebel,P...CSPs:正在兴起PDAs(36)其他(15)Alcatel(17)Siemens(32)Nokia(12)Nokia(34)Palm(17)Compaq(21)其他(16)Psion分散的传统的运营商还没有无线内容系统集成商:分散的IBM,EDS,PwC,...应用软件供应商:分散的Avantgo,Anydevice,...CSPs:正在兴起(36)其他(15)CDMA-Korean(17)Motorola(32)Nokia(12)HP(34)Palm(17)Psion(21)其他(16)CasioVerizon(27)AT&T(17)Cingular(14)Sprint(10)其他(32)欧洲美国服务制作模型正在演进,运营商力图取得主动设备供应商拥有显著的品牌认知和自主权(1) 通信服务供应商3.与价值链的紧密合作目前五十页\总数九十九页\编于十三点1

适合发展的组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构2高效的管理流程和能力以成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程,最大化地提高运营效率3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势4优秀的人力资源吸引,培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放,务实,和不断进取的企业文化成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？

五个关键的要素目前五十一页\总数九十九页\编于十三点最佳经验比照综述：优秀的人力资源先进的人力资源管理是所有世界一流企业实现战略优势的根本人力资源管理必须涵盖对人力资源需求的定义、人员招聘、绩效考核、薪酬奖励、培训以及职业发展计划/员工挽留六个方面的工作虽然不同的企业各有所侧重，但却存在着一定的共性人力资源管理绝非一个完全独立、割裂的工作，必须与公司整体业务发展相结合或提升到战略的层面与公司战略相一致职业发展计划在许多先进企业中已成为一项至关重要的工作，它对员工挽留以及管理、技术核心人员后备队伍建设起到了关键作用4.优秀的人力资源目前五十二页\总数九十九页\编于十三点通过全面的人力资源管理实现战略优势=领先者=挑战者绩效管理需求

定义领导层招聘与

安置聘用有相关经验的优秀员工安排工作时要使其能力与顾客群的价值相一致工作工作被重新定义(例如变传统的产品销售为咨询式的销售)目标是形成并提供最为经济的意见而不仅是销售产品和服务综合培训方案新聘用人员的“试用期”密集性的课堂式培训深入的指南在职培训中央支持在线定价顾客数据紧密的控制每日路线预定月度报告抽查/顾客调查高度责任感跟踪测评生产率对招聘的侧重不够临时安排工作与顾客价值不一致员工的职能是命令接受者和纷争解决者侧重于技术/产品的发展未侧重于顾客的需求对绩效的跟踪不够一致最低限度的控制没有激励目标赢取顾客比留住他们更为重要，小顾客比大顾客还要重要一些培训比较少，且是临时安排的主要是课堂式的没有在职培训缺乏中央的支持员工培养12434.优秀的人力资源目前五十三页\总数九十九页\编于十三点国际优秀公司在人力资源流程方面的优秀经验(一)需求定义90%侧重于预计并准备未来人员需求大部分使用了下列两个基本方法之一并入业务计划视为与战略计划协调一致的独立流程75%视内部人力库为绝大部分的人才来源25%的公司更倾向于从外部获得关键岗位的人才所有公司每年都会进行绩效评估（至少一次）65%还会进行年中进展评估绩效标准各不相同，但是85%根据业务目标衡量绩效，如：市场份额目标90%衡量员工的技能几乎所有公司都把绩效与薪酬相挂钩人员招聘与安置绩效衡量资料来源：BCG对20家绩效较好的国际性大公司进行比照4.优秀的人力资源目前五十四页\总数九十九页\编于十三点员工培养各种薪酬/奖励模式在两个方面有所不同谁在适用范围内？奖励的依据？选择哪种模式要取决于企业的文化与理念多数公司使用几种不同的员工激励机制但所有希望成为最优秀公司的企业都认真地协调各种机制以促进投入与积极性所有人都参与员工职业发展管理的责任多数公司都创造了途径帮助员工理解他们的职责，并帮助员工对这一流程施加影响多数公司都使用教室的教育与经验学习通过人才资源管理流程必须达到多种目标90%的照参公司在需求发展时寻找继任候选人80%对整个企业的人才进行年度评估，如有巨大潜力的人才数，组织的核心能力与差距80%对战略人才需要进行正式讨论继任计划/有巨大潜力的管理层薪酬/奖励国际优秀公司在人力资源流程方面的优秀经验(二)资料来源：BCG对20家绩效较好的国际性大公司进行比照4.优秀的人力资源目前五十五页\总数九十九页\编于十三点建立明确的识别并培养员工关键能力的流程

