沟通管理与沟通

管理沟通第一页，共一百六十四页。第一章沟通概论言不顺，则事不成。

——《论语·子路》第二页，共一百六十四页。1.1沟通的基本概念

沟通（communication）是信息、思想与情感凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解达成协议的过程。第三页，共一百六十四页。沟通的作用与意义：1、沟通的作用（1）传递和获得信息（2）改善人际关系2、沟通的意义（1）满足人们彼此交流的需要；（2）使人们达成共识、更多的合作；（3）降低工作的代理成本，提高办事效率；（4）能获得有价值的信息，并使个人办事更加井井有条；（5）使人进行清晰的思考，有效把握所做的事。第四页，共一百六十四页。1.2沟通、人际沟通与管理沟通管理沟通即组织沟通，是一种动态的、多渠道过程，它包括特定组织内部和外部的沟通。第五页，共一百六十四页。1.3沟通过程的领先要素模型第六页，共一百六十四页。1.4沟通的种类第七页，共一百六十四页。第二章管理沟通的相关理论

礼之用，和为贵。

——《论语·学而》第八页，共一百六十四页。关键概念X理论与Y理论

人际关系理论Z理论

菲德勒权变模型

儒家：和为贵与中庸之道

道家：无为不争

墨家：兼爱尚同

人情与面子互动模型

华人冲突化解模型第九页，共一百六十四页。2.1西方管理理论的人性假设与相关沟通理论第十页，共一百六十四页。2.1.1“经济人”假设与X理论1、“经济人”假设与X理论（1）理论要点“经济人”假设和X理论起源于享乐主义，认为人的行业就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。（2）基本假设①大多数人天生趋于懒惰，讨厌和尽可能逃避工作；②大多数人缺乏进取心，宁愿受人领导，也不愿担负责任；③大多数人以自我为中心而忽视组织目标；④大多数人缺乏理智，易于盲从；⑤大多数人认为生理和安全需要最为重要，选择获利最的事情去做；⑥大多数人习惯于所向抵抗变革。第十一页，共一百六十四页。2、相应的管理沟通理论（1）泰勒职能工长制的初始下行沟通（2）埃莫森直线组织的下行沟通（3）韦伯的行政组织沟通（4）法约尔的等级链沟通和跳板沟通第十二页，共一百六十四页。2.1.2“社会人”假设与人际关系理论1、“社会人”假设（1）理论要点“社会人”假设认为人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素。（2）基本观点①社会需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素；②从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作失去了许多内在的意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交关系里寻找回来；③与对管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，员工会更易于对同级同事们所组成的群体的社交和出反应；④员工对管理部门的反应能达到什么程度，视管理者对下级的归属需要、被人接纳的需要以及身份感的需要满足到什么程度而定。第十三页，共一百六十四页。2、相应的管理沟通理论（1）梅奥的人际关系沟通（2）巴纳德的社会系统沟通（3）卡茨与卡恩的系统组织沟通第十四页，共一百六十四页。2.1.3“自我实现人”假设与Y理论1、“自我实现人”假设理论（1）理论要点“自我实现人”假设认为人都期望发挥自已的潜力，表现自已的才能，只要人的潜能发挥出来，就会产生最大的满足感。（2）基本观点①一般人并非天生厌恶工作。②如果员工对工作作出承诺，能够“自我督导”和“自我控制”，将会促使人向组织目标而努力。③人对于目标的承诺，是由于达成目标可以给个人带来某种报酬。对人最有意义的报酬是自我需要及自我实现需要的满足。这种报酬是使人向组织目标努力的动力。④只要情况适当，一般人不仅能学会承担责任，而且能学会争取责任。⑤大多数人均拥有以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中各种问题的能力，而非只有管理层次的核心人物才具有这种能。⑥在现代产业活动中，常人的智慧和潜能仅有一部分得到了利用。第十五页，共一百六十四页。2、相应的管理沟通理论（1）需要层次理论中的沟通（2）彼得斯的感情沟通第十六页，共一百六十四页。2.1.4“复杂人”假设与超Y理论（权变理论）1、“复杂人”假设和超Y理论（1）理论要点

