企业战略管理41

第四章企业内部条件分析有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇正在睡觉，蟒蛇修长的身材使它羡慕不已，它心想自己若有那样漂亮的身材该多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁边，使劲地将自己拉长，不料用力过大，终于把自己的身体弄断了。这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去追求不现实的目标，可能对自己没有好处。第一页，共八十页。第二页，共八十页。第一节企业内部条件分析的意义及问题一、企业内部条件分析的意义（一）为抓住机遇，必须要分析企业内部条件（二）有的企业领导对企业内部存在的问题熟视无睹（三）企业领导成员对于企业内部存在的问题往往看法不一致第三页，共八十页。二、企业内部条件应当分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源管理与开发状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司的价格和成本是否具有竞争力？10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？第四页，共八十页。三、企业内部条件的分析方法1.SWOT分析法2.价值链分析法3.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价)第五页，共八十页。SWOT分析SWOT分析(SWOTAnalysis)模型在实践中被广泛用于企业的竞争优势分析。该模型是美国斯坦福大学的艾伯特·汉弗莱（AlbertHumphrey）先生于在20世纪60年代初，在研究财富500强公司计划失败的原因过程中首先提出来的。第六页，共八十页。SWOT分析模型提供了一种简单直观、综合性强的分析工具。它将外部环境给企业带来的机会（Opportunity）与威胁（Threat）；内部条件所具有的优势（Strength）与劣势（Weakness）在一个简单明了的分析框架（见下图）。第七页，共八十页。有利因素不利因素内部条件优势（Strength）劣势（Weakness）外部环境机会（Opportunity）威胁（Threat）SWOT分析模型第八页，共八十页。成功进行SWOT分析需要遵循以下简单规则：必须合适的人员来完成此项工作，参加者的经验、知识、是否对外部环境的熟悉以及对企业内部条件的了解程度都直接影响着分析工作的质量。必须理性、客观和全面，既不能掩饰劣势，也不能仅仅列举缺点与错误。保持分析的简单明了，避免将分析过程复杂化和与过度分析。不能将SWOT分析演变成指责和抱怨的过程。要有选择地列举对四个因素的分析结果，不能列举所有的结论，模糊了分析的焦点。第九页，共八十页。在对企业外部环境和内部条件进行综合分析的基础上，SWOT分析模型还可以演化成如下图所示的企业战略选择矩阵（AlternativeMatrix），为企业制定战略指示方向。第十页，共八十页。优势劣势机会进攻――充分利用防御――密切关注竞争态势威胁调整――重建优势求存――转型战略选择矩阵第十一页，共八十页。SWOT分析的缺点：其中最明显的缺陷就是它的主观性与静态性，分析结果会因人而异，并且只能在一定的时间内有效。该模型存在的另外一点不足是它很难产生明晰的建议，甚至使企业处于进退维谷的两难境地。只是简单地列举了分析结果，不能提供分析结果的优先级，以及机会与优势、威胁与劣势之间的对应关系。第十二页，共八十页。企业价值链分析法所谓企业价值链是企业从事设计、生产、营销、交货、以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业价值分析的任务是将本企业价值链各环节与竞争对手作比较，从而找出本企业在哪些环节上具有优势，哪些环节具有劣势。本章第四节会有详细描述第十三页，共八十页。组织温度调查法为分析企业内部优劣势，对企业内部的干部、员工发问卷调查，分别对企业的战略管理、组织机构、企业文化、信息沟通、领导工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、管理工作等各方面进行评价。第十四页，共八十页。第二节企业目前的战略运行效果分析分析企业目前的战略运行效果应从以下四个方面进行衡量：1、财务指标2、顾客满意3、企业内部流程4、企业员工学习和成长第十五页，共八十页。财务指标公司销售额的增长比率比整个市场的增长率是快还是要慢？公司的利润率是上升还是下降？与竞争对手的差距有多大？公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。公司的业绩是否处于行业的平均水平之上第十六页，共八十页。顾客满意公司的市场份额在行业中的地位式上升还是下降，还是稳定不变？新市场及新客户开拓效果如何重点市场销售收入占总销售收入的比重如何老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何客户满意度如何？公司在顾客中的形象如何第十七页，共八十页。企业内部流程供应商的规模如何供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况如何新产品销售收入占总销售收入的比重如何企业生产管理状况如何？产品质量如何？产品生产成本降低状况如何企业劳动生产率的提高状况如何第十八页，共八十页。企业内部流程企业市场营销状况如何企业市场营销组织及费用状况如何企业组织状况如何企业人力资源的开发与管理状况如何企业文化建设状况如何第十九页，共八十页。企业员工学习及成长方面员工工作满意度如何员工年流失率如何企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较第二十页，共八十页。第三节企业资源强势与弱势分析一、企业资源分析有形资源无形资源人力资源二、企业资源、能力及竞争优势之间的关系资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等；第二十一页，共八十页。资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争意义的技能等。资源强势是形成企业核心能力的重要基础，资源弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间三、企业资源强势与弱势分析企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。第二十二页，共八十页。