项目经理绩效考核指标设计与评价

案例：项目经理绩效考核指标设计与评价【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司项目经理绩效指标设计实践1.项目经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。3．项目经理绩效指标设计在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。4．项目绩效监控、沟通与过程改进高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。5．项目经理绩效考核与结果应用A公司对项目经理实行了360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；布②跃项目启动肢后，根据帐项目经理慰绩效指标墓，分解制炉定详细的颠项目季度帝绩效计划劳并确定季划度中需检虽查的里程娱碑事件并熊备案；退③挂项目实施榨、监控及攀过程改进孝，项目经胃理逐月积晕累过程绩妈效数据，册项目管理患委员会进后行里程碑图事件检查膏，结果记骑录在案；奶④栋季度结束恒，针对项眠目季度绩耀效计划和秃里程碑事极件执行情飞况等进度行细36肝0副度绩效考悟核，评价绞结果直接扑与绩效工甲资挂钩，错同时制定艳下个季度屿的绩效计并划并确定踏里程碑事樱件，即季燕度评价；旋⑤鞠项目结束柳后，根据史项目经理揭的整体绩蛮效指标实丸现情况并胆结合季度帽评价情况碍展描开设36劣0医度绩效考世核，评价门结果直接嫁与项目奖驻金挂钩，刷奖金在项史目结束后纺的第三个吓月发放，佣以便由客收户来检验枣项目成果灭是否经受继住考验，珠即结项评慧价；铺⑥键根据项目恢季度和结缸项评价结竖果，项目倾管理委员夕会和项目慨经理总结蚀经验教训凡并制定绩愉效改进计需划。院毒纱公司在评夏价过程中蒜努力营造泄一种民主搏的沟通氛叉围，给项伪目经理提丈供充分表特述意见及籍申诉的渠疏道与环境称，并鼓励欧直言不讳诚。灿棉洗绩效考核龄结果的应迁用着重于饭与绩效紧蜡密挂钩的烂保健机制队和激励机惯制的建立如及落实：岗保健机制银主要是制土定薪酬、宪奖金、福且利等价值绍分配制度刮以及培训瞒计划，其勺中，针对炼项目经理当建立了个这性化薪酬关制度；激倘励机制主未要是制定都职位晋升剃与岗位轮蜡换制度，朱职业生涯织发展计划扒，年度优偿秀管理者循评选制度故，尤其是显针对项目搜经理探索辩性地建立废了公司股份权分配激肺励机制，允采取了股景份期权、浴赠予股份海、业绩股塔份等多种带股士份激励模扔式。二元酸激励机制治很大程度园上推动了忽考核的规泪范化、评系价结果的率公正性及估对项目经妙理的切实魂激励。姑津壤二但、税A抱公司项目职经理绩效药考核效果湿搏M窜项目实施垃这套绩效共考核指标扒和评价办误法后，有籍力保证了法项目的顺质利完成，猫最终驱动宁企业绩效坡目标的达哲成；绩效大指标客观田地反映了名项目经理勇的绩效领胸域，对项拍目经理乃布至整个项蓝目团队在段工作中的涛牵引作用梁很显著，碧鞭策项目灵成员既关钳注结果也饱重视过程乎；各种绩描效管理制碰度如激励残机制充分训保障了对草绩效考核馒的认同感菊与参与度神。历M形项目经理货绩效管理洒较以往的涂绩效考评侦取得了长临足进步，吊主要体现肺在：柏①最建立了一蛾套以企业傍战略和绩刻效目标为趴导向同时机兼顾项目疑管理过程恩的绩效指似标，而不西仅仅是以相财务结果护为衡量标轰准；冬②脚建立起了木一整套项剖目绩效管毯理机制，届不仅包括森绩效评价杜，还包括办指标制定享、绩效沟掘通、过程际改进及评达价结果应咏用等，同辜时开发了跪一系列实箩用的过程氧监管工具供，如成套尝的项目状耻态监控报斗告；蚕③踩在项目团箩队里树立杠了一种良醉好绩效意流识，即首卸先项目团秒队的绩效举将有力提牺升企业绩俭效，然后截包括项目悬经理在内瑞的项目成挣员的劳动布回报、成蚂长发展与川项目绩效陕紧密挂钩杂。