激励的原理和理论

管理小故事：鸭子只有一条腿某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。

有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了?”

厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。

饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗?”

王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。

王爷说：“鸭子不全是两条腿吗?”

厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!”

要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。

在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为管理者，要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢?

在不改变药效的情况下，给药加点糖，效果会更好。第十二章激励（Motivation）

激励的原理激励的内容理论激励的过程理论激励的强化理论激励的一般形式和实务第一节：激励原理12.1.1激励的概念与对象

1.激励的概念激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。

问题1：什么是需要？客观的刺激作用于大脑，所引起的个体缺乏某种东西的状态。多样性层次性潜在性可变性问题2：什么是动机？行为产生的原因，引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。问题3：什么是激励？调动人积极性的过程，引导行为指向目标。

无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。（1）激励是一个过程（2）激励过程受到内外部因素的制约（3）具有实效性2、激励的对象

从激励的定义看出，激励是一个适用于各种动机、欲望、需要、希望以及其他相类似的力量的一个通用术语。

因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。3、作用（1）有利于激发和调动职工的积极性。（2）有助于将职工的个人目的和企业目标统一起来。（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一。二、激励与行为行为是对某种需求的追求激励是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题。通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值。

激励力=效价x期望值

效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度；

期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即可能性。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应——从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，最后满足了要求。这种连锁反应表示如图：需要-要求-满足的连锁反应返回图：需要-要求-满足的连锁反应

需要

产生

要求

又引起

紧张感

又出现

行动

结果是

满足

返回案例：激励的方式A：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”

B：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”

A：？？？B：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”

A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时，B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”

A：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只有让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会，替他创造更多利润。三.激励产生的内因与外因内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）外因：自然环境和社会环境

自然环境包括气候、水土、阳光、空气等自然资源。社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等。

因此，可以把人的行为（Behavior）看成是其自身特点（Personality

）及其所处环境（Environment

）的函数，即：

B=f(P，E）激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。

激励过程期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求四.需要的管理学意义员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现的需要领导者的需要：对制度权力的渴望，实现自我价值的意愿从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目标，个人目标缘组织目标的实现而得以实现案例：五元钱的故事

有一天，外国某公司的总裁深深地被一位员工的杰出表现所感动，想当场奖励一番这位员工，但总裁身上除了一些现金便无一物可给。他没有将身上所有的钱统统奖给他的那位员工，而是拿出了五元零钱赠给了那位员工聊表谢意。为什么他不将自己身上所有的钱奖给那位员工呢？总裁曾经考虑过，但那样一定回造成员工的猜忌和不满。员工抱怨：“为什么他做那些事就能拿那么多钱，我做得比他好多了。”没有人会对五元钱说闲话，因为那实在不是什么大钱，但它所代表的意义却很重要。虽然五元钱很少，但它是一种表扬，为数不多，但也没有人会拒绝这五元钱。你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下们达到这项标准就可以给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。不要过分相信“重赏之下，必有勇夫”，这会使许多部属感到“黄袍加身”的机会实在微乎其微，反倒是因办事不力而被“炒鱿鱼”的可能性要大的多。不要轻视做对事情的人，要立刻给予奖赏，拿五元钱来说，奖赏不是什么了不起的东西，它却没让怨恨破坏了奖赏的美意。激励是为了产生动力，动力支配人的行为。因而从管理的角度看，激励就是在分析人们需要的基础上，将组织目标与个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断满足的同时，激发其工作的积极性，为组织目标的实现自发、主动的贡献自己的力量。激励应用到企业经营管理中就是通过影响员工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们工作的行为。第二节人性假设一、从“经济人”到“复杂人”假设（一）“经济人”假设（泰罗制）1、内容：最早提出“经济人”假设的是亚当.斯密；然后是泰罗。认为：人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬。2、管理方式：（1）任务型管理（2）管理只是少数人的事（3）严密的组织和制定具体的规范和工作制度（4）奖励：金钱（二）”社会人”假设——“参与管理”1、提出：梅奥在霍桑试验中提出。认为：人的行为动机不只是追求金钱，还有强烈的社交需求。2、管理方式：（1）管理人员不能只注重完成工作任务，要把重点放在关心人、满足人的需求上；（2）管理人员不能只注意指挥等，更要重视员工之间的关系，培养归属感和集体感；（3）提倡集体奖励制度，不主张个人奖励（4）管理人员的职能转变。应充当职工和上级的联络人。（三）“自我实现人”假设——“目标管理”（麦格雷戈的Y理论）1、“自我实现人假设是马斯洛提出的。认为：人除了有社会交往需要外，还有充分发挥自己能力的欲望。2、管理方式：（1）管理重点的改变：从人转变到工作环境（2）管理人员职能的改变：采访者（3）奖励方式的改变：内在奖励（4）管理制度的改变：保证职工充分展现自己的才能（四）“复杂人”假设1、提出：20世纪70年代初由沙因提出的。"复杂人"的含义有以下两个方面：

