浅谈绩效反馈与面谈

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员工起到乐观的激励作用。同时，也要让员工熟悉到本期绩效内自己存在的缺点。恰当掌握“正面反馈”与“负面反馈”的面谈。通常，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓舞的地方，也有不足需加以改进之处。因此，评估面谈也应当从正反两方面着手，既要鼓舞员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。

（三）制定绩效改进方案

通常来说，员工不仅关注自己的成果和绩效结果，更希翼有人指出自己需要改进的地方，通过评价反馈，主管和员工共同分析绩效不足的缘由，找出双方有待改进的方面，共同制定绩效改进方案。普通说来，当员工的工作绩效未达到最低的期望，或其工作绩效显然下降时，应分外重视绩效改进方案。绩效改进的方案应主要包括3个方面内容：(1)明确的改进目标；

(2)改进绩效的详细计划；(3)达到改进目标的时光期限。

（四）商议下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准

绩效管理是一个往复不断的循环过程，一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开头。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效方案面谈合并

在一起举行。双方对下一个绩效周期的目标举行商议，形成个人绩效合约。绩效合约是一份正式的书面商定，它将管理者和员工双方研究的结果列为详细的条目记录下来，既有助于员工清晰自己要完成的任务有哪些，又有助于管理者在绩效周期结束时来对员工绩效举行评估。

三、绩效反馈与面谈的过程

（一）做好绩效反馈与面谈的预备工作

要想充分实现绩效反馈面谈的目的，就必需做好充分的预备，因为绩效反馈面谈是管理人员与员工双方的责任，那么管理人员和员工都应当为绩效反馈而谈做好各自的预备。

1、管理人员应当做的预备

（1）相关时光的预备

挑选适当的时光。

挑选双方都有空闲的时日。

尽量不要挑选临近下班的时光。

管理人员要挑选一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的时光。

由管理人员提出的时光要征得员工的同意。当管理人员定下一个举行面谈的时光后，一定要咨询员工这个时光是否可行，这样一方面可以表示出对员工的敬重，另一方面也可以确认员工在这段时光是否有其他的支配。

（2）预备相宜的场所‘

通常，管理人员的办公室是最常用的绩效反馈面谈场地。办公室给人以一种郑重、正式的感觉，这当然很好。然而，选用办公室作为绩效反馈面谈的场地也有一些局限性。首先，办公室里常常会碰到各种各样的打搅，例如电话，来访的客人等；第二，办公室的情境会给人以显然的上下级的感觉，简单给员工造成层级的压力。

在面谈的场地中，还应当注重支配好谈话者的空间距离和位置

（3）预备好面谈的材料

在举行绩效反馈面谈之前，管理人员必需预备好面谈所需的各种材料。这些资料包括对员工的绩效举行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。在与员工举行绩效反馈面谈之前，管理人员必需对有关的各种资料谙熟于胸．当需要的时候可以随时找到相关的内容。

2、员工应当做的预备

（1）预备表明自己绩效的资料或证据

因为在绩效反馈面谈的过程中往往需要员工按照自己的工作目标逐项陈述绩效状况，因此员工需要充分地预备好表明了己绩效情况的一些事实依据。

（2）预备好个人的进展方案

绩效反馈面谈注意现在的表现，更注意未来的进展。因此，管理人员除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价，也希翼了解到员工个人的将来进展方案，特殊是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的方案。

（3）预备好想向管理人员提出的问题

绩效反馈面谈通常是一对一地举行单独交谈，因此员工不必不安谈话内容被第三者所得知，可以比较开放地举行交流。员工可以预备好一些与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向管理人员提问。

（4）将自己的工作支配好

因为绩效反馈面谈可能要占用1-2个小时的时光，这段时光内员工无法在自己的工作岗位上，因此应事先支配好工作时光，在这段时光内避免一些其他事情。

（二）绩效考核反馈与面谈的实施

1、面谈与反馈的内容

在面谈与反馈的一开头，就应当将绩效考核的结果明确而委婉地表达给员工。对于在上一个绩效周期内的优秀业绩和值得绝对的行为，一定要毫不吝惜地表扬与赞扬，并且鼓舞员工在今后的工作中继续保持和自我突破。但面谈重点应当放在诊断不良业绩上，由于这可能是妨碍员工进展、影响业绩提高的“瓶颈”，员工的能力欠缺、态度不端可能就存在于此。

