如何做好医院管理者

关于如何做好医院管理者第1页，课件共100页，创作于2023年2月中国医院存在的问题

应接不暇的医院管理理论和成功方法，为什么用到中国医院医院管理中就变味走样？当不确定性成为常态的时候，快速成长的中国医院，怎样才能使医院变得有效？第2页，课件共100页，创作于2023年2月

面对市场的急剧变化，医院结构必须调整，但结构究竟能够解决医院的什么问题？医院文化的实施十分艰难，但效果却显而易见。医院文化能解决持续成长的问题吗？医院管理大师忠告我们：不断变革和转型才能生存，但为什么医院变革的效果总是不理想？第3页，课件共100页，创作于2023年2月

医院院长对外要面对市场竞争，对内要面对成长的员工，其角色的根本转变是什么？中国医院热衷于追逐最先进的医疗设备和高技术人才，但这些方法符合本医院的特性吗？战略已成为医院的核心竞争力，但战略能解决医院的所有问题吗？第4页，课件共100页，创作于2023年2月管理的解析第5页，课件共100页，创作于2023年2月如何正确理解医院管理

医院管理是决策制定者

医院管理是一门学问1、医院管理只对绩效负责;（业绩、效果）2、在医院管理体系中人与人并不是平等的；3、医院管理不谈对错，医院管理只是面对事实，解决问题。

医院管理是一个过程医院管理是一个过程，表现医院管理就要做活动。第6页，课件共100页，创作于2023年2月

衡量医院管理水平的唯一标准，是能否让个人目标与医院目标合而为一评价医院管理水平高低的标准只有一个，即是否能够通过医院管理，使每一个人的个人目标与医院发展的目标合而为一。

医院管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源医院管理的关键，是要所有人员得到资源并有权力运用这些资源。第7页，课件共100页，创作于2023年2月对于医院管理的理解我们只对了一半《圣经》故事的启示：1、人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量；2、相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。医院属性的描述：“医院的存在是为了实现目标，医院管理的存在是为了提升效率。”第8页，课件共100页，创作于2023年2月

医院是一个实体

医院里的人是公平而不是平等

分工医院管理的根本方法

医院的目标必须是明确而单纯的对于医院的正确理解：第9页，课件共100页，创作于2023年2月我所提倡的医院管理观医院管理观包含：1、医院管理只对绩效负责；2、医院管理是一种分配；3、医院管理始终为医疗服务。第10页，课件共100页，创作于2023年2月

用绩效说话

人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。（只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。）

人们关心态度多过关心能力。（只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。）

德与才取舍中人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。（才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。）（人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，医院管理所要做的就是让人没有机会犯错。）医院管理观之一：医院管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。第11页，课件共100页，创作于2023年2月

等边分配法则权力责任利益【权力、责任和利益的等边分配】医院管理观之二：医院管理是一种分配，把权力、责任和利益分成等边三角形。第12页，课件共100页，创作于2023年2月

经营大于医院管理

医院管理做什么必须由经营来决定；医院管理水平不能够超越经营水平。医院管理观之三：医院管理始终为医疗服务。经营定位决定医院管理定位，要确保医院管理水平匹配医疗水平，千万不能够让医院管理水平超过医疗水平。第13页，课件共100页，创作于2023年2月向上管理向下负责

向管理：管理自己的领导向上管理的核心：建立和培养良好工作关系。

和谐的工作方式。相互期盼。信息流动。诚实与可靠。合理利用时间与资源。向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处；尽量避免上司的短处；请自问：“我或我的下属怎样做才能使上司的工作较顺利？”第14页，课件共100页，创作于2023年2月

向下负责：为下属提供机会向下负责的核心：发展下属。

提供工作团队清楚的方向感与努力的目标。鼓舞下属追求更高的绩效。支持下属的成长以及成功。建立合作的关系。向下负责，简单地说，就是发挥下属的长处；尽量避免下属的短处；请自问：“我怎样做才能使下属能够成长并能够顺利工作？”第15页，课件共100页，创作于2023年2月医院管理的内容医院管理内容包括：1、计划管理2、流程管理3、组织管理4、战略管理5、文化管理一个好的医院医院管理，是需要这5个内容和谐发展、协同作用的，而这5项内容的协同就是医院的系统能力。第16页，课件共100页，创作于2023年2月