1、企业资源强势往往有以下表现形式：企业具有某项技能或专门技术企业有宝贵的有形资源企业有宝贵的无形资源企业有宝贵的人力资源企业有良好的组织管理能力企业有某种特殊的竞争能力企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟第二十三页，共八十页。2、企业资源弱势往往有如下表现形式企业缺乏有重要意义的技能或专门技术企业缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源，或缺乏组织管理资源的能力企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失第二十四页，共八十页。第四节企业价值链分析价值链（ValueChain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。第二十五页，共八十页。1、价值行动的组成基本活动进货后勤生产销售发货后勤售后辅助活动采购技术开发人力资源管理与开发企业基础管理第二十六页，共八十页。第二十七页，共八十页。第二十八页，共八十页。竞争企业价值链顾客价值链销售渠道价值链企业价值链供应商价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链替代品价值链潜在进入者价值链行业盈余直接价值链关系：企业、供应商、销售渠道与顾客间接价值链关系：竞争对手和其他企业第二十九页，共八十页。价值链咨询模型第三十页，共八十页。价值链的意义分析各价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题分析各价活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系分析不同的价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优势的关系分析价值系统，了解与企业我相关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供依据。第三十一页，共八十页。战略成本与价值链分析的任务按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。第三十二页，共八十页。第五节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。第三十三页，共八十页。例子本田公司：引擎设计及制造能力；联邦快递公司：追踪及控制全世界包裹运送的能力。沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。惠普：管理任务的有效执行。索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。第三十四页，共八十页。二、企业核心能力、核心产品及最终产品的关系最终产品各业务单位核心产品核心能力第三十五页，共八十页。三、企业核心能力的特征（一）企业核心能力的基本特征1、增值性和效益性2、领先性和独特性3、延展性及多样性4、协调性和整合性第三十六页，共八十页。讨论：花边饼干是核心能力吗？一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”第三十七页，共八十页。（二）企业核心竞争能力的一般特征1、动态性（企业要不断培育新的核心能力）2、不可交易性（企业核心能力是不可从市场买到的）3、相对性（核心能力相对于对手而言，而非世界第一）第三十八页，共八十页。案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心能力。品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力营销网络与信息管理客户发展与客户管理供应商管理进出口交易实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来3到5年内加以培育继续巩固加强立即开始强化培养第三十九页，共八十页。四、企业核心能力组成要素1、全体员工的知识和技能水平2、企业技术体系3、企业的管理体系4、企业文化5、整合集成第四十页，共八十页。五、中国企业核心能力管理现状及存在问题1、相当多的企业领导者不知道什么是企业核心能力，缺乏核心能力的观念2、有的企业领导人对核心能力缺乏敏感性3、大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心能力也随之被割裂或削弱4、只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心能力，是非常危险的5、企业没有成为真正的创新主体第四十一页，共八十页。6、误认为现有企业竞争优势就是企业核心能力，这种观点是不对的7、我国相当一部分企业核心能力没有形成第四十二页，共八十页。第六节企业产品竞争力及市场营销分析一、21世纪顾客对企业产品或服务的要求速度质量品种服务价格第四十三页，共八十页。二、当前企业市场营销理论的最新演变（一）4PS理论和4CS理论第四十四页，共八十页。（二）4RS理论1、关联（relevancy），与用户关联和与产品关联2、反应（respond），及时对客户需求和愿望产生反应3、关系（relation），建立稳固的多方共赢的关系4、回报（return），企业要追求回报第四十五页，共八十页。三、产品竞争力分析（一）产品市场占有率市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数（二）产品的收益性分析1、进行销售额的ABC分析，确定深入调查的A类重点产品2、进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率3、进行量本利分析，查明经营安全率和确定目标销售量第四十六页，共八十页。（三）产品的成长性分析销售额增长率=本年度销售量（额）/上年度销售量（额）市场占有率增长率=本年度市场占有率/上年度市场占有率（四）产品竞争力分析对比评分法：1、选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目2、规定各个项目的评比标准，绘制评比表格3、确定参加评比成员4、进行评比，将各项评分填入表格并计算总分，根据评分计算产品优劣势第四十七页，共八十页。四、产品结构分析（一）产品结构的概念企业向市场提供的全部产品品种的总和称为产品组合，也可成为产品结构，是指企业产品线的宽度与深度结构。（二）产品结构分析方法1、市场增长-市场占有率矩阵销售额增长率=（本期总销售额-上期总销售额）/上期总销售额相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手第四十八页，共八十页。第四十九页，共八十页。（一）现金牛单位