人的需要因自身发展和环境改变而改变，形成错综复杂的动机模式，这些机动模式各不相同。不存在某种放之四海而皆准的组织模式，适当的组织模式应该根据工作性质和工作人员的特定需要而定。（2）基本观点①人类的需要是分成许多类的，并且会随着个体的发展和环境的变化而变化。②由于需要与动机彼此作用并组合成复杂的动机模式，所以满足需要，达成激励目的方式是复杂多变的。③人们可以在生活和工作情境中习得新的需要和动机。人们工作的动机是各种各样的，需要也各不相同，但其主要需要是获得胜任感。获得胜任感后，一个新的、更高的目标就会树立起来。④每个人在不同组织中或是在同一组织中的不同工作部门和岗位中可能表现出不同的需要。⑤人们能够对同一管理方式和策略作出不同的反应，所以没有对任何时代、任何组织和任何个人适用的唯一正确的管理方式。第十七页，共一百六十四页。2、相应的管理沟通理论（1）德鲁克的知识型沟通（2）圣吉的学习型组织沟通（3）萨维奇的知识网络沟通第十八页，共一百六十四页。2.1.5Z理论与“文化人”假设1、Z理论与Z式管理（1）长期雇用制，给予职业保障。（2）上下结合制定决策，鼓励员工参与管理。（3）个人负责制，要求基层管理人员不机械地执行命令。（4）长期评价和稳步提拔。（5）全面培训，使员工适应多种工作。（6）含蓄的控制机制和正规的检测手段相结合。（7）整体关心，包括对职工家庭的关心。第十九页，共一百六十四页。2、Z型文化3、“文化人”假设4、相应的管理沟通理论第二十页，共一百六十四页。第二十一页，共一百六十四页。2.2中国传统的人性假设理论2.2.1性善论2.2.2性恶论2.2.3性无善无不善论(流水人性)2.2.4性有善有恶论第二十二页，共一百六十四页。第二十三页，共一百六十四页。2.3中西方人性假设理论的比较与应用1、中西方人性假设理论的比较第二十四页，共一百六十四页。2、人性假设理论与组织管理与沟通的影响（1）人性观决定管理者在沟通过程中如何对待员工（2）人性观决定管理者如何确定与员工的关系（3）人性观决定组织管理与沟通的方式与策略（4）人性观决定组织的生产效率第二十五页，共一百六十四页。2.4中国传统文化的沟通理念2.4.1儒家“和为贵”沟通原则1、沟通原则“和”的内涵2、“和为贵”的重要意义3、在现代沟通中如何掌握“和为贵”第二十六页，共一百六十四页。2.4.2儒家的“中庸之道”实现了“贵和”的沟通1、中庸之道思想的内涵及其在沟通中的作用2、《周易》在变化中把握的“中道”沟通

2.4.3道家文化辩证管理的沟通理念1、道家“无为”与“不争”的沟通方式2、“以退为进”的沟通理念

2.4.4墨家的“兼爱”与“尚同”沟通理念1、“兼爱”的沟通思想2、“义利统一观”下的双赢沟通理念3、不拘一格选拔管理者的“尚贤”与“尚同”沟通思想第二十七页，共一百六十四页。2.5中西方“面子”理论比较及“人情与面子”互动模型

2.5.1中西方文化情境中的面子理论1、西方文化中的面子论2、中国人的面子论

2.5.2中西方面子理论之差异与成因1、中西方面子理论的差异2、中西方面子理论差异之成因

2.5.3华人社会的人情与面子互动模型1、什么是人情2、人情法则与“报”的规范3、人情的困境4、“人情与面子”互动模型第二十八页，共一百六十四页。第二十九页，共一百六十四页。2.6西方组织冲突理论与华人冲突化解模型第三十页，共一百六十四页。2.6.1西方管理沟通的冲突处理理论第三十一页，共一百六十四页。2.6.2中国人的人际冲突处理模式第三十二页，共一百六十四页。第三章跨文化沟通