以英特尔公司为例明确对员工的要求明确一套完善的投资管理体系运转所需的部门/团队的能力建立规范化的投资管理流程需要怎样的能力确保流程的有效运转明确员工个人能力的需求评估现有员工的能力评估现有部门/团体能力与理想状态的差距核心职位上的员工能力水平明确差距评估部门/团队的能力的差距评估核心岗位人员的能力差距设定这些差距的优先级别制定培训计划设计员工培训培训内容培训时间培训要求设计日常员工在职培训计划日常工作指导部门/团队领导反馈评估培训效用通过如下方式获得培训效果反馈正式：定期部门员工评估会员工能力调研非正式员工间的反馈部门领导反馈资料来源:BCG外部访谈4.优秀的人力资源目前五十六页\总数九十九页\编于十三点沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量识别/提名过程选拔过程在本国和本职位1年工作经验(第1年/或第2年)资深岗位工作(第1年/或第2年)资深岗位工作(第1年/或第2年)得到由最高董事会、区域董事会或控股子公司董事会赞助和教导在本国和本职位1年工作经验(第1年/或第2年)作为全职MBA参与“业务改进项目”MBA课程个性化定制的工作经历在其他国家本职岗位1年工作经验在其他国家其他岗位1年工作经验国家/区域导师业务职能导师一年综合管理经验第1年第2年第3年第5年第4年核心结构支持经历新加入第0年"我加入沃达丰的一个原因就是我被告知的关于个人和职业发展的机会。‘全球领导能力课程'项目是使我能更快地进步和成长的难得机会。““那些高级管理层人员对于授课的专著程度真正激励着我。“资料来源:BCG外部访谈4.优秀的人力资源目前五十七页\总数九十九页\编于十三点各个部门从业人员专业化程度非常高客户发展部对客户需求了解深刻有市场分析，预测等能力很多员工从消费品公司聘请产品开发部技术背景强有项目管理与运营经验很多员工从IT公司聘请客户挽留部熟练应用客户数据库并对其进行深入研究很多员工从银行业聘请市场信息部数据处理能力强广告促销部市场部有市场研究项目执行能力专业广告人才有与广告公司合作经验合作伙伴部高超谈判技巧战略策划部文案处理能力“这些各方面专业人才很难全部从公司内部培养，相当部分由市场聘请而来”市场部的例子4.优秀的人力资源目前五十八页\总数九十九页\编于十三点建立不断完善的关键绩效指标体系推动业务发展2整体组织的参与1创造效益4极高的激励效果3对用户友好基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程的一部分在企业组织的多个层面进行发展和管理清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资/奖金制度关键绩效指标体系4.优秀的人力资源目前五十九页\总数九十九页\编于十三点组织机构的多个级别参与管理和实施关键绩效指标

总体协调由高层完成首席执行官首席财务官首席运营官首席财务官销售产品

123321由上至下的规划设立总体方向如“快速增长并保持利润率”建立工作与目标的联系预计的影响/价值持续期关键绩效指标–目标对预算的具体影响规划并确定工作的优先级实施计划和阶段目标由下至上的汇报和监管控制监督总体结果并根据数据制定下一年度的战略计划巩固业绩并解释差异-工作状态-外部因素-产品组合-正确的措施监督工作进程-关键绩效指标-阶段目标监督各部门的业绩-关键绩效指标4.优秀的人力资源目前六十页\总数九十九页\编于十三点对各个领域能力的差距和发展要求应有系统的控制

举例：管理人员的能力要求理想情况下的能力现有能力，所需能力和差距20052000

对项目评估的技术和方法解决问题的能力项目管理能力团队精神对业务的熟悉度沟通能力诚实可靠

能力差距重要竞争者2005年目标今天能力差距2010年目标2005年目标团队精神对项目评估的技术和方法解决问题的能力项目管理能力诚实可靠沟通能力对业务的熟悉度资料来源:BCG外部访谈4.优秀的人力资源目前六十一页\总数九十九页\编于十三点在项目管理的过程中也需要引入适当的考评机制

以美国贝尔公司为例项目支持者部门主管项目负责人项目组成员市场部网络部其它相关部门的成员责权利听取项目的情况汇报对项目负责人在项目上的表现进行评估协调相关部门为项目负责人提供支持监督项目负责人的工作项目支持者的职业发展与部门所实现的业务成果直接挂钩挑选项目组成员获得必要的支持做出日常决策/取舍决定对项目组和配合部门在项目上的表现进行评估管理并推动项目顺利完成保证项目产生预期的收益部门主管对项目负责人在项目管理上的表现的评价将直接影响其职业发展获得必须的支持和工具完成本工作模块的工作,直接对项目负责人负责及时向项目负责人汇报项目的进程项目负责人对项目组成员在项目管理上的表现的评价将直接影响其职业发展采用项目负责制有利于集中管理,明确责任资料来源:BCG外部访谈4.优秀的人力资源目前六十二页\总数九十九页\编于十三点薪酬和奖金应该与业绩紧密联系