1.现金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率；

2.对现金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；

3.或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。

（二）明星单位

1.明星单位的市场增长率和相对市场占有率都较高。

2.由于所需要的和所产生的资金流量都很大，企业的最佳战略是高度重视并投资于明星单位，维护或改进有利的竞争地位。

第五十页，共八十页。（三）问题单位

1.问号单位的相对市场占有率较低而市场增长率却较高

2.鉴于市场增长率高，可行的战略是密切关注

（四）瘦狗单位

1.瘦狗单位是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。

2.鉴于用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入，瘦狗类常常成为资金的陷阱。对于这类单位一般采用清算战略或放弃战略。第五十一页，共八十页。2、新波士顿矩阵分析1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。新波士顿矩阵主要是解决处于不同象限的企业应当采取什么样的竞争工具（成本领先、差异化与集中化）的问题。第五十二页，共八十页。第五十三页，共八十页。（一）“产量规模”行业这种行业随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低、企业盈利增加。如汽车，家电等装配加工业。最适宜采用成本领先战略（二）“僵持”行业指行业的进入壁垒较低或退出壁垒较高，行业类所有企业的盈利能力都较低，他们的竞争地位和盈利率相差不大，与市场的占有率无关。如一般农产品的初加工。最适宜采用行业内企业合作的战略。属于夹在中间战略地位。第五十四页，共八十页。（三）“分层”行业企业的盈利能力以与其是否能取得某种独特的优势直接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。但企业盈利能力与市场占有关系不大，如饮食业。最适宜采用集中化战略。（四）“专业”分工行业行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。最适宜采用差异化战略。第五十五页，共八十页。以上四种行业，其市场占有率和投资回报率的关系如图所示:

第五十六页，共八十页。3、行业吸引力-企业实力矩阵GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

第五十七页，共八十页。估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。第五十八页，共八十页。具体的方法是：确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值第五十九页，共八十页。第六十页，共八十页。纵轴代表行业吸引力，横轴代表企业竞争地位。第六十一页，共八十页。第七节企业人力资源开发与管理状况分析一、企业人力资源管理分析的内容1、对企业高层领导者的分析2、对企业管理人员的分析3、对企业技术人员的分析4、对企业员工的分析第六十二页，共八十页。二、知识工作者生产力分析1999年，美国管理学家彼得·德鲁克在新著《论21世纪管理挑战》中对知识工作者生产力作了考察，并指出个人与组织方面的基本态度上的变化以及工作本身的结构变化皆为增进生产率之必需。德鲁克强调，知识工作者生产力是21世纪管理的最大挑战。在发达国家，这是它们的第一生存需要。