海内存知已，天涯若比邻。

——《送杜少府之任蜀州》第三十三页，共一百六十四页。3.1跨文化沟通概述

3.1.1文化的概念从广义上说，文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和。文化是一个社会的成员所获得的知识、信仰、艺术、法律、道德、习俗及其他能力的综合体。从心理学角度看，文化是影响某一群总体行为的态度、类型、价值和准则，在一定环境里人们的集体精神的程序编制。文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界和整合内部过程中遇到的问题时，所发明、发现或开发出的一套基本性假设的模式。第三十四页，共一百六十四页。3.1.2跨文化沟通的概念跨文化沟通，通常是指国际间不同文化背景的人之间发生的沟通行为。第三十五页，共一百六十四页。3.1.3主要国家典型文化的特点1、中国文化2、美国文化3、英国文化4、日本文化5、法国文化6、德国文化第三十六页，共一百六十四页。3.1.4地域文化概念与分类1、地域文化的概念2、地域文化的分类3、地域文化繁衍图4、地域文化的要素第三十七页，共一百六十四页。第三十八页，共一百六十四页。第三十九页，共一百六十四页。3.2跨文化沟通的相关理论

3.2.1跨文化沟通能力的研究模型1、情感角度情感角度的跨文化沟通能力主要关注由于环境、人和情境的个体情感或感受方面的变化具有这方面能力的人在跨文化互动的过程中，都更多体验到敏感的情感。2、认知角度认知角度的跨文化沟通能力主要通过理解母文化与其他文化的异同来改变个体对环境的认知。3、行为角度行为角度的跨文化沟通能力，主要在跨文化互动中让人们完成工作目标、达到沟通目的。它包括五种行为：传递信息的技巧、适宜的自我提示、行为的灵活性、互动管理和社交技巧。第四十页，共一百六十四页。3.2.2霍夫斯泰德的文化五维度理论1、个体主义与集体主义（强/弱）2、权力距离（大/小）3、不确定性避免（强/弱）4、男性度（阳刚性/阴柔性）5、长期和短期导向6、霍氏文化五维度理论的研究结果第四十一页，共一百六十四页。第四十二页，共一百六十四页。第四十三页，共一百六十四页。3.3跨文化沟通障碍的主要原因3.3.1文化差异对参与沟通结构的影响3.3.2文化差异对沟通的影响方式1、文化迁移2、文化定势3、逆文化迁移第四十四页，共一百六十四页。3.3.3影响跨文化沟通的要素1、语言差异2、非语言差异3、民族差异4、情境文化差异第四十五页，共一百六十四页。3.4跨文化沟通的原则1、尊重原则2、平等原则3、属地原则4、适度原则第四十六页，共一百六十四页。3.5跨文化沟通的策略1、识别文化差异，合理预期2、理解对方文化，发展共感3、弱化文化冲突，求同存异第四十七页，共一百六十四页。4、借助适合外力，化解纷争5、坚持开放心态，取长补短第四十八页，共一百六十四页。第四章沟通，人际沟通与管理沟通策略第四十九页，共一百六十四页。第五章组织内部沟通策略

与会议技巧第五十页，共一百六十四页。本章目标了解组织沟通的含义和作用识别组织内部沟通的类型和各自的沟通障碍掌握组织内部沟通的策略和个人技巧掌握组织冲突管理的策略识别组织内部沟通网络的类型掌握有效会议的策略与组织安排掌握会议中各角色的职责和技巧第五十一页，共一百六十四页。5.1组织内部沟通的含义和作用

5.1.1组织内部沟通的含义和特点组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力中达到一种平衡。组织是由各层级、各部门和各个个体组成的，组织内部需要建立信息沟通网络，在组织内部各部门、各环节之间进行信息传递与交流，以确保组织的协调一致。第五十二页，共一百六十四页。组织沟通与一般意义上的沟通的区别主要在于，组织沟通特定的情景式工作场所，所以它既具备一般人际沟通的特点，同时又是工作任务和要求的体现。第五十三页，共一百六十四页。5.1.2组织内部沟通的作用1.传递组织信息，控制内部成员行为2.征求员工意见，决策更合理有效3.统一组织行动，激励成员改善绩效4.逐步沉淀积累，塑造企业独特文化第五十四页，共一百六十四页。5.1.3组织内部沟通的环境