2、面谈策略的挑选

总的说来，下属可以按照工作贡献和工作表现分为4种类型：

（1）贡献型(好的工作业绩+好的工作态度)：贡献型下属是中层经理制造良好团队业绩的需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以嘉奖，提出更高的目标和要求。

（2）冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其缘由，多缘于两方面。第一种是性格使然，喜爱 用批评的眼光看待周围事物，人虽然很聪慧，但老是带着心情工作，其次种是交流不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放肆(工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成果就行)；二是管死(光业绩好有什么用，这种人给自己添的棘手比做的事多，非要治治不行)。对于冲锋型的下属，实行的面谈策略应该是：交流，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的交流建立相信，了解缘由，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。

（3）安分型(差的工作业绩+好的工作态度)：安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认仔细真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应该是：以制订明确的、严格的绩效改进方案作为绩效面谈的重点；严格根据绩效考核方法予以考核，不能由于态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

（4）堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)：堕落型下属会想尽一切方法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应该是：重申工作目标，澄清下属对工作成绩的看法。

（三）绩效考核反馈的结果——员工绩效改进方案

绩效改进是绩效管理中的一个重要环节，传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩举行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标淮。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。所以，绩效改进工作的胜利与否，是绩效管理过程能否发挥效用的关键。

如何管理那些在考评中绩效比较差的员工?首先要分析其绩效不高的缘由。导致员工绩效低的缘由包括：新人职的员工没有认识工作和没有把握须要的学问与能力；外部不行控因素的影响，比如市场缘由、组织内部协调因素；个人技能与态度方面的因素。

对低绩效员工的管理要按照不同的缘由区分对待，确定基本的原则。普通而言，对于由于新人职、技能较低导致的低绩效的员工基本原则是继续赋予机会，提供须要的进展支持，比如赋予技能培训、足够的辅导、岗位轮换等，以此来改善员工的绩效。对于外部不行控因素，主管人员则要在自己的影响范围内予以协调解决。

而对于属于态度问题的员工则需要经受一个复杂的过程，要按照其行为的严峻程度实行适当的措施，促使其转变。这种转变往往不是一蹴而就的。要按照员工的态度改变程度来确定，可能会经过警告、职位调节、解雇等程序。绩效考评确定员工为低绩效员工之后，主管要和员工举行面谈，在面谈中就有关不明的工作习惯举行研究。当员工仍然不能够转变态度，企业可以根据有关程序解除劳动合同。固然，企业也可以避开上述烦琐的手续，与员工直接商议解除劳动合同，在员工同意解除的状况下直接予以解除。

（四）绩效反馈与面谈的原则

绩效反馈面谈能否顺当举行，能否取得胜利，打算着绩效评估的效果及其激励、奖惩与培训等行为开发功能的发挥。作为绩效反馈面谈的实施者，各级主管在绩效反馈面谈中应把握以下原则：

1、抓住时机，准时反馈

绩效评估反馈面谈应迅速准时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再举行，问题尚不严峻时的善意提示会让人越发乐意接受；假如事情发生已久，或者事情长久被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可；而当在绩效反馈时再对此提出批判则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

2、对事不对人，更不要与他人妄加比较

绩效评估反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所发生的详细事例提出批判，切勿从不当工作行为中引申出个人素养方面的袭击指责，如斥责员工“蠢笨”、“无能”等。大概某些主管认为措词柔和可以触动职工，使之能熟悉到问题的严峻性，但实际效果往往适得其反，此类做法除了引发受批判者反感与抵制心态外，并无其他更多的作用。

绩效评估的作用是控制员工的行为，订正和淘汰员工工作中与组织目标不全都的行为，所以反馈面谈的主要内容应当是下属绩效的客观表现，引导下级发觉其行为与绩效目标(标准)之间的差距，使其明确今后应当改进的方向。倘若撤开绩效不谈，而着重于员工与员工之间的差异，不仅会造成员工与员工之间的心理排斥和冲突，而且对员工今后的绩效改善、行为纠偏没有指导意义。

3、明确详细，言之有据

绩效反馈面谈时切勿模糊笼统，有关评估应有详细的说明；如仅仅告诉说“工作念度低劣”，“工作乐观性、主动性不够”，往往不易使人接受；换一种比较详细的提法：“我们十分关注你的工作态度问题，不管什么理由，和顾客发生争执是不应当的，这方面企业内是有明确的规定的；另外，也有顾客投诉说你在服务活动中不够精心”，这样说可以使员工了

解之所以受到批判的详细缘由是什么，使之能够耐心接受。固然，在须要