不同管理角色下的伦理决策课件

第三节不同管理角色下的伦理决策分工安排：工商一班

孔艳收集材料

吴海迪PPT制作

张颖讲解第1页，共28页。3.1企业伦理决策框架3.2个人因素对伦理决策的影响3.3组织因素对伦理决策的影响主要内容第2页，共28页。【引言】每个人同样扮演着很多其他的社会角色，这些角色就伴随着一系列的期望、责任和义务。有些角色是社会性的，有些角色是机构性的，有些角色与特殊的职业相联系。不同角色进行决策时会受到各种因素的影响，在这种环境下的决策引发了社会责任和社会公平的一系列问题。

在商业环境下，个人的角色包括员工、经理、高层经理和董事会成员。经理、高层经理和董事会成员有能力创造和塑造组织的文化氛围，而这种文化氛围会影响企业中员工的决策模式。第3页，共28页。（一）企业伦理决策框架伦理问题强度个人因素组织因素机会企业伦理之评估与意图道德的或不道德的行为第4页，共28页。1、伦理问题强度

定义：在个人、工作团体和组织看来，某伦理问题的相关程度或重要程度。伦理问题强度反映了个人或工作团体面对伦理决策过程时的伦理敏感度。

研究表明，个人在面对伦理抉择时会受工作、家庭、宗教信仰、法律制度、社区六种因素的影响。第5页，共28页。2、个人因素

当人们需要解决日常生活中的伦理问题时，他们通常是基于自己的价值观和原则去做决策。

在工作场合，个人伦理问题主要包括诚信、利益冲突、歧视、裙带关系及盗窃集体资源。

例如，很多人会因为私人原因，每天占用几小时的工作时间来使用公司的电脑系统。大部分员工会在工作时限制自己处理私事的时间，大部分公司也倾向于认为这是合理的而不加考虑。但有些员工花在个人网络通信上的时间却超过了三十分钟，对于这种情况，公司更可能把它看作过度使用工作时间来处理私人事情。

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在影响伦理意识、判断、意图和行为的个人因素中，受到研究的有性别、教育状况、工作经历、国籍、年龄和控制点（这个概念涉及人们如何看待自己和权力的关系，相信外部控制的人认为自己应该随波逐流，权力获得取决于运气，机会等；而相信内部控制的人认为他们可以通过自己的努力改变命运）。第7页，共28页。3、组织因素

主要包括企业文化、伦理文化，组织结构，其他重要人物等。

企业文化可以定义为一系列价值观、规范、人造物以及组织成员解决问题的共同方式。

伦理文化是企业文化的重要元素，反映了该企业是否具有伦理良心，主要包括企业的伦理政策、高级管理层在伦理事件上的领导行为、同事们的影响以及从事不道德行为的机会。

其他重要人物是指那些在工作团体中有影响力的同事、经理、合作者和下属。服从权威时其他重要人物施加的另一影响。

第8页，共28页。随着时间的推移，利益相关者逐渐把公司或组织看成是一个有生命的机体，有自己的思维和意志。譬如沃尔特.迪士尼公司要求每个新员工参加培训以了解迪士尼乐园及其历史，包括企业伦理。美国运通的企业文化强调，员工应尽可能的帮助顾客摆脱困境。这种对顾客的态度，通过大量公司员工超越职责范围努力帮助顾客的传奇故事而反复得到加强。这种强有力的传统和价值观，在许多公司已经成为一种驱动力，包括麦当劳，IBM，宝洁，西南航空及好时食品公司（HersheyFoods）。第9页，共28页。4、机会

机会是指组织内部限制或允许道德或不道德行为的条件。机会要么来自内外在奖赏，要么是由于没能构筑阻止不道德行为的壁垒。内在奖赏的例子包括良好的感觉和利他行为产生的个人价值。外在奖赏是指一个人在社会环境中想从其他人那里获得的东西。

一个没有构筑壁垒阻止不道德行为的例子是，公司政策并不惩罚接受顾客大笔礼物的员工。惩罚的缺失本质上为不道德行为提供了机会，因为它允许员工从事此类行为却不必担心后果。第10页，共28页。