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理由3个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。资源是计划管理的对象。目标与资源两者匹配的关系是计划医院管理的结果。实现目标医院管理的3个条件：1、高层强有力的支持；2、目标要能够检验；3、明确目标是高层医院管理者的目标。第17页，课件共100页，创作于2023年2月

流程管理：解决医院运营效率的问题流程的关键：是解决医院效率问题。

打破职能习惯。培养系统思维习惯。形成绩效导向的医院文化。实现流程医院管理需要改变医院管理的3个习惯第18页，课件共100页，创作于2023年2月

医院管理：回答权力与责任是否匹配的问题医院结构设计需要遵循四个基本原则：

指挥统一医院管理幅度分工部门化实现医院管理的两个条件：

专业化分权第19页，课件共100页，创作于2023年2月

战略管理：解决医院核心竞争力的问题医院核心竞争能力的三个基本特征：

提供了进入多样化市场的潜能。应当对最终医疗中病患重视的价值作出关键贡献。应当是竞争对手难以模仿的能力。核心竞争力的最关键要素：从病患需求的角度定义医院的核心竞争力。第20页，课件共100页，创作于2023年2月战略管理包括：

有利于学习和创新的医院管理机制。以团队管理为中心的分权化扁平状网络医院。创造充满活力的创新激励机制。依赖既开放又相互信任的合作环境。当医院通过实现市场和顾客价值得到了效益，医院就必须通过内部医院管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有医院自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。第21页，课件共100页，创作于2023年2月

文化管理：解决医院持续经营的问题医院管理方式对医院文化推动的发展过程：人事制度人的管理医院管理方式核心价值观医院文化医院文化管理经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向和愿景导向的逐步过渡，才可以保证医院能够逐步成长。第22页，课件共100页，创作于2023年2月医院生存的关键：计划管理、流程管理和组织管理更高层面的医院管理：战略医院管理、文化医院管理第23页，课件共100页，创作于2023年2月集体决策个人负责

要倡导集体决策

相对少的人数并能够互相信任。互补的技能。共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。第24页，课件共100页，创作于2023年2月

要坚持个人负责个人承担责任是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：

责任和信任。集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。第25页，课件共100页，创作于2023年2月《亚瑟王》当自由是每个人渴望的目标的时候，亚瑟王和他的圆桌骑士们知道，解救他人是他们每个人的责任，所以为了这个责任，他们把所获得的自由放下，遵从个人的责任，最后才真正实现了自由这个目标。第26页，课件共100页，创作于2023年2月组织的解析第27页，课件共100页，创作于2023年2月医院内的关系是奉献关系奉献关系产生的基本现象：

每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。第28页，课件共100页，创作于2023年2月如何让医院关系变成奉献关系：

工作评价来源于工作的相关者。“绝不让雷锋吃亏”。激励和宣扬医院的成功而不是个人的成功。一个好的医院里的每一个成员的第一要件：主动关心别人的需求。第29页，课件共100页，创作于2023年2月个人与医院共建生态系统

什么是医院的“生态环境”医院在“以客户为导向”的指引下，必须兼顾它的“外部顾客”、“内部顾客”以及经营环境的“变化趋势”。医院“核心能力”的来源：取决于对于核心人才的吸引能力以及留用能力。第30页，课件共100页，创作于2023年2月

人与“医院生态环境”要建立怎样的“关系”柳传志：“联想领导者的作用是，搭舞台、做教练、定方向。”“空降兵”在医院内很难成功。“医院关系营销”的本义：如何在个体心中留下长久的、一贯的、生命型的品牌形象和价值认同的理念以及愿景驱动的领导地位。第31页，课件共100页，创作于2023年2月

医院的生态系统就是医院内部的价值型关系网络医院与个体最终构建的是一种价值型的关系网络。它需要我们站在医院长远战略的角度，站在医院可持续发展的角度，重新审视、构建医院与个体“生态环境”的关系。第32页，课件共100页，创作于2023年2月处在不确定的商业世界混沌理论的基本概念：

