国际企业人力资源管理教材

第十二章国际企业人力资源管理第一页，共四十页。基本内容本章学习目的案例/问题提出国际人力资源管理概述国际人力资源管理过程跨国公司的人员激励本章小结第二页，共四十页。本章学习目的国际企业人力资源管理的含义、特点以及国际企业人力资源管理的环境。国际企业人力资源政策模式及其选择。跨文化下人力资源管理的各环节的具体方法。跨国企业人员激励过程和因素分析。跨文化环境下激励理论的运用及员工的激励办法。第三页，共四十页。案例/问题提出：联想并购失败的反思人才战略在IBMPC并购后可以说是完败中层和普通员工心里不平衡海外员工的敌视与不合作财权和用人权还是牢牢地把握在老外手里第四页，共四十页。案例启示联想并购，没有培养出一个自己的国际化人才。只有有数的几个高管，拿着国际化的薪水，去哈佛进行了管理培训，变成了联想国际化人才的重大成果。联想的财权和用人权还是牢牢地把握在“老外”手里。当公司实施跨国经营后，在全球环境中，如何实施跨文化的人力资源管理，把握影响国际人力资源的环境因素成为国际企业人力资源开发与管理的重要工作。第五页，共四十页。第一节国际企业人力资源管理概述国际企业人力资源管理的含义和特点国际企业人力资源管理的环境国际企业人力资源配置政策模式及其选择第六页，共四十页。1.1国际企业人力资源管理的定义国际企业人力资源管理的含义如果企业参与国际竞争市场，并将人力资源管理功能应用于国际环境时，就变成了国际企业人力资源管理国际企业人力资源管理活动所面临的环境相当复杂，主要表现在一是组织中的员工来自不同国家二是公司经营时面对新的国家环境，涉及跨国公司所在国的政治、法律、社会制度、文化教育等诸多的因素，人力资源管理者们必须拥有更高的管理技巧以适应公司文化和所在国文化，实现多国籍员工、跨文化组织下人力资源的基本目标，最高效地开发人力资源，实现组织目标第七页，共四十页。国际企业人力资源管理的特点国际企业人力资源管理对象的多国籍性东道国公民(HCN)，在跨国企业中，大量的员工是来自于业务单位(如工厂、销售单位等)所在的东道国的公民母国公民(PCN)，即母公司所在国的公民，或是子公司在第三国设孙公司时的外派人员也可称母国公民第三国公民(TCN)，是指既不是来自于东道国又不是来自于母国的员工国际企业人力资源管理具有更多的职能国际企业人力资源管理具有更多的异质性功能国际企业人力资源管理的适应性强第八页，共四十页。1.2国际企业人力资源管理的客观环境政治和法律环境政治和法律是影响国际企业人力资源管理的重要因素。各国政治体制的特点和稳定性不尽相同，法律体系的完善程度也不尽相同世界各国都有自己的有关劳工和就业的法律。比如美国的《民权法》，德国《企业组织法》。而跨国公司往往被各国千差万别的劳工法搞得晕头转向几乎所有的东道国，尤其是发展中国家，都十分希望外国公司雇用自己的本国公民，以尽可能地为本国人创造就业机会第九页，共四十页。文化环境文化的内涵我们这时讲的文化是广义文化，主要包括语言、行为价值观、宗教、风俗习惯文化的管理模式有效理解文化的不同管理模式是非常必要的。如霍夫施泰德的五种文化模式。个人主义与集体主义权力距离不确定性规避阳刚与阴柔长期导向与短期导向第十页，共四十页。教育水平教育是特定国家延续其历史文化的一种重要手段。它是一个学习的过程，是传授知识与信息的过程教育包括正式教育和非正式教育两种形式一个国家劳动力的教育和技能水平影响到跨国企业在多大程度上愿意在该地经营以及如何在该地经营一个国家和地区的教育水平和类型决定着跨国公司提供再培训的时间和费用，以及决定着职工的沟通能力。同时，教育体系的质量也决定着职工培训的程度和类型，影响着分权管理的程度和可以采用的沟通体系第十一页，共四十页。