1、人的需要是多种多样的。就个体人而言，其需要会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。2、人与人之间的需要是有差异的。管理方式：根据人的个性差别进行管理。二、X理论和Y理论

1957年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在发表的著作《企业的人性面》一书中提出了“X—Y”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。（一）X理论X理论对人的本性的假设是：

1．人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。

2．一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任；

3．人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；

4．人习惯于守旧，反对变革，不求进取；

5．缺乏创造性；

6．人是缺乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响，不能独立做决策。麦格雷戈认为，以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。（二）Y理论

Y理论对人的本性的假设是：

1．人并不是生来就懒惰，要求工作和劳动是人的本能。人从事工作和劳动，正如游戏和休息一样是自然的。人对工作的喜爱或厌恶，主要取决于这项工作对他是一种满足，还是一种惩罚；

2．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感并非源于人的本性；3、人能够自我控制和自我指导4、个体目标与组织目标如果没有冲突，个体会自觉把个体目标与组织目标统一起来。5、绝大多数人都有正确决策的能力。

麦格雷戈把Y理论称为“人员管理工作的新理论”，是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信任与关怀代替监督与惩罚。他还认为，企业管理的关键问题不是在采用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要在指导思想上变X理论为Y理论。

（三）Z理论

1、提出：

由日裔美国学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。2、内容：这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。而它们与生产率又是密切相连的。大内所进行的A型、Z型组织文化的比较，开启了企业文化国际比较的先河。

总结：所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。

（四）超Y理论——“复杂人”假设超Y理论（SuperTheoryY）由美国心理学家J.J.莫尔斯和J.W.洛希通过对不同企业的反复研究提出来的。该理论是继麦格雷戈的X理论、Y理论后的一种权变管理理论。它是以行为科学中关于企业的“复杂人假设”为依据的。认为“人是复杂的”，管理方式应依据将要做的工作性质、人员的特殊需要而定，使任务、组织、人员三者密切配合，从而产生较高的管理效率。内容：(1)不同的人有不同的需要结构。(2)很多需要并非生来就有，而是后天形成的。(3)人对不同组织或部门，有不同的需要。(4)人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于组织的状况是否与其需要结构一致。(5)每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式会产生不同的反应。管理手段：因人而异，因时因地而异

人性假设理论的分析复杂人是辩证的观点几种假设是不同时期生产力水平的反映根据人的需要相应地采取措施问题：提拔错了吗朱彬是某房地产公司的销售副总，他把公司里最好的推销员李珊提拔起来当销售部经理。李珊干得并不怎么样，下属说她待人不耐烦，几乎得不到指点与磋商。李珊也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属，她的奖金到年终才能定下来。人们说她“被高度激发了”，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着豪华车，全部收入都用在生活开销上。一位管理咨询专家的结论是，对李珊来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。问题：现在朱彬应该怎么做？马斯洛的需求层次理论

■麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论

■弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论

■斯金纳的强化理论海德等的归因理论

■亚当斯的挫折理论第三节激励理论

有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：激励理论1)内容型激励理论：回答的是“什么样的需要会引起激励”2)过程型激励理论：解释“如何使激励产生”的问题3）行为矫正型理论内容型激励理论什么样的需要会引起激励(1)马斯洛——需要层次理论(2)赫茨伯格——“双因素理论”(3)奥尔德弗——“生存、关系、发展理论”（ERG理论）(4)麦克利兰——“成就需要理论”（一）马斯洛与需要层次论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要需要层次理论模型2自我实现需要尊重需要

社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训，胜任感，成就感自尊是条件。重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客的接纳、友爱、情感归属工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐MG2-28需要层次理论的基本观点：1、人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的顺序发展。2、人在不同的时期需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。3、五种需要的等级顺序并是固定不变的

简评第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性2）找出优势需要，有针对性地进行激励讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？

案例：摩托罗拉的员工政策

摩托罗拉是一个家族企业，在一般观念里，家族企业一般不具有强大生命力，但摩托罗拉却在竞争日益激烈的手机市场占有一定优势。究其原因，摩托罗拉公司的责任感是其中的奥秘。那么，为什么摩托罗拉公司的员工会有这么好的责任感和创新精神呢？当一个人的生存要求满足时，他在公司最需要的是什么？是尊重。当一个人的意见和行动受到公司充分的尊重，那么，他会觉得这个公司有一种家的感觉。而且当他的观点被采用时，那么他会觉得自己实现了“发现自我”的目标。而这时，他又会重新去寻求另一个目标。所以，一个公司如果光有领导者在动脑，那么最多只是组织中的一部分个体在运转，但如果公司给予员工各种激励，其中最重要的是“尊重”，那么，整个组织都在不断的更新创造。这样组织才能活力永存。管理小故事：士为“赞赏”者死