奖金应成为全部报酬的一个重要部分产品团队个人销售额利润其它中间指标绝对相对固定变化（奖金）福利(可以在固定部分内具有弹性)基本工资非货币收入（认可计划）货币收入（绩效收入）测算公式自由决定的全部报酬注：文字框的大小不代表占全部报酬的比例基于激励系统的薪酬机制4.优秀的人力资源目前六十三页\总数九十九页\编于十三点关键绩效指标体系需持续改进、不断完善创建一个复杂的关键绩效指标体系须花费时间，分阶段进行关键绩效指标体系的主要特征自上而下的实施基于高水平的市场信息与个人奖励和薪酬的联系相对较少的关键绩效指标由战略和关键价值驱动力量来推动基于全面的市场和竞争数据人事部门和主要业务部门的较多介入关键绩效指标是企业文化和工作理念的核心组成部分在组织内部进行清晰地沟通在所有级别实施和管理可能有的风险不适宜的目标关键绩效指标不完整组织内部没有人管理第一线人员热情不够组织内对关键绩效指标体系没有连续的实施在运作过程中改进关键绩效指标的能力有限没有积极地更新和修改整个体系简单的

整合的完全实施4.优秀的人力资源目前六十四页\总数九十九页\编于十三点1

适合发展的组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构2高效的管理流程和能力以成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程,最大化地提高运营效率3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势4优秀的人力资源吸引,培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放,务实,和不断进取的企业文化成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？

五个关键的要素目前六十五页\总数九十九页\编于十三点最佳经验比照综述：健康的企业文化毋庸置疑，优秀的企业文化是众多先进企业成功的重要一个组成部分但不同企业却有着风格迥异的文化关键是形成与企业发展所处环境和市场相一致，并能够被广大员工接受的文化经验表明：7大因素支撑着一个成功的企业文化有稳定且集中的基本价值观作为文化核心从企业文化中衍生的清晰、一致、充分交流、可衡量的战略目标企业文化与组织机构和体制相互一致最高管理层的积极支持具有能够体现企业文化的鲜明的榜样能够突出榜样作用的衡量机制对于企业文化的经常性回顾和持续性改进5.健康的企业文化目前六十六页\总数九十九页\编于十三点一个反面的例子:台湾中华电信安于现状和

官僚主义的企业文化阻碍了竞争力的发展“公用事业机构”的理念从未面对过竞争——垄断观点认为“政府会保护我们”公司文化中没有承担风险或责任的概念重点放在政治上，而不是顾客身上处理内部关系比顾客需求更为重要官僚主义造成决策速度缓慢年度预算必须由政府批准用户数市场份额2000年市场份额被台湾大哥大超越台湾大哥大中华电信中华电信安于现状、官僚主义5.健康的企业文化多次在资本市场融资的努力都没有得到成功目前六十七页\总数九十九页\编于十三点优秀的企业文化是世界顶级公司关键的成功因素面临激烈变革的电信公司一些企业文化有口皆碑的公司惠普贝塔斯曼摩托罗拉宝马宝洁奈克欧贝德3M迪斯尼微软索尼英国电信NynexAmeritechMCIGTEPacificTelesisBellSouth通用电气英国航空汉莎航空IBM西门子AT&T大众汽车成功转型的公司5.健康的企业文化目前六十八页\总数九十九页\编于十三点全球知名企业拥有风格迥异的企业文化美林证券:对员工进行培养、有家庭氛围的企业文化，注重诚信、包容不同看法、传统观念很强强生:以信条为基础的企业文化，注重发展、质量和市场创新；有目的进行管理，以掩饰野心勃勃的企业发展战略Caterpillar:朴实的、持久的、纯粹的、实事求是的、以运营为导向的企业文化，以产品为重心艾默生电气:自上而下的、侧重于计划的企业文化，注重以事业部为导向、强调规章制度、财务绩效和成本控制联信:注重责任、强有力的领导层、六西格玛的质量、发展的企业文化，并认为战略应当注重短期和长期两个方面的问题迪斯尼:注重保持想象力、团队氛围、为客户竭尽所能的企业文化，并通过行为和传统进行管理西南航空:喜欢玩乐、赞美别人、同情弱者的企业文化，并相信态度好就能实现好的成果，并对把别人和集体的利益摆在自身利益之上的员工提供奖励5.健康的企业文化目前六十九页\总数九十九页\编于十三点经验总结发现七大因素来支撑成功的企业文化