从管理沟通的角度看，由于沟通对象时非常明确的人，而人所在的直接环境是组织，因此，在内部沟通技能上，重点在于制定不同组织环境以及其文化环境下的沟通策略。企业内部组织结构反映了组织成员的权力关系，它在本质上反映的是是组织内部人与人之间的关系。组织文化是组织成员需要遵守的行为规范、思维方式、意识形态、风俗习惯等，组织文化的本事是组织内部的价值观。技术环境也深刻影响着组织内部的沟通。第五十五页，共一百六十四页。5.2组织沟通的对象以及策略组织通常具有一定的结构第五十六页，共一百六十四页。5.2.1下行沟通---“非常用心”原则

下行沟通，是指沿着组织结构中的直线等级进行自上而下的沟通，即组织的高层结构向低层结构传递信息的过程。第五十七页，共一百六十四页。下行沟通的媒介主要有三种形式书面的（指南，声明，公告，报告等）面谈的（口头指示，谈话，电话指示，广播，批评会等）电子的（闭路电信系统新闻广播，电话会议，E-mail等）第五十八页，共一百六十四页。下行沟通的目的

传递工作指示，提供工作资料和指导促进员工对岗位职责、福利、工作内容及任务的了解向下级传递组织文化向下级反馈工作绩效，激励和控制员工向员工阐明企业的目标，增加责任感第五十九页，共一百六十四页。下行沟通的障碍

企业组织机构复杂化管理沟通风格差异化命令式指导式支持式授权式开放沟通心态缺憾性沟通技能的差异化各方心理活动的牵制性传递信息的遗漏和曲解第六十页，共一百六十四页。下行沟通的策略——“没有难以沟通的员工，只有不善于沟通的领导”

管理者树立正确的向下沟通心态采取开放式管理，鼓励员工参与制定好沟通计划，建立沟通制度精简沟通环节，减轻沟通任务，合理安排沟通时间充分授权言简意赅建立有效的反馈机制利用多种沟通渠道和方式第六十一页，共一百六十四页。下行沟通的个人技巧

下行沟通主要应用于上级给下级传达命令，对下级的工作绩效进行评价，批评下级或者赞扬下级，管理者必须不断改进同下级沟通的技巧，向下沟通要有心。第六十二页，共一百六十四页。传达命令态度和善，语言礼貌给下属提出质疑的机会引导下属认识到命令的重要性第六十三页，共一百六十四页。批评下属尊重客观事实选择恰当场合恰当运用赞美第六十四页，共一百六十四页。赞扬下属以诚相见，由衷赞美及时肯定，具体赞扬知微见著，给予肯定适当运用，间接赞美第六十五页，共一百六十四页。5.2.2上行沟通——“超常胆识”原则

上行沟通，是指信息从组织的底层结构向高层结构自下而上传递的过程，即由下级到上级的沟通。向上沟通的内容主要是下级的工作汇报、工作总结、当前存在的问题、工作行为和反映、申诉、建议和意见等。第六十六页，共一百六十四页。上行沟通的目的为员工提供参与管理的机会减少员工因不能理解下达信息而造成的失误营造民主式管理文化缓解工作压力第六十七页，共一百六十四页。上行沟通的障碍封闭式企业文化高层管理者不鼓励上行沟通内部沟通机制不健全信息失真，过滤上行沟通信息上下级关系不良，下层员工缺乏上行沟通的动机第六十八页，共一百六十四页。上行沟通的策略建立信任建立适当的上行沟通渠道和制度培育组织沟通文化采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通第六十九页，共一百六十四页。上行沟通的个人技巧

如何正确处理与上级的关系了解并在适度范围内尊重上司的习惯了解自己的长处和不足设法保持良好的关系处理好与上司的私人感情和工作关系多说多做，争取得到上司的认可正确对待上级的批评第七十页，共一百六十四页。与上级有效沟通的九个原则适当时机原则合适地点原则48小时原则选择题法则事实数据原则充分准备原则留有余地原则简明扼要原则尊重领导决策原则第七十一页，共一百六十四页。向上沟通的4种态度尊重而不吹捧请示而不依赖主动而不越权自信而不自负第七十二页，共一百六十四页。5.2.3横向沟通—“宰相肺腑”原则