韩国某大公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。

美国著名女企业家玛丽凯曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需要--认可与赞美。”

金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。

（二）双因素理论：

双因素理论也叫“保健—激励理论”(Motivation—HyieneTheory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzbere)于20世纪50年代后期提出的。双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：

是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素又称为“维持因素”。

是指那些与人们的满意情绪有关的因素。保健因素激励因素赫兹伯格的双因素激励理论

激励因素保健因素极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系与下属的关系保健因素和激励因素之间的关系满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。

传统的观点赫茨伯格的观点有则满意无则不满意有激励：满意无激励：无满意感无保健:不满意有保健:无不满意对管理实践的启示

（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。（3）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，使员工满意自己的工作。

讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。（三）奥尔德弗的ERG理论————“生存·关系·发展理论”克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）70年代初提出：人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。①生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要。②相互关系的需要是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。③发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。需要层次理论与ERG理论比较对ERG理论的评价马斯洛的需要层次理论强调共性，ERG理论则偏重个体差异性。ERG理论的特点有：（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为人在同一时间可能有不止一种需要起作用；而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。（2）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了（3）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。即“受挫——倒退”过程。

成就需要理论是20世纪50年代由美国管理学家大卫•麦克兰(DavidMcClelland)提出的。认为：在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的需要、依附（归属、社交）的需要、权力的需要。（四）麦克利兰的成就需要理论成就需要理论

(2)

成就需要

权力需要

社交需要成就需要理论成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威（社交的需要）成就需要、权力需要和交往需要的区别喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境喜欢竞争性和地位取向的工作环境喜欢合作而不是竞争的环境高成就需要者高权力需要者高交往需要者希望将事情做得更为完美，更有成绩希望影响别人渴望友谊希望彼此间的沟通与理解创业精神领导地位公众人物有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足麦克利兰——“成就需要理论”2、高成就需要人的三种性格特征①谨慎地设定挑战性的目标。②喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。③希望尽快得到工作绩效的反馈。高成就需要者喜欢这样工作个人的责任反馈中等程度的风险(4)麦克利兰——“成就需要理论”3、高权力需要的人具有三种性格特征①喜欢承担责任。②喜欢竞争性。③喜欢地位取向的工作环境。麦克利兰——“成就需要理论”4、高归属需要的人的三种性格特征①渴望友谊。②喜欢合作而不是竞争。③希望彼此间的沟通与理解。案例：盖蒂的办法美国的石油大亨盖蒂没事便到自己的各油井去巡视，每次都看到浪费和闲人，他就把工头找来，要他消除这些现象。然而，下次再去，浪费和闲人如故。试问盖蒂该怎办？后来，盖蒂请教管理专家，找到了解决的办法。他向工头们宣布：从此油井交给各位负责经营，收益的25%由各位去分配。此后，他再到油井去巡视，浪费和闲人绝迹，产出大幅增加。于是他也依约行事，企业效益大增。盖蒂的企业成功在于他面对员工积极性很低的情况，采取适当的激励机制，适当的分权，让中层和低层管理者掌握一部分权利，使职工参与企业分红，满足了工人被尊重的需要以及自我实现的需要，调动了工人的生产积极性，同时，将政策公开，增加管理的透明度，体现了公平的原则。

如何激励知识型员工？

课堂讨论二、过程型激励理论内容型激励理论是从激励过程的起点——人的需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。二、过程型激励理论如何使激励产生(1)弗鲁姆——“期望理论”(2)亚当斯——“公平理论”

(3)波特和劳勒——“期望模式”(4)斯金纳-“强化理论”二、过程型激励理论

期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)（一）弗鲁姆期望理论美国学者弗鲁姆在1964年提出，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来，去做某些事情。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励过程。

通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。公式：激励力=效价x期望值

效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度；

期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即可能性。期望理论效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V期望理论

根据期望理论，人们对工作的态度取决于三种联系的判断：

1.努力---绩效的联系。需要付出多大的努力才能达到某绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？

2.绩效----奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？

3.奖赏----个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？

基本期望模型努力工作绩效被群体认可增加薪金工作保障晋升期望值努力工作将导致出色绩效的可能程度关联性出色的绩效与将要获得的结果之间的关系结果注：关联性是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在-1～1之间。期望理论的三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲa.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。期望理论对管理实践的启示期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。1、要科学地设置目标，产生心理动力；2、要提高期望水平，提高效价；3、正确处理好期望与结果关系，防止员工期望过高。案例：洗碗工艾迪