稳定均衡。有限度动荡（或混沌）。爆破性动荡。每个医院都面临全新的现实，特征是：

医院不再是一个“封闭的系统”。医院的经营环境已经不再是稳定的状态。医院中不再存在明确的杠杆。第33页，课件共100页，创作于2023年2月不确定性，成为医院管理常态。医院管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题：

医院管理者需要学会混沌的思维方式。医院需要构建自己的弹性能力。在医院内部打破均衡状态。实现医院学习。第34页，课件共100页，创作于2023年2月组织结构的解析第35页，课件共100页，创作于2023年2月医院结构的局限性医院机构指：对于工作任务如何进行分工、分组和协作。医院机构设计6个关键因素：

工作专门化（实现效率）部门化（实现医疗规模）命令链（提高医院效率）控制跨度（跨度越宽，医院效率越高）集权与分权（集权有利于决策高效，分权有利于执行决策的高效）正规化（工作标准化程度越高，效率越高）第36页，课件共100页，创作于2023年2月稳定的医院结构会削弱医院面向市场环境的“长期适应能力”：

稳定的医院结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。稳定的医院结构形成“路径依赖”现象。一个稳定的医院结构常常产生稳定的利益集团。一个稳定的结构是产生官僚的温床。第37页，课件共100页，创作于2023年2月在理解医院结构的时候，一方面，我们需要确信医院结构能够带来高效率，但是另一方面，也需要确信医院需要积累长期的适应能力，为此需要打破医院结构。第38页，课件共100页，创作于2023年2月医院结构的功效

医院结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。医院结构必须保证权力和责任是匹配的。医院结构需要清晰地设计出：沟通线、控制线、责任线和权力线。第39页，课件共100页，创作于2023年2月医院结构纵向安排：权力线和责任线医院结构横向安排：沟通线和控制线界定权力指令界定如何沟通

设计多少个层级？医院主业务线是什么？考虑考虑

需要多少个职能部门完成资源的专业安排。最关键的是医院结构的纵向安排，即责任和权力线的安排。第40页，课件共100页，创作于2023年2月

医院结构更要依据责任而不是权力来设定中国医院在医院结构设计上常犯的错误：“面朝领导，屁股对着顾客的结构”。条块结构。矩阵结构。扁平化结构。第41页，课件共100页，创作于2023年2月

医院结构可以重新建立医院和个人之间的心理契约在不确定性高的情境下，员工的心理契约遭到违背甚至破坏是正常的。实施新的医院结构，是个大好时机，可以重新建立和每个人的心理契约。

建立开诚布公的沟通体系。确保确定结构的准则是公平的。恪守承诺。第42页，课件共100页，创作于2023年2月院部与科室的价值创造

分部失控的典型情况

战略职能淡化。医院管理失控。权力系统不规范。医院及科室的价值侵蚀行为得不到有效遏制。自觉代替考核、考核指标形同虚设。第43页，课件共100页，创作于2023年2月

医院如何对科室进行管理以利于双方创造价值？

整体战略，明确各科室的发展目标。理顺医院权力系统。抓好财务控制这一命脉。加强内部人才流动。明确的科室主任业绩指标确定、监督、考核和激励。形成统一的经营理念和医院文化。第44页，课件共100页，创作于2023年2月医院文化的解析第45页，课件共100页，创作于2023年2月中国理念，西方标准西方医院管理理念放在我们自己的医院管理环境中运用无法实现？原因在于：

医院必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁。持续标杆学习以达到最佳表现。积极采取外包方式以达到更佳的效率。为了要在竞争中维持领先地位，医院必须培养自己的核心能力。医院必须进行流程再造以获取更高层次的医院管理水平。第46页，课件共100页，创作于2023年2月

中国理念，西方标准以道示法，太极生两仪“中国理念，西方标准”的关键：阴阳结合，运转于无穷。中西医院管理结合的关键，3个转变：“以人为本”向“以执行为本”转变；“以岗位为本”向“以目标为本”转变；“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。第47页，课件共100页，创作于2023年2月