横向沟通是指沿着组织结构的横线进行信息传递，即发生在统一工作群体的成员之间、同一等级的工作群体之间，以及任何不存在直线权利关系的人员之间的沟通。部门的横向沟通通常采用会议、备忘录、报告等形式。部门内员工的横向沟通，更多的用口头交谈、备忘录等。部门员工与其他部门管理者的沟通，使用面谈、信函和备忘录比较合适。第七十三页，共一百六十四页。横向沟通的目的保证公司总目标的实现弥补纵向沟通造成的不足实现各部门信息共享第七十四页，共一百六十四页。横向沟通的障碍部门本位主义部门的自我标榜行为组织结构产生的部门之间职责交叉空间距离造成沟通上的物理障碍对有限资源的争夺第七十五页，共一百六十四页。横向沟通的策略树立“内部顾客”的理念组织结构调整，完善部门职业，岗位职责多加倾听换位思考建立横向协调部门第七十六页，共一百六十四页。横向沟通的个人技巧主动、体谅、谦让要自己先提供协助，再要求对方配合运用双赢的沟通理念注意沟通的方式让水平层次保持对你的好感对待分歧，要求大同存小异第七十七页，共一百六十四页。5.2.4组织冲突管理

在组织沟通过程中，不论是上行沟通、下行沟通还是横向沟通，常常会产生冲突。冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。当双方情绪对立的时候，就会很容易产生冲突。第七十八页，共一百六十四页。正确引导和控制冲突在冲突中保持动态平衡上级出面调解冲突明确各自职责对事不对人尽量不介入组织成员的个人冲突第七十九页，共一百六十四页。5.3组织中的沟通网络

组织的沟通网络是组织内成员之间交流信息的真是模式。组织沟通网络可以分为正式沟通网络和非正式沟通网络，正式沟通网络是通过组织正式结构或层次系统运行，并涵盖于纵向沟通与横向沟通之中的。非正式沟通网络则是通过正式系统以外的途径来进行的。组织沟通网络将直接影响沟通的效果，如组织内部管理者所设计的组织结构不利于成员沟通，在这种情况下，组织内较低等级的成员就可能不愿与上级交流。第八十页，共一百六十四页。5.3.1正式沟通网络及其特点

正式沟通一般只在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流，如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。其优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。正式沟通主要有五种网络形态。第八十一页，共一百六十四页。链式沟通网络环式沟通网络Y式沟通网络轮式沟通网络全通道式沟通网络第八十二页，共一百六十四页。非正式沟通网络及其特点非正式沟通一般由组织成员在情感和动机上的需要而形成，，它和正式沟通的不同在于其沟通目的、对象、形式、时间及内容等都是未经计划或难以预料的，而且途径非常多且无定型。其优点为：不拘泥于形式，直接明了。速度很快。容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系，其缺点在于：沟通信息难以控制，信息不确切，容易失真，而且可能导致小集团和小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。第八十三页，共一百六十四页。其主要形态主要有四种：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式。

在非正式网络客观存在的情况下，组织各级管理这应该使小道消息的范围和影响限定在一定区域内：公布重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一直或者隐秘的决策行为对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面公开讨论事情可能的最差结局，减少由猜测引起的焦虑第八十四页，共一百六十四页。会议沟通概述

会议在管理工作中起着十分重要的作用，它是决策的重要方式，也是沟通信息的主要手段。第八十五页，共一百六十四页。会议的含义会议的目的开展有效的沟通，交流信息给予指导，监督员工解决问题，协调矛盾开发创意，完善策略激励士气，提高员工满意度第八十六页，共一百六十四页。会议的类型宣讲会/通知会头脑风暴会回顾会、总结会计划会、预算会工作布置会动员会第八十七页，共一百六十四页。有效的会议

5.5.1群体沟通的特点优点：可以产生更多的主意和信息增进团队成员之间的理解因为“社会效应”，处于他人包围之中时会更有干劲和活力消除影响问题分析和解决效率的个人偏差和盲点更容易采用“风险转移”的观点，选择更冒险的方案和更创新的行动第八十八页，共一百六十四页。缺点：时间与效率群体压力专家或领导压力说而不做第八十九页，共一百六十四页。会议成效影响的因素会议成效影响的因素是多方面的会议成效如何主要是：1.沟通效率；2.满意度