艾迪是一名地方高中辍学生，他有一些洗碗的经验。老板大卫给洗碗工的工资不超过每小时4美元，但艾迪似乎并不太介意每小时工资的多少，为什么？大卫认为艾迪干什么事都慢条斯理，又观察了艾迪在厨房中的行为表现后，大卫重新考虑，艾迪搞得乱糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？要让艾迪洗碗不慢条斯理，大卫应该想出什么高招？大卫决定和艾迪谈一谈。大卫认为艾迪需要一个目标。大卫计算了一下，艾迪在一个有合理效率的晚上可挣28美元。然后他约见了艾迪并提出了一个建议。在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“艾迪的目标记录”。在头一个星期末，大卫在上面写上了“75分钟”。大卫提高了检查碗盘的频率，但他没有发现艾迪工作的质量下降了。因此到了星期天，他对艾迪说：“让我们试试提高到一个小时”。一个月以后，黑板上的记录变成了“42”分钟，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的艾迪”已经变成了“完美主义者艾迪”。它的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常在那儿等着活儿。洗碗工艾迪原先劳动效率低完全不是因为能力而是因为报酬制度。因为按小时计酬，每小时四元钱。艾迪由于需要钱，他自然会越洗越慢，费时越多拿钱越多。计酬方式成按任务计算后，反而每晚可挣28美元，自然越快越好。加上经理大卫用目标法激励艾迪，艾迪洗碗的速度越来越快。（二）公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。

亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响

横向比较

(A代表某员工，B代表参照对象)

觉察到的比率比较员工的评价所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B<=>不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高)

纵向比较

(Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量)(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl,一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl,此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。员工觉得不公平后的行为：1、采取一定行动，改变自己所得报酬的预期或改变自己未来的投入；2、采取一定行动，改变别人的投入或所得；3、自我安慰；4、无法改变时，发牢骚、制造人际矛盾或辞职。对管理实践的启示：要加强对职工的思想教育。波特和劳勒在期望激励理论的基础上，提出了一个更加完善的激励过程理论。这个理论认为：人之所以被激励，是因为根据过去的习得经验，对未来报酬有某种愿望。即：过去的经验告诉人们，目前的工作与未来的报酬之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，人们在现在的工作中表现出一定的行为。该模式包括四个变量①努力程度②工作成果③报酬④满足（三）波特——劳勒模式（综合激励理论）这是一种新的综合型激励模式，将外在激励和内在激励综合起来。在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为，有了满足才有绩效。而他们则强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。内容：1、个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。2、个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。4、个人对于所受到的奖励是否满意及其程度，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特—劳勒期望模式图示波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。波特一劳勒期望激励理论在今天看来仍有一定的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。

管理小故事：两熊赛蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。试问在这一年里，两只熊谁的蜂蜜多？

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

三、行为改造型理论（一）强化理论是由美国的斯金纳提出的（最早巴甫洛夫）强化理论认为人的行为是由外部因素控制的。该理论认为，人的行为是其所获刺激的函数。人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。

四种行为改造方式1、根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。①正强化。②负强化。③自然消退。④惩罚。正强化负强化自然消退惩罚

（1）正强化

b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。

c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，间断强化更符合实际情况。

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。（2）负强化

b.负强化应该是连续负强化更为有效。c.不进行正强化也是一种负强化。

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（3）惩罚惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会有副作用。（4）自然消退自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。2.按强化的方式不同分为连续强化、间断强化、随机强化（1）连续强化：对每次发生的行为都进行强化。（2）间断强化：a、固定间隔强化（不考虑行为怎样，以一个固定的时间间隔实行强化）；b、可变间隔强化（每次强化的时间间隔是变动的）；c、固定比率强化（在行为达到一个固定数字后给予强化，不考虑时间间隔）；d、可变比率强化（不考虑时间因素，多种行为发生后才给予一次强化）应遵循的原则1、要按照职工的不同需要，采用不同的强化物。2、明确强化的目的或目标（小步子前进，分阶段设立目标）3、及时的信息反馈；4、奖惩结合，以正强化为主。

（二）归因理论

1、归因理论最初是由F.海德（F.Heider,1958）在《人际关系心理》中提出来的.归因理论认为：人们对过去的成功或失败主要归结四种因素：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇这四种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：从内外因方面来看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属外部原因；从稳定性来看能力和任务难度属于稳定因素，努力与机遇则属不稳定因素；从可控性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制范围。