绩效管理项目1026

上海大众绩效管理项目第一页，共六十九页。项目组成员项目组长

范友娟主要成员

周屹陈亮张宇赵晨燕陈以农蒋国锋

第二页，共六十九页。目录绩效的定义绩效管理的定义影响个人绩效的因素影响个人绩效的最重要因素--领导领导影响个人绩效的深层次分析领导提升员工绩效的机制和办法员工个人影响自身绩效的因素深层次分析员工提升个人绩效的机制和办法环境影响员工绩效因素的深层次分析改善环境的机制和办法第三页，共六十九页。绩效的定义

绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。

什么是绩效?第四页，共六十九页。无形绩效绩效有形绩效为公司创造的价值个人能力的提升和行为模式的持续改进第五页，共六十九页。绩效管理的目的有效的推动公司持续性发展和成功促进公司着眼于核心竞争力、内部流程、良好社会形象等远景目标而不断改进促进公司文化和价值观的深化与宣传推动部门目标的达成和绩效文化的建立推动员工绩效水平的持续性改进了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作能力有效的奖励高绩效的员工，激励员工不断进取培育员工对公司的认同感和归属感，对自我发展的成就感第六页，共六十九页。绩效管理的定义第七页，共六十九页。绩效管理的定义一个动态的管理过程。同时它还是：流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程，如:流水线工作流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。例如：项目开发工作。时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目的第八页，共六十九页。影响个人绩效的因素个人绩效工作目标个人素质主观意愿文化流程反馈领导公平性.…..第九页，共六十九页。影响个人绩效的因素领导人员个人绩效的影响因素环境企业环境和融洽的氛围严格执行的流程和规章制度激励机制（拉开差距、及时反馈、时效性、评估和反馈）领导经营方针、决策工作目标要符合SMART原则要可控领导的个人行为和素质授权,权力、资源的可得性和使用性个人岗位与能力的匹配程度个人能力（积极性、主动性、专业知识、心理承受能力、合作性）第十页，共六十九页。个人影响个人绩效的因素专业技术管理人员个人绩效的影响因素领导工作目标与责任是否明确工作分配能否符合员工的能力和个性特征对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈授权领导对工作的重视程度如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力（避免鞭打快牛现象）评估的科学性（公正合理）不能由领导一人决定流程职责分明、严格执行、不断优化能力与岗位要匹配权利和资源考评机制第十一页，共六十九页。影响个人绩效的因素营销系统个人绩效的影响因素环境外部政策、领导的重视程度产品投放市场的时机市场变化内部公司内部的流程公司积极向上的文化、鼓励先进的氛围激励机制个人个人素质、技能（强调应变能力主观能动性、责任心和忠诚度）领导尊重与认可工作目标下达得是否清楚与员工的沟通第十二页，共六十九页。影响个人绩效的因素薪酬方案(年终奖不能及时有效的对工作起到激励作用、靠岗工资、中班费等）制度流程是否考虑一线人员的利益企业内部公平性个人发展空间环境（工作环境、企业文化环境等）生产一线员工个人绩效的影响因素第十三页，共六十九页。影响个人绩效的因素：影响领导人员绩效的因素影响营销系统人员绩效的因素影响专业技术管理人员绩效的因素环境领导个人流程考评机制领导文化（环境）个人领导第十四页，共六十九页。领导影响个人绩效的子因素深层次分析

第十五页，共六十九页。领导影响个人绩效的子因素工作目标与责任下达不明确；工作任务未分配给合适的员工；对员工的指导和反馈；授权；对工作的重视程度；对员工的尊重和认可；与员工的沟通；敢于承担责任；第十六页，共六十九页。工作目标与责任下达不明确表象：领导没有为员工介绍任务背景,只是简单的下达任务；缺乏经常性的沟通。员工被动的接受任务，缺乏主动开拓和勇于承担责任的精神。可能的原因:欠缺系统思考的能力,表达能力,理解能力,有效沟通的能力以及时间管理的能力。自上而下的控制型管理方式，领导习惯单向的下达工作任务，员工习惯被动的接受任务，缺乏互动和参与。领导的绝对权威带来员工的盲从。员工没有发表自己观点的机会；员工的意见得不到重视；缺少鼓励创新，允许犯错的氛围；工作分工过细制约了员工的开拓性。工作性质不同对工作目标明确与否的界定不同，常规例行的工作可以有明确的目标，但开拓性的工作需要在不断的探索中来修正和明确目标。第十七页，共六十九页。建议办法：领导技能的培训形成参与式的沟通机制--例会制度搭建员工积极创新的舞台--合理化建议、创新论坛形成自上而下鼓励创新，允许犯错的机制--意识形态上领导要敢于授权，乐于听取不同的意见和建议；具体措施上：推行项目管理。工作目标与责任下达不明确第十八页，共六十九页。工作任务未分配给合适的员工表象：领导对员工的定位与员工的自我定位发生错位可能的原因：领导缺乏知人善任的能力领导不善于与员工交流，不了解员工的个性特征领导未提供给员工发挥才能的舞台员工自我定位不清整体任务的制约，员工与岗位不匹配建议办法：提倡双向沟通领导敢于将任务授权给员工，在一些部门推行项目管理制领导有责任了解并指导员工的个人发展规划，推行个人发展计划人力资源部建立和完善人员结构调整的机制--建立人员调配中心人力资源部完善内部招聘机制。第十九页，共六十九页。对员工的指导和反馈表象：