执行为本人制度等级平等以人为本以岗位为本以执行为本以目标为本不同的侧重：以中国的医院管理哲学来运用西方的医院管理科学第48页，课件共100页，创作于2023年2月

流程导向重视时间的程度流程导向绩效目标职能导向医院管理控制流程与职能第49页，课件共100页，创作于2023年2月职能导向与流程导向的区别职能导向流程导向根据垂直职能的不同划分部门以流程为导向的医院模式重组，以追求医院医院的简单化和高效化建立层层的行政医院管理控制体系，医院医院管理体系就是一个层级的控制命令体系反向，即从结果入手，倒推其过程关注结果和产生这个结果的过程职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象依法行事是其主要的行为准则注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流，增加效率医院管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值第50页，课件共100页，创作于2023年2月先锋医院的深谋远虑，就在于合理地平衡医院资源医院管理软件的利弊，合理应用于自己的医院。

决定主要流程和支持流程，避免流程太细；以主要流程规范医院的医院架构，建立医院整体流程绩效的医院管理标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的医院管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险；对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体医院管理成本。第51页，课件共100页，创作于2023年2月中国医院仍停留在医院家文化的阶段生存目标导向管理者文化规则导向团队文化绩效导向创新导向组织文化竟争性文化愿景导向医院文化发展之旅第52页，课件共100页，创作于2023年2月医院文化的若干管理问题

为什么医院需要建设医院文化？它与医院管理是什么关系？医院文化是医院的核心竞争力吗？它如何推进医院绩效？要成为行业先锋或领袖，是否首先培育优秀的医院文化？在这个转型期，医院文化也必须转型吗？一个医院怎么完成它的转型？这是否意味着医院文化的可塑性强？有人说：“大医院靠文化，小医院靠命令”，您赞成这样的说法吗？创业型医院和小医院怎么建立自己的文化？第53页，课件共100页，创作于2023年2月

现在中国医院对医院文化雷声大、雨点小，许多医院往往是挂在墙上的精神和理念，这就是说，医院文化还没有真正热起来。症结在哪里？一个共识是中国医院文化大体就是领导者文化，或者说是医院一把手文化。但往往是，这样的文化随意性强，很难相对固化，也很难得到一个团队的认同。有人说，这是一种伪文化，这种说法正确吗？如何解读“中国理念，西方标准”？“中国理念，西方标准”就是，以流程为基础，不能以职能为基础。一定要把以职能为基础的观念彻底破除掉，才能够理解这句话。

一个“空降”的医院院长，如何融入该医院的固有文化？又如何影响该医院的文化？第54页，课件共100页，创作于2023年2月对文化的认识与理解文化医院管理的原理很简单：创造有利于医院的文化。

中国的医院面临着有史以来最巨大、最易受损的变化。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围。文化深深根植于我们的内心，影响我们的判断。世界正用前所未有的力量来否定自身。这一个世纪的医院管理环境和市场与经验相去甚远。医院的价值观在医院管理理论与实践中占有越来越重要的地位。第55页，课件共100页，创作于2023年2月

从象征性看文化

美国：“桥牌文化”日本：“围棋文化”中国：“麻将文化”

生活状态是文化的标志

如果大家的生活要求不改，医院产品的品质永远不会好！因为我们自己就没有那么高的要求！第56页，课件共100页，创作于2023年2月

文化就是思维方式中国文化带来的3种思维习惯：

宏观思维方式。辨证思维方式，也就是中庸思想。形象思维方式。第57页，课件共100页，创作于2023年2月

中国文化对行为的影响中国传统文化折射在行为上的状态：

重讨论，不重行动。重他人，不重自己。重形式，不重内容。重权力，不重责任。重综合，不重分析。第58页，课件共100页，创作于2023年2月

文化与责任医院的责任：

提供好的产品和服务。要有利润。不断提供就业机会。实现社会的期望价值。只有承担社会的期望价值，医院文化才有了归属。第59页，课件共100页，创作于2023年2月

文化就是达成共识

医院文化最终是医院员工的行为习惯达成共识4件事：

共同的事物共同的语言共同的举动共同的感受第60页，课件共100页，创作于2023年2月医院领导的解析第61页，课件共100页，创作于2023年2月组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务