会议成效影响的因素有以下几点：会议目的不明确会议持续太久简单问题复杂化发言者过于健谈第九十页，共一百六十四页。有效会议的特征和策略

高效会议的特征只有必要时才召集事先有过好好筹划拟定分发议程表遵守时间一切按部就班请最有经验的和有才能的人出席作出评论和归纳记录所有决定和建议第九十一页，共一百六十四页。会议应遵守的规则

参会者将工作安排交给会议主席超过一小时的会议要有书面通知所有参会者都要有准备发言的心态会议要能准时开始，准时结束负责人对决议能否达成负主要责任会上维护别人尊严要有人提出不同意见会后要能拿到会议记录参会者要履行反馈职责请第三方监控会议质量第九十二页，共一百六十四页。会议的组织

会前准备明确会议的必要性确定会议的目标拟订会议议程确定会议主持人确定与会人员会务组织工作补充最新信息第九十三页，共一百六十四页。会议过程控制

回顾介绍制定规则报告发表意见控制归纳概括总结第九十四页，共一百六十四页。会后工作

形成会议记录对执行工作进行监督和检查，并建立检查结果的反馈机制第九十五页，共一百六十四页。会议的技巧

5.7.1主持人主持人的职责有三个：引导、激励、控制第九十六页，共一百六十四页。会议主持人的沟通技能和技巧表现为以下五个方面：会议控制过程引导促进讨论应付“隐秘议程”作出决定第九十七页，共一百六十四页。主持人应有的技能：幽默感和逻辑性营造和谐气氛准确控制会议进程提问是一种有效的控制方式善于总结第九十八页，共一百六十四页。会议成员

与会者应该努力做到：态度端正准备充分认识群体过程协助执行会议决定第九十九页，共一百六十四页。与会者应该具有以下技巧：决定是否需要出席会议准备准时参会就某些疑点或者模糊问题征询清晰解释给出信息时，力求精确切题倾听支持他人确保公平参与反对要有依据以提高团队绩效的方式行事第一百页，共一百六十四页。会议工作人员应做到：筹备会议记录和维持议程所设计的顺序拟订会议记录和协助督办会议的决定事项第一百零一页，共一百六十四页。第六章组织外部沟通公共关系

与危机管理第一百零二页，共一百六十四页。第七章团队沟通与建设第一百零三页，共一百六十四页。本章目标理解团队的概念及其在组织中的重要性区分团队与群体之间的差异了解团队的类型、特征及意义分析团队建议的五个阶段及特点分析团队的角色及其管理团队领导与有效管理团队了解团队沟通决策方法第一百零四页，共一百六十四页。7.1认识团队与群体

“团队”一词，英文名为“Team”，直译最常用的词汇是“小组”，但往往也叫工作团队，即“WorkTeam”第一百零五页，共一百六十四页。7.1.1团队与群体定义的差异群体，是为了实现某个特定目标，两个或者两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。而团队是一种特定的正式群体。团队必须要在组织可操作的范围内；其次，团队成员要有明确的共同目标；第三为了共同的目标，大家能够自觉合作并积极努力；第四，团队成员间的凝聚力很强；第五，团队是一个共同体，大家作为一个整体而存在。第一百零六页，共一百六十四页。7.1.2团队的特征

恰当领导清晰的共同目标相关的互补技能有效的组织结构与职责相互高度信任一致的承诺共同分享成果开放的沟通外部支持第一百零七页，共一百六十四页。7.1.3团队的类型

问题解决型团队自我管理型团队多功能性团队虚拟团队第一百零八页，共一百六十四页。7.1.4团队的意义

团队精神与意义团队价值体现在：对组织工作的价值对群体人际关系的价值对个人心理健康的价值第一百零九页，共一百六十四页。中国传统文化的团队思想

儒家团队思想是突出的，以团体主义、群体主义、和谐主义、民主主义、中庸之道等为基本特色的儒家文化，后来衍生出现代的团队精神，是发展的必然结果。其主张个人与集体共命运，个人服从集体，为集体尽心尽力。其次，在处理集体中成员与成员之间的关系上，团队精神与儒家倡导的“和”、“仁”很有渊源。最后，儒家对“家”极为重视。第一百一十页，共一百六十四页。墨家哲学的中心是兼爱法家学说中关于组织建设的建设原则与现代团队理论的“团队组建”颇为近似道家最重要的学说是“无为而治”第一百一十一页，共一百六十四页。7.2团队建设与团队领导