领导将工作交给员工后放任自流，不闻不问

可能的原因：对员工的指导和反馈缺乏认识。对员工的成熟度缺乏正确的判断，采取了不恰当的方式指导和反馈的技能欠缺员工对领导的指导缺乏认识和执行力员工被动接受指令才采取行动的习惯解决办法：

建立个人发展辅导机制培训领导的指导和反馈技能第二十页，共六十九页。授权可能的原因：强权式的领导希望被他人依赖，往往要求下属对他言听计从；控制型的领导，事无巨细都习惯从头至尾的控制，不愿授权心胸狭隘型的领导害怕被取代或不被需要，而不愿将权力交给他人不信任下属，不愿将信息和资源透露给他人，更不愿将权力委托于人担心完全放手让员工去做，会带来错误的后果。

领导不知道什么是有效的授权以及如何授权。建议办法：在理念上领导应充分信任员工，支持员工正确的决定，善于培养员工自主工作的能力。领导授权技巧的培训。第二十一页，共六十九页。与员工的沟通可能的原因：以任务为导向的领导，不注重与员工的沟通权威型（独裁式）的领导没认识到沟通的重要性缺少听取不同意见的胸怀沟通技能缺乏忙于工作，疏于沟通缺少表达不同意见的氛围，员工受到压力，觉得不得不同意上级指令，于是不愿指出问题。建议办法：建立各级例会制度，搭建沟通平台培养领导的沟通技能第二十二页，共六十九页。对员工的尊重和认可

可能的原因：领导个人自身素质的欠缺

领导与员工缺乏交流和相互理解沟通方式的不当，引起员工的误解

文化差异引起的误解领导忙于工作忽视了对员工的关注，不善于及时的表扬和赞赏员工没有及时的向领导汇报自己的工作。

建议办法：领导应对员工的工作给予及时的认可建立定期沟通的机制--各级例会制度建立承认差异、相互尊重的文化.在招聘员工、选拔领导的过程中强调个人品格的判断。第二十三页，共六十九页。对工作的重视程度表象：工作本身的重要度不同，做不太重要工作的员工会感到不受重视领导只看到那些重要的工作，使部分员工受冷落。可能的原因：

工作本身在整个系统中，在不同的时间阶段，轻重缓急不同。

领导忙于工作忽视了对员工的关心。员工的自信心不高，对领导的依赖心太重。建议办法：领导应开诚布公的向员工讲明他所作工作在整个系统中的定位和作用。领导应尊重每一位员工的工作结果。领导选拔过程中要强调领导对人的关心。第二十四页，共六十九页。敢于承担责任

表象：

遇事推诿，不愿从自身找问题，习惯抱怨和寻找客观原因。

可能的原因：

个人素质欠缺缺乏鼓励创新，允许犯错的机制。

建议办法：

建立鼓励创新，允许犯错的机制和文化第二十五页，共六十九页。敢于承担责任

表象：

遇事推诿，不愿从自身找问题，习惯抱怨和寻找客观原因。

可能的原因：

个人素质欠缺缺乏鼓励创新，允许犯错的机制。

建议办法：

建立鼓励创新，允许犯错的机制和文化第二十六页，共六十九页。下一步工作思路从系统和制度上来规范领导对下属的绩效管理以及个人对自我绩效的管理。从绩效评估机制上来确保系统和制度的执行。第二十七页，共六十九页。工作步骤以C类人员为突破口，对影响C类人员绩效的各因素进行深层次的分析，针对分析结果，建立提升绩效的系统、制度及绩效评估机制。第一步：基于对领导影响个人绩效因素的分析，建立起例会制度和员工谈话制度，同时制定出领导管理员工绩效的评价体系。第二步：对员工个人本身对绩效影响的因素进行深层次的分析，探索出相应的制度、系统和考核办法。第二十八页，共六十九页。目的:促进信息全方位流通的及时性和透明性，提高工作任务完成的有效性。定义：例会制度是公司各层级定期召集下级部门进行的信息沟通和工作讨论会议。原则：开诚布公、畅所欲言、充分信任、相互尊重，鼓励思想碰撞。流程：自上而下层层召集例会制度第二十九页，共六十九页。内容：