从企业文化中衍生的清晰、一致、充分交流、可衡量的战略目标

能够突出榜样作用的衡量机制

对于企业文化的经常性回顾和持续性改进

企业文化与组织机构和体制相互一致有稳定且集中的基本价值观作为文化核心D78/2248kk(pp)

最高管理层的积极支持具有能够体现企业文化的鲜明的榜样13572465.健康的企业文化目前七十页\总数九十九页\编于十三点以长期一贯、重点突出的基本价值观作为文化核心定义几项概括的价值观，描述公司的目标和所有活动的基础。这些价值观应具有在环境变化时仍然适用的性质，通常是对道德层面的阐述而不是具体定量的阐述引言实例"惠普的目标和价值观为过去的50年提供了最佳指引。我们认为这些仍将在今后环境飞速变化的情况下继续提供强有力的指南。""根本地讲，惠普的‘道’意味着尊重每个人的正气。"（

惠普）惠普,ABB,宝洁,通用电气电气,IBM,默克,PhilipMorris,宝马,索尼起点• 确定公司的目标和长期的基本价值观• 传达、交流这些价值观• 确定业务和管理原则• 体现价值观与每个员工及其贡献的联系5.健康的企业文化目前七十一页\总数九十九页\编于十三点由公司文化提炼出明确的、连贯的、充分交流

的和可衡量的目标定义• 基本价值观为提炼明确的公司战略和目标提供了基础• 这些目标是已经和所有员工充分交流过的，并分解到员工贡献与公司业绩的层面• 这些目标是营运化的、可衡量的、并定期审核的。• 凝聚员工的是大家可以确认的共同目标引语举例“虽然宝洁是以进步和增长为中心、以客户满意为动力，但更重要的是让每一位员工了解公司不仅关注成果，更关注实现成果的过程"(宝洁)惠普,摩托罗拉,3M,默克,BA,KruppHoesch,IBM,宝洁起点• 检验战略是否与基本价值观相符• 定义、营运化以及沟通目标• 为全体员工确立目标• 定期衡量和评估目标实现情况5.健康的企业文化目前七十二页\总数九十九页\编于十三点结构和系统与企业文化的协调性定义引文实例起点成功的企业文化取决于合适的组织流程与结构，及薪酬体系、沟通机制、管理层和信息系统成功的企业在不改变基本价值的前提下对这些次级组成要素进行协调“我们需要营造一些条件让员工们建立起紧密的团队协作精神，这将需要我们对组织结构与激励机制进行决策，而结果是它将给我们带来无穷的喜悦与收益"(Sony)“理念必然产生于政策、运作方式及目标之前。如果后者违反了基本的理念，我们就应对其进行变革"(IBM)索尼,宝洁,惠普,摩托罗拉,通用电气,3M,BA,IBM,汉莎航空,默克,Krupp-Hoesch协调组织结构与战略和文化方向建立适当的沟通、管理、薪酬及信息系统5.健康的企业文化目前七十三页\总数九十九页\编于十三点积极的高级管理层支持定义高级管理层理解并强调企业文化的相关性高级管理层紧密监督并支持变革引文实例“PaulGalvin要求我们保持向前发展，为了发展而不停的运转...他主张持续的革新，并询问每一名员工自身对创新工作的贡献"(摩托罗拉)摩托罗拉,BA,KruppHoesch,西门子,通用电气,IBM,惠普,摩托罗拉起点高级管理层作为重大举措及相关工作的发起人定期参与管理并关注计划的进程5.健康的企业文化目前七十四页\总数九十九页\编于十三点杰出的典范体现企业文化定义企业文化的价值不仅仅体现在漂亮的宣传册中，而且还体现在杰出的典范形象引文实例“在加入默克之前，我在另一家大型公司工作。我所看到的两家公司最基本的不同在于浮夸的语言与现实。另一家公司吹嘘他们的价值、前景及所有其他的东西，但现实却大相径庭。在默克却没有这样的差异"(默克)通用电气,惠普,摩托罗拉,默克,IBM,3M,BA,宝洁起点使管理层融于企业文化价值，并培养典范行为传播典范轶事不断地检查管理层的行为5.健康的企业文化目前七十五页\总数九十九页\编于十三点运用具有象征性力量的间接标准支持企业文化