信条价值观领导力标准经营业绩第62页，课件共100页，创作于2023年2月

－为客户创造价值－注重外部因素－高瞻远瞩：战略性思维－高瞻远瞩：战略性规划－推动业务增长－促进变革和持续的学习－管理信息技术－建立相互依存的关系－鼓励开放式沟通－积极的聆听－影响他人组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务

－价值观：诚实正直－价值观：多元化－取得经营业绩7大要素和21项工作胜任力领导力标准

信条价值观－管理复杂事务－推行积极的变化和挑战－适应环境变化－营造促进员工成功的氛围－培养表现优秀的员工－授权－领导以身作则经营业绩第63页，课件共100页，创作于2023年2月中国领导的素养

脚踏实地

承担，承担，再承担医院领导就是承担一切问题。医院领导的受邀任务是决定，你要把什么干好。成功的管理取决于能力，也同样取决于自信。

做能做之事医院领导能做之事就是：确立目标，实现目标，获得效益。第64页，课件共100页，创作于2023年2月

激情的作用激情，是最可靠的力量源泉，是“医院领袖式的管理”。医院领袖方式的信条是，借助有限的信息迅速作出决策，具有高度的冒险性并具有很强的处理模糊问题的能力。座右铭：大胆一试。

执著而不固执不要奢望自己是全才，更不能奢望别人是全才，真正有竞争力的人，是知道在任何时候处在什么位置的人。

从小做起第65页，课件共100页，创作于2023年2月

执著于质量质量是生命，这是医院领导实实在在的感受和需求。对于医院领导而言，质量问题非常关键。

一切取决于你自己成功的医院领导只能内求。“自省、自励、自学、自律。”

政治素养

永远保持一个积极的心态第66页，课件共100页，创作于2023年2月“英雄领袖们”的本质特征：

外部：他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场，把握新动机；同时，他们尊重每一个决策，因而对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。内部：他们表现出“发展自己，发展他人”和“医院长期发展的使命感”的根本特质。中国医院正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。第67页，课件共100页，创作于2023年2月过去20年，是中国医院“黄金30年”未来20年，是中国医院“白金20年”未来20年，中国医院管理者除了要具备前30年所积累的医院管理者特质之外，更需要具有新时代所特有的“生命形态”，我们把它称之为“社会公民”。第68页，课件共100页，创作于2023年2月“社会公民”特质：

谦卑的经营品格基于战略而不是战术的行事准则引领变革和知识的管理能力开放而敏感的辨认航向思维使命驱动的终极关怀追求基于创新的医院文化第69页，课件共100页，创作于2023年2月

医院领导能力的要求

在策略上，应该有一种焦点化的力量。在执行当中，用一个词，是决定性的服从。创维的组织创新的4个基本面：1、医疗与服务，持续一贯地要符合顾客的期望；2、必须不断地改善生产力，杜绝一切浪费；3、简化、简化、再简化；4、促进医院合作，增强信息交流，最有水平的人才要放在医院第一线，以便于掌握机会。第70页，课件共100页，创作于2023年2月

在文化当中，最重要的是一个集约的力量。1、文化的基础是医院的经营业绩；2、文化可以激发每个人的热情；3、一定要以表扬、鼓励士气为主；4、组织必须是一个协同的力量。

组织必须展现一种精神，一个群体团结的精神面貌。1、要提供最好的医疗和服务；2、一定要有满意度；3、一定要不断地提供就业的机会；4、要实现社会对医院的期望价值。医院最根本的四个责任：第71页，课件共100页，创作于2023年2月管理者的解析第72页，课件共100页，创作于2023年2月

管理时：请“思想”让路我们必须知道：战略更重要的是行动而不仅是思想。

从根源上解惑论点一：人的高度不仅是思想决定的，人的高度更是双手决定的。论点二：一个优秀的管理者就是能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。第73页，课件共100页，创作于2023年2月