经济发展水平主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收政策以及货币政策等不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力一般比欧美廉价得多许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水平第十二页，共四十页。1.3国际企业人力资源配置政策模式及其选择国际企业人力资源配置政策民族中心政策一种偏向于母国的国籍政策，即选择母国公民担任企业在世界各地海外子公司的经理人员，这是很普遍的现象多中心政策也称为当地化政策，是指跨国公司聘用东道国当地公民担任子公司的重要管理职位，把海外子公司基本上交给当地人管理，而总部的要职仍由母国人员担任全球中心政策是指在全球范围内选择最合适的人选担任母公司和海外子公司的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点，一般是选择一些职业化的国际经理人员混合政策由于上述各种方式都存在着各自的不足，现在比较多的大型跨国公司倾向于采用灵活的混合政策第十三页，共四十页。国际企业人力资源配置模式的选择采取当地化战略的国际企业在跨国公司努力实现本地化的过程中，其战略决策的着眼点就在于如何应对不同国家不同顾客的不同需求采用国际化战略的国际企业国际战略强调价值链上游的全球化，即由母国集中控制的子公司生产和销售几乎不需要进行地方性调整的全球产品第十四页，共四十页。第二节国际企业人力资源管理过程国际企业人员招聘与选拔跨国公司人员培训与开发跨国公司人员绩效考评与报酬跨国公司的劳动关系跨国公司的海外遣返第十五页，共四十页。2.1国际企业人员招聘与选拔人员招聘招聘的一般过程确定有工作空缺管理者要确定所需人员的类型和从事某项工作所需要的条件要实施招聘战略，确定招聘的方式，采用什么方式去吸引更多的应聘者管理者接受求职申请招聘中的国别差异招聘方面的国别差异，主要体现在运用不同招聘战略的偏好上，国家文化、企业文化以及社会制度(如教育体系)对如何招聘员工都有影响第十六页，共四十页。跨国公司人员选拔跨国公司选拔人员的一般标准业务能力业务能力是指国外管理人员的业务素质以及与业务相关的知识水平管理能力企业所选择的国外管理人员需要具有全面的管理能力，它包括制定既经济又高效的计划的能力、以合理成本组织所有生产要素的能力、唤起和鼓舞人们信心的能力、激励士气的能力、有效的交际能力、控制所有生产要素的能力适应能力身心健康及家庭状况动机所谓动机，即人们从事某一种工作的原动力第十七页，共四十页。跨国公司国际管理人员的来源跨国公司在给国外子公司配备职员时，明确了选择标准以后，还必须确定候选人的民族来源。主要有三类来源，即母国公民、东道国公民和第三国公民跨国公司国际管理人员的吸收和遴选工作多数跨国公司遵循“相机抉择”原则，强调在选拔任职人员时，进行职位分析、组织分析、文化分析选拔包括收集和分析有关对象的专门资料，对候选人的能力及生理素质、实现预期工作目标的可能性及其到海外就任的意愿进行评估和预测。经常采用的选拔方法有以下三种测试晤谈评议中心第十八页，共四十页。2.2跨国公司人员培训与开发培训与开发的文化差异跨国公司人员培训跨国公司人员开发第十九页，共四十页。2.2.1培训与开发的文化差异培训最主要的国别差异是国家教育体系方面的差异，教育体系的差异导致了应聘者在基本技能和工作态度上的差异。各种教育证书的文化价值和用工制度方面的人事习惯都影响培训和开发个人主义的文化认为，人们对练习和提问的参与取决于他们在组织或文化中的地位；权力距离大的文化认为培训者应该是专家；不确定性规避的文化对即兴发挥的风格不大接受；阴柔文化重视同学之间的关系需要有针对性的培训，来帮助候选人尽快适应环境。同时为了保持人员和公司的持续发展，获取竞争力，还需要对人员进行开发，一般通过人才培训计划来实现第二十页，共四十页。2.2.2跨国公司人员培训培训对象公司外派人员的培训。