信息通报：公司或更高层机构当前的最新动态，最新信息。

工作任务的安排：当前的主要工作任务工作任务的优先顺序

各项工作进展情况的沟通：已完成的工作任务的及时总结和肯定。正在进行的工作进展情况，遇到了什么问题和障碍，需要哪个层面哪些方面的支持和帮助？

下属各部门之间的信息分享和工作协调例会制度第三十页，共六十九页。形式：由上级统一召集的正式会议周期：定期召集，建议每周一次规定：每次例会应有会议纪要记录会议内容和重要决议（可设计纪要格式）例会制度第三十一页，共六十九页。目的：体现领导对下属的关心，促进上下级之间的相互了解、信任和尊重。定义：员工谈话制度是上级约下级进行的面对面的交流与沟通。原则：平等、尊重、诚恳流程：执管会领导与各自条线的一级经理谈话一级经理与二级经理和高级专家谈话二级经理与股长和专家谈话股长与下属员工谈话员工谈话制度第三十二页，共六十九页。内容（待续）：工作总结和展望：听取员工工作的进展情况汇报总结工作中的成绩，并给予充分肯定分析工作中的不足，寻找原因及改进方法工作中碰到了什么障碍，是否需要支持和帮助？提出今后工作的设想和计划个人能力的总结和展望：听取员工对自我能力发挥以及发展情况的总结共同分析哪些能力得到了提高，哪些需进一步改进探讨改进的方式和所需提供的支持员工谈话制度第三十三页，共六十九页。内容（续上页）个人职业生涯发展情况：听取员工的个人职业生涯发展设想和规划共同分析员工的个人发展定位介绍部门以及公司中的个人发展途径引导员工思考实现个人发展需要如何努力共同探讨上级可提供哪些培训和辅导其他员工的思想动态员工谈话制度第三十四页，共六十九页。形式一对一的交谈周期：原则上一年至少一次其他谈话制度的执行情况将作为领导考核的重要内容之一平时领导应经常性的采取各种形式与员工进行互动交流员工谈话制度第三十五页，共六十九页。领导在管理员工绩效方面的表现第三十六页，共六十九页。员工个人影响自身绩效因素的深层次分析第三十七页，共六十九页。安于现状、小富即安，缺乏危机意识和成本意识。推诿扯皮，缺乏团队精神，部门和个人在工作中维护的是自身的利益，没有将企业利益放在首位。没有将用户至上的理念贯彻到实际工作中去。员工缺乏蓬勃的朝气，浮粗骄逸，对工作缺乏热情、主动性和应有的责任感。企业内部没有形成创新氛围，个人和群体创新的热情和水平均不高。领导干部过度忙于细微末节，在管理中缺乏敢于碰硬的精神。掩饰问题，报喜不报忧。碰到问题讲理由多，站出来解决问题少。专业咨询公司调研的结果1.观念行为第三十八页，共六十九页。员工个人影响自身绩效的因素分析：主要的因素有哪些？内在动力：成就动机、自我效能、自我激励态度：主动积极性、责任心、自信心、爱岗敬业

能力：专业能力非专业能力(学习能力、沟通能力、思维能力、团队合作能力。）

产生的原因是什么？个性，工作经验，生活阅历，受教育程度，家庭背景，企业文化如何提升？招聘、内部流动、领导作用、培训、自我管理第三十九页，共六十九页。员工调动自身工作积极性的内在动力：成就动机：即驱使一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做的更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内在因素，他就是员工自身所具有的一种特质同时也受外部环境的影响。一方面他受到员工所处的经济、文化和社会发展程度的制约；另一方面，让每一位员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。第四十页，共六十九页。自我效能（或自信心）：

人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活的行为能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行动。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的进取的工作态度；而当员工的自我效能较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作产生消极回避的想法。第四十一页，共六十九页。自我激励：

自我激励即员工在遇到挫折和失败后能重新振奋精神追求成功的能力。善于自我激励的人往往能很快的战胜挫折和失败，恢复自信，维持强烈的成就动机。自我激励能力差的人则很容易在挫折面前降低成就动机并对自己的能力产生怀疑。第四十二页，共六十九页。提高员工内在动机的办法：为员工提供获得成功的舞台。为员工的成绩给予鼓励和表扬。…...第四十三页，共六十九页。影响态度的原因态度决定一切，它是影响个人积极性的重要的内在因素。态度受到个人性格的影响同时也受后天环境的影响。不同性格的人会有不同的典型行为特征，不同环境影响下的人也会有不同的典型行为特征。第四十四页，共六十九页。按先天性心理特征可将人分为以下三种类型躁郁质型的人：