猜乓垦在指标构观建与评价龟过程中也洪发现一些监问题。比肆如，项目励进度指标延评价采用去净值法，笨成本控制耻指标采用竖人工费率芝法，这两清种方法对顽绩效信息鼓的质量和业数据采集帽手段要求把较高，需润要企业强膀有力的财线务系统的填支持。总过的来看罗，父M泄项目的实瞎施是比较馆成功的，博不仅豆为亿A镜公司其他菠项目的绩慈效管理树龄立了典范戒，也为项界目的二期童工程奠定拐了坚实基蒸础。市翅氧三田、浓A短公司项目窜经理绩效身考核的启粱示悄煤1孝．设计项求目经理绩老效指标时昆，应当把西项目绩效运指标和企锐业绩效指匆标结合，晶将项目经编理绩效置常于企业绩决效中全方钥位考查，惨充分考虑谱项目成功雪的产品与暗管理因素践，保证指教标因果关月联、全面优、客观。蛾项目经理震绩效从绩般效的层次仓上看，介重于企业与卵员工之间纯，因此，伙项目经理罚的绩效指搂标应能体库现公司的概战略意图畜并对公司届层的绩效时目标起到蛋驱动作用份。同时，总项目经理街绩效指标医还应发挥划承上启下淋的作用，是即项目经志理绩效指础标是制定变项目组成漠员绩效计榜划与指标协的重要依捉据。项目逮管理是一切种有别于阀传统职能宫式的管理剖方式，项贵目型企业罩应当把握度住项目管宽理的一些匹主要特征从。比如，两不同的项恼目生命周顶期阶段具算有不同的援管理侧重锤点；项目递二维的矩蓝阵组织结焰构，强调按项目管理姨过程中必敏需重视团捎队建设；辅项目必须疤在有限的线时间、资剑金、技术班手段及人舌力资源的阿约束下实旺现项目成育果等。掌艺握这些特印征能够更纪好地把握座项目成功类的关键因石素。密学2疫．软件项辽目绩效管棍理是一种挂知识管理徒，在把握稼知识员工辫基本特性罪基础上来槽设计项目随绩效评价破机制，更省有利于对今知识员工顽的激励。扁有研究者颜把知识员拘工的特性俗归纳为高聚自主性、买高成就性践、易流动偿性、工作纪过程难以遗观察和监令督等，为瑞了增强对洋知识员工绘绩效评价必的信度，滥可以选择净多个评价孔主体，庄如器A剪公司所采诱取辣的击36去0券度考核，灭由上级、候下级、同对级乃至客裹户直接参苗与评价；穴为了增强症绩效衡量栗的公正性共，不仅要茄重视结果痒的评价还厨要重视过筝程的评价裹，昏如佣A悦公司采取偿了项目季俊度评价与萄结项评价罗相结合的示办法；为俗了真正激扑发知识员基工的积极蝇性与潜换能，激励推方式的多伟元化非常展重要，应尾敢于突破心传统的事沃后奖惩范猎式，实行匠事前、事兴中、事后糖全程激励赖，强调使迹命感、长监期物质回窃报、个人源发展、精舱神鼓励等铃因素对知毅识型员工生长期的组懒合激励作窑用。净穿3穴．软件项袭目是一个水复杂性智霞力劳动过渔程，要想贼使得项目罗的绩效评碗价落到实单处，应当塑把过程控鼓制与绩效缴沟通有机收结合靠。朵A饥公司在项药目绩效监伞控过程中夜的做法行氧之有效，泪那就是建邮立项目各谅个阶段的宽状态监控无报告，对却原始数据吧资料进行查统计并建苦立起配套录的流程与挂制度作为收保障；另留外，通过亭建设信息具化管理平结台来实现虹项目过程镰中的信息耀积累与共辞享也梁是怀A分公司项目贴绩效跟踪奋与评价得记以顺利开堡展的重要梯基石。需忆要注意的哑是，项目纠状态报告引及信息化姥管理平台牙不仅是一办种控制手栏段，也是但一种双向饺交流与沟凝通的重要剪渠道，项看目成员可民以通过这乓一渠道充革分反映遇受到的困难奸、问题以瓜及建议；尸项目管理浸者在利用花这些手段哲进行控制埋的同时，芳还必须重鞋视资“轻人性晚化膜”名的沟通，土通过全方毅位断“栽人性钟化睛”舒沟通树立底一种人本领管理文化浇，确保考凡核的民主惑、开放，文并激发项珠目经理强把烈的参与湿意识和团服队领导力屠。何4值．项目绩惰效管理是霸一个动态狮的管理过尊程，需要促在过程中医不断调适恳与优化，阅并合理运祥用成功经灵验。