从管理者职能角色来解惑我们必须知道：管理者不是思想者而是实践者。医院管理者7项素养：

职业化心态。职业干部的职能过渡：从体制到人。职业干部的职能过渡：从结构到程序。实事求是地管理之道。转变管理者的角色。管理自己的领导。管理者自身的品牌。第74页，课件共100页，创作于2023年2月

医院管理者的“七项修炼”医院管理者的根本修炼在于，理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。

第一项修炼：管理道德修炼第二项修炼：管理职能修炼第三项修炼：核心能力修炼第四项修炼：实干家的修炼第五项修炼：角色转换的修炼第六项修炼：管理领导的修炼第七项修炼：培育人才的修炼第75页，课件共100页，创作于2023年2月医院特性的解析第76页，课件共100页，创作于2023年2月

医院到底是独立的生命体，还是政府的衍生物？

医院，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。医院是独立的生命力，不是政府的衍生物。所以我们需要把医院的生命独立性释放出来，这种要求不是医院管理者的要求，而是组织演变配合医院成长的要求。第77页，课件共100页，创作于2023年2月

医院演变需要配合企业成长的要求影响组织的关键要素：战略、技术、环境和规模。

创业阶段（直线型组织架构的特点）成长阶段（职能型的特点）发展阶段（事业部制的特点）持续发展阶段（医疗集团的特点）第78页，课件共100页，创作于2023年2月

中国医院面临3个困惑

政府角色的困惑医院定位的困惑医院领导角色的困惑

医院因情感而深陷冲突丘吉尔的心态和观点：“一个善于遗忘的民族才是一个年轻的民族。”第79页，课件共100页，创作于2023年2月

寻找像老鹰一样的企业最具生命力的公司，其卓越之处在于：公司的“蝶变”总先于社会经济风向标转变。

我们向三星学什么？

以品质取胜产品设计以人为本用人之道吸取他人之长危机意识重视对社会的回报第80页，课件共100页，创作于2023年2月战略的解析第81页，课件共100页，创作于2023年2月

回归经营本质的基本元素经营本质的基本元素：价值、成本、规模和盈利。

顾客的价值

为顾客创造价值是医院成功关键中的关键，应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展战略，让顾客价值成为医院产品的起点、医院服务附加值的起点、医院战略的内在标准、医院行为的准则。第82页，课件共100页，创作于2023年2月

有竞争力的合理成本

中国医院要认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。

有效的规模

规模本质意义：带来成本优势，带来市场影响力。用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。第83页，课件共100页，创作于2023年2月

具深度人性关怀的盈利

所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。在医院经营实务中，就是把实现社会期望价值化为医院核心价值。还体现在医院的所有成员的成长性上。“利要取之有道”第84页，课件共100页，创作于2023年2月

回到战略务实

战略“务本”归零：思考基本面

看医院的努力方向是否和医疗发展的内在规律相契合。看它们在如何设计产业链。跨越：方向何在？

要看他们是否具备创新能力、速度能力。第85页，课件共100页，创作于2023年2月

做最基本的项目最基本的项目是什么？用战略6要素的方式表述：

市场要素医疗产品要素技术要素资金要素组织要素人才要素第86页，课件共100页，创作于2023年2月

让基本面成为医院团体的力量新的竞争世界的3条真理：

不同的顾客购买不同的价值。价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。要提供一种无可匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。医院所做的任何努力，都需要回到战略基本层面去思考，让战略的基本层面成为医院团体的力量。第87页，课件共100页，创作于2023年2月

战略思维就是选择不做什么医院的战略思维不能够被管理理念所替代，医院首先要有战略思维，其次才是管理理念。战略思维管理理念

战略：意味着作出艰难抉择，选择哪些有理的事情。战略思维是：

管理：那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。管理理念，遇到任何问题都要找到解决办法。管理没有对错，只有面对问题，解决问题。1、你想干什么？2、凭什么？3、你有什么？4、你缺什么？关键的问题：你要干些什么？战略管理与管理理念的根本区别第88页，课件共100页，创作于