机会跟个人的即时工作环境有关：工作地点、同事、工作性质。即时工作环境包括管理者用于影响员工行为的“胡萝卜加大棒”等激励手段。

管理者通过有力执行正式的准则、政策和规章，可以消除组织里员工从事不道德行为的机会。

机会也来自知识。工作场所见到的员工不正当行为包括对同事、顾客、供应商或公众撒谎，或者对他们保留必要的信息。一个拥有信息基础、专业知识或竞争信息的人有利用这一知识的机会。第11页，共28页。（二）个人因素大多数企业伦理探讨的都是个人在伦理决策中的选择。1、道德哲学与价值观

特指人们用来决定是非对错的具体原则或规则，是个人用来判断道德还是不道德的原则与价值观。（1)经济价值导向：与可以通过金融手段量化的价值相关联。（2）唯心主义：重视思想心灵的产物。（3）现实主义：受现实因素的影响。（4）目的论（5）义务论（6）美德伦理：信任、文雅、自我控制、真诚（7）伦理相对主义：伦理行为的定义主观上来自个人和群体经验（不同文化和习俗影响等）。第12页，共28页。（8）公正:分配公正、程序公正、互动公正2、认知道德的发展心理学家劳伦斯.柯尔伯格修改了皮亚杰的理论，开发了六阶段认知发展模型：（1）惩罚与服从阶段对规则和权威的直接服从就是正确的（2）个人工具性目的与交换阶段能满足自己需要的就是正确的（3）相互的人际期望、关系与一致阶段对他人是否公平成为自己的伦理动机之一（4）社会体制、良心维持阶段考虑对社会的责任，而不是对某具体的人第13页，共28页。（5）优先权利、社会契约或效用阶段人们关注的是捍卫基本权利、价值观和社会的法律契约（6）普世伦理原则阶段人们认为正确性由普世的道德原则决定，人人都应该遵从3、需要与动机个人需求层次会影响他的动机和伦理行为。商业人士升到中层管理者或以上职位时，更高层次的需求就逐渐比低层次的需求来得重要。研究表明，职业阶段、年龄、组织规模和地理位置等因素都会影响人们赋予尊重、自尊和基本生理需求的优先顺序。第14页，共28页。（三）组织因素1、企业文化类型关怀型综合型冷漠型苛求型高低关怀人低高关怀业绩第15页，共28页。2、领导者（1）领导风格p121基于情感智商——有效管理我们自己和彼此关系的能力——丹尼尔.戈尔曼发现了六种领导风格。1）强制型2）权威型3）关系型4）民主型5）示范型6）教练型第16页，共28页。（2）领导权力(p168-p169)人与人之间相互影响有五种权力基础：1）奖赏权2）强制权3）职位权4）专家权5）参照权第17页，共28页。3、组织结构组织结构对于学习企业伦理意义重大，因为结构中的不同角色和工作描述会给不伦理行为创造机会。组织结构可以从不同方面来描述，为简明起见，我们主要讨论两大类组织结构——集权型和分权型。下表比较了集权型和分权型结构各自的优劣：第18页，共28页。特点侧重点集权型分权型权力等级灵活性适应性觉察问题能力执行能力应对变化规则和程序劳动分工控制幅度运用管理策略协调和控制集中低差弱强缓慢多且正式明确较多员工广泛正式且非人性化分散高好强弱迅速少且非正式模糊少量员工极少非正式且人性化第19页，共28页。公司组织结构特点耐克西南航空通用公司微软宝洁分权型分权型集权型分权型集权型创造力、自由、不拘礼节乐趣、团队合作、忠诚工会、遵循工作安排、结构化创造性、研究型、快节奏经验丰富、可依赖、丰富的产品历史和传统、不同组织结构案例如下:第20页，共28页。4、群体维度（1）群体类型

正式群体：具有被整个群体明确认可的有组织的结构，可以分为委员会、工作小组和团队。非正式群体：有两个或两个以上有着共同兴趣的个人组成，不具备明显的组织结构。（2）群体规范

指群体希望成员达到的行为标准第21页，共28页。案例分析1、比尔.邱奇处境很糟糕，他刚从某著名商学院毕业，找到了格林斯潘公司审计部门的工作，这是会计行业一家快速成长的领军企业。公司让比尔、他妻子和一岁的女儿从美国中西部搬到了东海岸。到了之后，他们买了他们的第一栋房子和第二辆车。公司告诉比尔会重用他。因此，他一点不担心财务支出过大。