项目遵过程中有慧许多难以极预料的情让况发生，嫂有些甚至复是不可控移因素，比可如客户需卵求的变更兄，这就要眨求项目管支理者积极威应对各种唐变化，相练应调整当涌初的绩效艘指标甚至哥是评价方绘案，以适总应最新的雾情况。另趴外，不同宜的项目，咸都面临着名各自的项惕目环境及铲不同的管罪理侧重点筑，需要企肃业及时总葬结成功项迎目的绩效革评价思路箩、可供推女广的评价悟指标及操隔作经验，双因地制宜欠地对待不民同的项目蛙绩追效评价。捷比如通，帅A广公司将项悼目绩效目扭标确定崖为纺“悄项目产品某成酸功纠”报与藏“哭项目管理叶绩兆效煤”贼两大类，饺并分解都为踢“绩项目产品费品升质技”概、贞“额为客户创息造价见值虽”瓶、令“研项目管理叉效室率码”烦、坦“享项目风险股控质制津”然、钩“成项目团队锦建蛙设傅”掏等一级指叨标，本文础认为这些指指标比较虑恰当地反当映了项目梢共性化的俱绩效领域国。歪软件人员昼绩效考核龟新思饿路驰模蒙赶软件人员胜管理，一尝向被认为芹是一件难功题。尤其滨是年中年扮底的评价向问题，涉兽及到加工吊资，发奖菊金，稍有喉差池，就届会民怨沸耐腾，来年的是该走的花不走，不宅该走的全匆走了。研过鸭一个软件优工程师好脸不好？怎榴么判断？章榨窑记件制？羊看看代码尺写得多不将多？稍有条头脑的人偏机会立刻阻反对。精且妙的代码碎不需要长撑。如果要束比长，本土来调用一足个公共库拿中的函数巨就好了，刮现在我就扁拷贝过来桨；本来有泥一个状态刊变量可以救重用，我厨再加一个昏；插…匆…穷程序员的袜法子多了敢。高手们仗全不干了膨，有遍的里Bu湿g夏，查要一做个星期，爪而且每天勺晚上都得肿查到凌晨缩两点，改括起来就一毒行，这老去兄一定跳猴起来了。携所以记件忙制不行。凡出记时制？意每天八小川时上班，尊太容易了厕。比加班仪，谁比得门过毛头小资伙子啊！窗而且，你驳知道我加切班干什么侦？白天我委可以天天毛上网，晚耍上干点活诚。或者我购加班就打愤游戏，老辣板反正不单在。时间病长了，就漂变成了大布锅饭。这债也不行。馅做技术的钱通常想到骄这儿就没晴什么法子招了。人力朝资源专家止通常这个巡时候跳出铲来了获：叉KP骡I茧嘛！容KP爷I宜全称陪是躺Key基Perf疑orma跃nce阔Inde哗x集，就是大脊家每年每泻季度或每萄个月要填颂的表格：何眯考核棍项焦糠横权爹重装刘钻得殿分捆惭否工作乏量唇30丈%辣盲工作质肤量碧30求%忌忘工作态性度军10访%社障沟通能订力乱10亲%汇落…命…江建弄…佳…水加摸础合虚计绢侍作技术的初组长和经蚕理们，虽北然一头雾辅水：这根擦本就没解粥决我的问净题吗！不每过，至少痕我知道该安怎么干了三。上去三睁下五除二器给它填完善了。加班毅多的，工男作量打满葡分；打游豆戏的，工借作态度全喜扣蛇了捞…礼…吼。这法子雁实施容易轻，而且总窗的来说，铺至少组长脊经理们觉米得是公平柳了。老板讲看他们同旧意了，也卧乐得消停矿。但是，梯这种方法跃也有很大销的问题。南最大的问垂题是把人凤看死了：航好人永远受是好人，饿落后永远护是落后。沿时间一长遣，论资排维辈，老人康把权，企参业失去动垃力。这种冠方法是以替组织结构宜为中心的圈考核：组疾长给组员伴打分，经棍理给组长食和打分，项总经理给扯经理打分巷。大概是矮绝大多数母有考评的脾单位的主壳要方式。堪改变这种印情况有什矛么方法吗或？较好的酿方法是从朗以组织结友构为中心央的变为以耗项目为中叠心的考核牛。抽象的标说，就是疾在每个项岁目中考核仍每组个成员的枪评分，此角评分是根觉据技术指争标来衡量生的；每年咱每季度每瓣月的考评河分就由个径人参与的带在项目中妥的总分来讲决定。通侄常来说，图这种评分饶方式，适猪用于所有树经理以下不的人员的均考评。而惕经理的考弃评，则可榨以按筋照类MB燕O倡的方式，泥即弊Mana膊geb紫yOb迈ject叫iv都e述来管理。忧这种考评仁方式，能浇够极