定义甚至于在大规模的变革案例中，没有制定企业文化变革的计划相关的文化观受到诸如语言、宗教礼仪及习惯等间接标准的影响重要的有一系列相互协调的多种具有象征性力量的标准引文实例“宝洁的全球员工共享同一种理念。尽管存在文化与个人差异，我们在见到宝洁员工的时候说的都是同一种语言。不论同谁在哪里，我们感觉到对方是同一种人群；是我们所了解和信任的人群"(宝洁)宝洁,摩托罗拉,通用电气,惠普,Gore,BA,ABB,3M,BT起点架构举止行为语言着装不同文化间的灵活交流5.健康的企业文化目前七十六页\总数九十九页\编于十三点企业文化的定期评估和不断学习定义• 要对文化价值进行长期评估• 明确基本/核心价值以及实践/指导原则• 核心价值是那些长期不变的信念，因此能够确保其持续性• 管理层指导原则要根据环境变化进行调整引言实例“我们能够区分核心价值和实践。核心价值不会变，但实践可能会变“(惠普),“一个组织要应对瞬息万的世界带来的挑战，除了它的基本信念不能变，必须要有改变自己的一切的准备，才能渡过难关。一个组织，最神圣的是它的基本信念。"(IBM)惠普、摩托罗拉、BA、宝洁、ABB、Bertelsmann、Gore、BMW起点• 定期评估战略和指导原则/实践• 检查新的战略‘/实践’是否符合基本信念• 调整/改变不符合核心价值的实践• 普遍的接受新观念的胸襟，愿意冒险，以及抱有错误是学习机会的观念5.健康的企业文化目前七十七页\总数九十九页\编于十三点优秀公司的企业文化的共同特征表现出以客户为中心的倾向性对改进有非常积极的追求管理层与雇员间有着高度的信任有效的从上至下，及从下至上的沟通高度的员工参与性各部门的高度协同目前七十八页\总数九十九页\编于十三点议程议程市场的预期世界一流运营商的制胜要素综合运营商和3G带来的挑战目前七十九页\总数九十九页\编于十三点最佳经验比照综述：3G和综合运营商随着通信市场的开放，综合运营商完全有可能到来，随着而来的会形成更为复杂的组织结构与业务流程综合运营商组织结构的设立主要有三种主要的维度：按照客户群体分按照业务单元分按照地区分但是最终都需要矩阵式的组织架构来满足不同维度的协调相对于综合运营商，3G更显得不确定，存在着多种变数机遇与风险并存从战略的角度考虑、应对这些新的机会非常重要考虑不同的演变情景目前八十页\总数九十九页\编于十三点全球电信行业的价值链已经在发生重大变化

固网与移动的运营商正在互相渗透对客户的零售市场营销/销售客户管理帐务零售市场营销/销售帐务网络零售l开发批发服务零售网络信息增值服务网络管理批发多样性的新网络原有核心是固网原有核心是移动Indosat（印度尼西亚）国际长途收购了Telkomsel（一个GSM新运营商）的部分股权对GSM用户有限制性的国内长途固话服务Satelindo(印度尼西亚)GSM,国际长途TelecomAsia(泰国)本地电话计划投放有限无线服务（PCT）申请了本地与国际固话服务的执照MobileOne（新加坡）GSM,CDMAKoreaTelecom长途国际通过KTFreetel进入无线通信市场PLDT(菲律宾）本地l,长途，国际申请了PCS执照TimeTelecom(马来西亚)长途电话兼并了

Sapura,（PCS运营商）网络批发设计/建设运行与维护再销售/连接目前八十一页\总数九十九页\编于十三点综合运营商具备的组织机构和能力

国际经验参照运用面向市场和细分客户群的方式组织部门结构在各客户群部门中提供多种业务服务跨越多个平台、多种业务和多个地区建立一体化的集团解决方案部门高度重视新产品和新业务的开发产品开发部门往往与营销和销售部门相互分离建立独立的机构和销售队伍来推动高增长业务积极拓展核心业务以外的领域，尝试多元化经营做到面向细分客户，与客户服务部门的一体化组织机构和内部能力不断改进演化，以适应未来需要建立全面的内部组织能力和相互间的合作机制引进优秀人才，提高人员能力目前八十二页\总数九十九页\编于十三点1995年以前英国电信拥有分离的产品服务和

开发采购部门顾客群/职能英国电信个人通信商业通信特殊业务全球网络产品与服务开发与采购产品产品产品地区产品职能职能组织变革的方向

资料来源：TPGinsideBT，行业报告