主要是总公司向子公司或孙公司外派的管理人员的培训在东道国当地招聘人员的培训培训方式公司自设培训机构利用专业培训机构职前国外训练培训内容培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念第二十一页，共四十页。海外经理的培训主要是文化敏感性培训，主要包括文化教育环境模拟文化研究外语培训组织各种社会活动对东道国招聘的管理人员的培训跨国公司对东道国管理人员的培训侧重于生产技术和管理技能，虽然有时也会开设有关公司文化的培训，但文化敏感性培训通常不是重点第二十二页，共四十页。2.2.3跨国公司人员开发美国的人力资源管理与开发在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员日本的人力资源管理与开发日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它是以年功序列和终生雇用为基础的体系第二十三页，共四十页。2.3跨国公司人员绩效考评与报酬跨国公司人员绩效考评业绩评价方式比较个人主义文化下的业绩评价集体主义文化下的业绩评价外派经理的业绩评价把握不同外派工作任务的难度等级评价标准与战略结合调整合适的评价标准将多渠道评价与不同时期评价相结合确定评价结果时，在国外工作的管理人员对于外派人员的绩效评价应当被放在更为重要的位置上，母国的管理人员凭借在遥远距离之外对外派人员的感觉所作出的绩效评价应当放在次要的位置上第二十四页，共四十页。跨国公司人员的薪酬海外任职人员的报酬海外任职人员的报酬结构底薪津贴奖金海外任职人员报酬的支付币种的选择综合性的支付方式非货币形式的报酬职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动获得事业机会上级的器重与认可顾客或下属的肯定评价与尊重有学习新知识、技术及培养新能力的机会有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等第二十五页，共四十页。2.4跨国公司的劳动关系工会的性质和地位在跨国公司中，工会的影响程度常用工会会员密度来衡量劳动集体谈判各国劳动集体谈判的过程差异很大，尤其是政府在其中担当的角色国际劳工组织世界上最为活跃的国际工会组织是国际自由工会联盟(InternationalConfederationofFreeTradeUnions，ICFTU)，其总部设在布鲁塞尔员工参与管理的程度很多欧洲国家的公司内部都设有职工委员会，有相当详细的法律条款来规定职工委员会的职能第二十六页，共四十页。2.5跨国公司的海外遣返与遣返相关的问题基本上是两方面的事业发展的机会返回后的重新分配离开几年以后的重新归来过程可能会使遣返人员受到伤害回到本国如果预期的升迁没有实现，可能使经理人员感到特别痛苦当遣返者发现他不能立即使用在国外得到的经验和技能时就有一种挫折感如果外派经理遣返后不能得到妥当的安置与发展，会影响海外派遣的积极性和有效性第二十七页，共四十页。公司可采用许多措施来解决归国问题。这些措施包括为归国人员提供战略目标。利用外派人员的经验推进组织的目标，外派人员通常是公司计划利用的信息和经验的优秀来源建立帮助外派人员的小组。人力资源管理部门和外派人员的上级可帮助外派人员规划回国事宜提供母国的信息。许多公司安排顾问或主办者专门负责向外派人员通报公司当前的变化，包括工作机会为归国提供培训和做好准备工作。这种准备可在归国前六个月开始，为下一项任职所做的回国访问和特定培训可缓解转变的难度为外派人员及其家庭的重新融入提供支持。为了缓和归国初期的困难，公司可帮助寻找住房，提供调整时间；如有必要，还可以调整报酬水平第二十八页，共四十页。第三节跨国公司的人员激励工作激励与国家环境跨国公司的工作激励理论第二十九页，共四十页。3.1工作激励与国家环境工作激励工作价值和工作意义人为什么要工作工作的价值是什么在一些社会中，工作非常重要而且占了一个人一生中的大部分时间。