几个月工作下来，比尔发现为了完成审计任务得常常熬夜。他注意到公司并不打算让客户付他加班费，如果他要在公司里晋升，就得更有效率。他找来朋友安，问她是如何做到高效审计顾客资料的。安悄悄解释说：“比尔，光有效率还不够，你要晋升得要做他们要你做的。那些合伙人只想要结果，他们不在乎你是怎么得到的。”“我不明白。”比尔说道。第22页，共28页。“你看，”安解释道，“几年前，我跟你问题一样，但里德先生解释说，所有人都‘吃时间’，这样小组就能给出最佳结果，小组也很体面如果整个小组很体面，那所有在里面的人都会很体面。如果过程中有一小部分时间丢失了，没人会注意的。”

比尔明白了‘吃时间’意味着不去报告完成项目所需的全部时间。他还记得里德先生的一个经典口头禅，“结果，结果，结果”。他谢过了安，回去工作了。比尔考虑着要越过里德先生到部门经理那里咨询下意见，但他只见过她一次，对她完全不了解。问题与思考1）比尔应该怎么办？2）该公司的做法对年轻的会计师会产生什么影响？第23页，共28页。2、世纪大骗局：伯纳德.麦道夫案

2008年12月11日晨，美国华尔街传奇人物、纳斯达克股票市场公司前董事会主席伯纳德·麦道夫因涉嫌证券欺诈遭警方逮捕。检察人员指控他通过操纵一只对冲基金给投资者造成的损失高达500亿美元。而告发麦道夫的人，正是他的两个儿子。西班牙金融业巨头桑坦德银行14日说，该行对冲基金Optimal在此次诈骗案中的风险敞口高达23.3亿欧元(约合31亿美元)。并且该行利用自有资金投资的1700万欧元(2260万美元)也有去无回。欧洲另一家银行巨头汇丰银行也是最大受害者之一，据英国《金融时报》报道，该银行的风险敞口约10亿美元，如果美国政府不能从麦道夫处收回任何资金，汇丰还将赔偿客户损失，由此还将产生5亿美元损失。第24页，共28页。瑞士银行业的损失也极为惨重，据瑞士《时报》14日报道，瑞士UBP等数家银行的风险敞口总计达50亿瑞士法郎(约合42亿美元)。法国巴黎银行14日也公布了损失额度。巴黎银行在一份声明中说，该行与纳斯达克没有直接投资业务，但受对冲基金牵连，可能蒙受至多3.5亿欧元(4.7亿美元)损失。除了上述银行已经公布了具体损失外，瑞士银行野村证券、皇家苏格兰银行等大型集团也与该案有牵连，但具体损失数目尚不清楚。除金融机构外，一些名人也登上受害榜单，其中包括纽约“大都会”棒球队老板弗雷德·威尔彭、通用汽车公司旗下金融机构GMAC主管J·埃兹拉·梅尔金、前美式足球费城老鹰队老板诺曼·布拉曼，以及部分华尔街人士。第25页，共28页。1.利用奢华场所建立人脉网[2]

现年70岁的麦道夫浸淫资本管理多年。他1960年成立伯纳德·L·麦道夫投资证券公司。多年来,麦氏通过这家公司下属的秘密资本管理分支机构,利用广泛人脉,骗取投资。麦道夫在美国达拉斯、芝加哥、波士顿和明尼阿波利斯等城市编织关系网,利用高尔夫球会所、鸡尾酒会等奢华场所接触投资者。2.树立“投资必赚”口碑在建立人脉网之后,麦道夫便开始树立投资“口碑”。《华尔街日报》报道,麦氏仅在明尼苏达州霍普金斯市山顶高尔夫球俱乐部和橡树岭俱乐部就“融资”超过1亿美元。“当你在高尔夫球俱乐部打球或吃午饭时,所有人都在讲麦道夫如何帮他们赚钱,”一位不愿透露姓名的投资者告诉《华尔街日报》记者,“所有人都想加入(麦道夫的项目)。”第26页，共28页。3.发展“金字塔型下线”麦