具有急躁和忧郁的交错反应，这种人的特点是环境适应能力强，合群，平易近人，有同情心，善于交际，执行任务的能力很强，有进取心，通融，活泼，人缘好；不足之处是：做事没有一定的规划，行动属于临机应变性，往往不假思索采取行动，做了再说；做事有干劲，但没有恒心，虎头蛇尾；易发怒而很快忘记，无所用心，办事无条理。第四十五页，共六十九页。粘着质型的人：

对于社会的一般观念和规则有自己明确的界限，做事信守规则，顺从社会的一般观念而生活，生活稳定而平凡，往往显得僵化和顽固，有道德观念，有礼貌，正直诚实而无懈可击，做事有耐心但行动较缓慢第四十六页，共六十九页。分裂质型的人：

思维能力很强，属多路思维和立体思维型；善于向才能高的人学习，才思敏捷，办法多；不喜欢顺从某规定，经常创造出一些新规则，喜欢按自己的标准尺度行事，认为生气是白费力气，善于利用他人的微妙感情做事，先思考后行动或者是只思考不行动。第四十七页，共六十九页。按后天型心理特征可将人分为以下3种典型群体肯定型：随着自己事业的成功，行动逐渐强化，活泼而有较强的信念，做事光明正大，相当积极，遇到挫折时斗争性很强，绝不轻易向失败低头。肯定否定折衷型：因常有成功和失败，其行动出现愉快和不悦的交替变化，做事反差很大，有时易冲动冒险，有时临阵脱逃。否定型：常遇到的都是不愉快的事情，因而行动越来越消极，渐渐的把自己关在小圈里，依赖性强，听从指挥，畏首畏尾，对社会活动不感兴趣，生活平淡，无自尊，更无雄心。第四十八页，共六十九页。提升积极性的办法人人都有不同的个性，不同个性的员工都有其长处和不足。为不同职位选择合适的员工：从人力资源部门的角度来看，重点在于针对各职位的需求招用合适性格的员工；用人所长：从部门直线经理来看，在组建团队和安排工作时考虑员工的个性，要善于发现员工的长处。第四十九页，共六十九页。非专业能力影响的因素非专业能力：是公司所需要的通用能力。非专业能力的影响因素一方面是个性；另一方面是成长过程中所逐渐学习并不断提高的技能，他可以通过培训来提高。提高的办法：招聘中的测试，培训，绩效评估的引导第五十页，共六十九页。提升员工自我调动工作积极性的办法建立上海大众员工核心胜任能力模型，作为招聘、培养和评估的依据。培养领导采用不同的方法激励不同个性员工的能力。第五十一页，共六十九页。上海大众员工核心胜任能力定义:核心胜任能力是反映公司文化、核心价值观和经营需要的每位员工都应具备的素质。上海大众技术管理专业人员所需的核心胜任能力如下：态度：主动积极性、责任心、自信心、爱岗敬业

能力：专业能力非专业能力(学习能力、沟通能力、思维能力、团队合作能力。）第五十二页，共六十九页。C类人员核心胜任能力主动积极性:自我动力推动下行动,积极的发现问题,主动解决问题,独立的推动改善并取得具体的成就。责任心:勇于承担责任,从不推诿,个人对自身的行为结果负责。自信心:相信自己有能力承担自己的工作，并能做出成绩。爱岗敬业：热爱自己的工作，愿意为工作投入大量的精力和热情。第五十三页，共六十九页。学习能力：不断的扩展和更新专业知识和非专业知识的能力。沟通能力：能针对不同的对象，采用对方易于理解和接受的方式与他人交流的能力。思维能力：能认识问题并理解因果关系的能力。团队合作精神：从全局利益出发，愿意与他人合作，协助他人共同实现目标。C类人员核心胜任能力第五十四页，共六十九页。下一步工作内容针对员工核心胜任能力进行进一步确认。描述出各核心胜任能力的行为特征。第五十五页，共六十九页。C类人员核心能力行为特征主动积极性:自我动力推动下行动,积极的发现问题,主动解决问题,独立的推动改善并取得具体的成就。行为特征：第五十六页，共六十九页。责任心:勇于承担责任,从不推诿,个人对自身的行为结果负责。C类人员核心能力行为特征第五十七页，共六十九页。自信心:相信自己有能力承担自己的工作，并能做出成绩。C类人员核心能力行为特征第五十八页，共六十九页。爱岗敬业：热爱自己的工作，愿意为工作投入大量的精力和热情。C类人员核心能力行为特征第五十九页，共六十九页。学习能力：不断的扩展和更新专业知识和非专业知识的能力。C类人员核心能