在这种社会的人愿意工作较长的时间，同时有一种在工作中取得成功的强烈的责任要求所有的人都希望从工作中获取一定的收益。不考虑国家因素，金钱是一种必需品，但并不充分。其他方面的激励以及从工作中获得的实际利益也许具有更高的优先级。从国家角度考虑，人们工作的目的是不相同的成功的多国公司激励战略的第一要点是，理解国家之间在工作职能、工作中心性、工作目的的优先级的差异第三十页，共四十页。工作基本激励过程激励是管理者经常要面对的问题。管理者要激励员工完成组织目标，为了实现目标，管理者就要适当地选择激励方式，如选择鼓励(如薪金、晋升、认可)与惩罚(如降薪)以及工作设计(如设计简单或者复杂的任务)等措施。如何选择取决于管理者对激励的认知和对员工的认知。如果管理者认为员工工作仅是为了满足自己和家人生存的基本需要，就会将工资和奖金作为其主要激励方式；如果管理者认为员工工作是为了做好一项富有挑战性的工作并从中获得满足，就可以分配给员工复杂性的、多样性的和有趣的工作工作激励是管理者为了组织的目标，对不同国籍员工进行环境分析，在认知员工工作价值观、工作目的的基础上，对如何促进员工更好地工作进行激励的方式方法的选择，以实现员工和组织目标的行为过程（或管理活动）第三十一页，共四十页。国家环境文化价值和准则以及所提供支持的社会制度影响着人们总的工作和选择的优先性，以及人们希望从工作中获得不同类型的满足国家环境帮助人们界定何种工作行为是提供满足需要的正当行为国家环境因素影响着工作中直接目的行为的反应文化和社会制度影响着员工期望从组织中获得的满足水平，以及约束组织内的员工以完成组织的目标第三十二页，共四十页。3.2跨国公司的工作激励理论激励的需要理论需要理论在多国环境下的运用激励的过程理论第三十三页，共四十页。3.2.1激励的需要理论需要理论基于人们在工作中能够满足基本需要的假设之下，主要从两个方面激励人们工作他们的工作能够满足人的基本需要可以满足人们有关个人成长的更高层次的需要传统的激励理论包括：马斯洛的需要层次理论ERG理论激励-保健理论成就激励理论第三十四页，共四十页。3.2.2需要理论在多国环境下的运用不同国家员工在工作中获取满足的相似性不同国家员工在工作中满足需要的差异性在多国环境中应用需要理论认识在不同国家当地文化下的工作的基本职能。在不以工作为中心的地方，人们从工作以外获得满足，这就限制了满足需要作为激励手段的应用认识在不同国家当地文化下人们认为最重要的需要。在考虑国家的环境下，需要的优先级是不同的。管理者应识别在工作中存在的满足需要的不同文化差异同样的需要，可能满足需要的来源不同。即使不同文化的人们有相同的需要，但他们满足这种需要的来源也会不同。如不同文化的人都认为有兴趣的工作是重要的，但对于什么是有兴趣的工作，可能观点不同用需要作为激励是有局限的。因为不同国家的经济水平，甚至自然条件都大不一样，仅用需要作为激励手段有时是很难判断的第三十五页，共四十页。3.2.3激励的过程理论期望值理论及其在多国环境下的应用维克多·弗隆(VictorVroom)1964年提出，组成期望值理论有三个要素：期望值、成效值和关联值公平理论及其在多国环境下的应用公平理论的核心在于人们期望工作上的努力将会得到公平的回报目标设定理论及其在多国环境下的应用目标设定理论假设人们想要获取目标，当人们达到或是超过目标时，人们就会产生胜任与满足感；当人们没达到目标时，人们就不会产生实现目标的满足感强化理论及其在多国环境下的应用强化理论又称刺激理论或诱导条件理论。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期望值理论强调的是工作绩效的主观联系第三十六页，共四十页。本章小结国际企业人力资源管理是指企业在跨国环境下有效利用和开发人力资源的管理活动或管理过程。国际企业人力资源