第六十三页，共八十页。决定知识工作者生产力的六项主要因素：1.明确任务。知识工作者生产力要求知识工作者自己提出“任务是什么？”2.知识工作者要进行自我管理，他们要有一定的自我管理的自主权。3.不断地创新是知识工作者工作、任务与职责的一部分。4.知识工作者需要不断学习。第六十四页，共八十页。5.知识工作者生产率不是（至少主要不是）产品数量问题，质量至少同样重要。6.最后，知识工作者生产率要求不但把知识工作者看成“资产”，而且当作“资产”对待，而不是“成本”。它要求使知识工作者期望为组织工作而不是去寻求别的机会。第六十五页，共八十页。知识工作者与手工工作者的区别1、手工工作者自己没有生产手段，但他们可能拥有宝贵的经验，但经验之可贵仅在他们工作的所在，它是不可携带的。而知识工作者拥有生产手段即他们脑袋里的知识，那是完全可以携带的、巨大的资本资产。2、手工工人需要工作远甚于工作需要他们。对于所有知识工作者，说组织需要他们甚于他们需要组织，这可能是不正确的。但对他们之中多数来说，那是一种共生的关系，即彼此需要的程度相等。第六十六页，共八十页。3、手工工作者在企业中是处于从属地位，而知识工作者在企业中已越来越不是处于从属的地位，他们与企业是同事关系，是伙伴关系，对伙伴就要平等，一视同仁。4、对知识工作者不能发号施令，主要应依靠说服地方法，在新世纪对知识工作者的管理要用市场营销的办法去管理，我们不是以“我们要什么”提问的，而是以“对方要什么？”他们的价值观是什么？要达到的目标是什么？会有什么样的结果？这才是考虑的出发点第六十七页，共八十页。第八节企业经济效益状况分析经济效益是指资源消耗、占用与经营成果的对比关系。提高经济效益就是要以尽可能少的各类资源的消耗与占用，生产出适合社会需要的物质财富，获取更多的产出。第六十八页，共八十页。分析企业的经济效益，一般从分析企业的收益性、成长性、流动性、安全性及生产性来分析，这又叫做经济效益的五性分析。

1，

收益性分析。企业收益性分析的目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标见下表：

企业收益性指标

收益性比率

计算公式

1，总资产报酬率

净利润/资产总额

2，所有者权益报酬率

净利润/所有者权益

3，毛利率

销售毛利/净销售收入

4，销售利税率

利税总额/净销售收入第六十九页，共八十页。5，净利润率

净利润/净销售收入

6，成本费用利润率

（经收益+利息费用+所得税）/成本费用总额

7，每股利润

（净利润-优先股股利）/普通股发行在外的平均股数

8，每股股利

支付普通股的现金股利/普通股发行在外的平均股数

9，股利发放率

每股股利/每股利润

10，股利报酬率

（净利润-优先股股利

）/平均普通股权益

11，市盈率

普通股每股市场价格/普通股每股利润

第七十页，共八十页。2，

流动性分析。企业流动性分析的目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，是对企业资金活动的效率分析。主要指标见下表：

企业流动性指标

流动性指标

计算公式

1，存货周转率

销售成本/平均存货

2，应收帐款周转率

赊销收入净额/应收帐款平均额

3，流动资产周转率

销售收入/流动资产平均额

4，固定资产周转率

销售收入/固定资产净值

5，总资产周转率

销售收入/资产总额第七十一页，共八十页。3，

安全性分析。安全性是指企业经营的安全程度，也可以说是资金调动的安全性。企业安全性指标分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力状况。其主要指标如下：

安全性比率

计算公式

流动比率

流动资产/流动负债速动比率

速动资产/流动负债负债比率

负债总额/资产总额权益乘数

资产总额/股东权益负债与股东权益比率

负债总额/股东权益利息保障倍数

（税前利润+利息费用）/利息费用第七十二页，共八十页。4，

成长性分析。企业成长性分析的目的在于观察企业在一定时期内的经营能力发展状况。一个企业即使收益性很高，但如果成长性不好，也不能给以很高的评价，成长性就是从量和质的角度评价企业发展情况即将来的发展趋势。其指标是将前期目标做分母，本期指标做分子，求得增长率。具体指标如下：

成长性比率

计算公式销售收入增长率

本期销售收入/前期销售收入税前利润增长率

本期税前利润/前期税前利润固定资产增长率

本期固定资产/前期固定资产人员增长率

本期职工人数/前期职工人数产品成本降低率

本期产品成本/前期产品成本第七十三页，共八十页。5，

生产性分析。企业的生产性指标分析的目的在于要查明企业在一定时期内的人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配问题。其主要指标如下：

生产性比率

计算公式人均销