7.2.1团队形成的五个阶段从团队的创建和发展角度看，一般可以分为形成、震荡、稳定、高效和调整五个阶段。第一百一十二页，共一百六十四页。7.2.2团队的角色管理

团队的角色团队成员的人格特质各有不同，如果每位团队成员的工作性质与人格特点都匹配，其绩效水平就很容易提高。第一百一十三页，共一百六十四页。一支结构合理的团队应该由九种人组成实干者CW（CompanyWorker）典型特征：保守、顺从、务实可靠、有效率、有纪律优点：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自约束能力弱点：缺乏灵活性；对没有把握的事情不感兴趣；阻碍变革在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤考虑什么是行得通的，什么是行不同的整理建议第一百一十四页，共一百六十四页。协调者CO（Coordinator）典型特征：沉着、自信、有控制局面的能力优点：目标性强，待人公平缺点：智力和创造力中等，将团队努力成果归功个人在团队中的作用：明确团队目标和方向选择需要决策的问题帮助确定团队中的角色分工总结团队的感受和成就，综合建议第一百一十五页，共一百六十四页。推进者SH（Shaper）典型特征：思维敏捷、开朗、好交际、富有激情优点：有干劲、挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为缺点：喜欢挑衅，易怒；做事不耐心；不会用幽默或道歉缓和局势团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案使团队内的任务和目标成形推动团队达成一致意见第一百一十六页，共一百六十四页。创新者PL（Planter）典型特征：有创造力、个人主体、不拘一格、非正统优点：才华横溢、富有想象力、智慧、科学缺点：好高骛远、无视工作细节和计划、过分强调自己观点团队中的作用：提供建议提出批评并引出相反意见对已经形成的行动提出新的看法第一百一十七页，共一百六十四页。信息者RI（ResourceInvestigator）典型特征：性格外向、热情、好奇、联系广泛、消息灵通优点：交往以及发现新事物的能力；用于迎接挑战缺点：兴奋期过后容易对工作失去兴趣团队中的作用：提出建议接触持有其他观点的群体参加磋商性质的活动第一百一十八页，共一百六十四页。监督者ME（MonitorEvaluator）典型特征：清醒、理智、谨慎、精确判断优点：冷静、判断力、分辨力强、讲求实际缺点：缺乏鼓舞他人的能力和热情；无逻辑挖苦讽刺别人团队中的作用：分析问题和情景对繁杂的材料简化对他人的判断和作用提出评价第一百一十九页，共一百六十四页。凝聚者TW（TeamWorker）典型特征：温和、敏感、合作性强优点：随机应变、善于化解矛盾、促进团队精神缺点：在危急时刻往往优柔寡断，不愿意承担压力团队中的作用：给予他人支持打破讨论中的沉默采取行动扭转或克服团队中的分歧第一百二十页，共一百六十四页。完美主义者FI（Finisher）典型特征：埋头苦干、守秩序、尽职尽责、易焦虑优点：坚持不懈，精益求精缺点：拘泥细节，甚至吹毛求疵团队中的作用:强调任务的目标和活动日程表在方案中寻找并指出错误刺激他人参加活动第一百二十一页，共一百六十四页。技术专家TE（TechnicalExpert）典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献优点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能缺点：局限于狭窄的测试、专注技术领域而忽略大局；忽视能力外的因素团队中的作用：强有力的技术支持引导团队成员注重工作技术标准以奉献精神引导团队成员第一百二十二页，共一百六十四页。团队应该能给其成员适当分配不同的角色，做到

角色互补，综合平衡容人短处，用人所长尊重差异，实现互补增强弹性，主动补位第一百二十三页，共一百六十四页。7.2.3团队的领导

团队领导的选择原则团队领袖选择高绩效团队领袖的能力取向不同能力与智商的团队领袖不同特点：不聪明的团队领袖（袁绍）太聪明的团队领袖（曹操）中等聪明的团队领袖（刘备）第一百二十四页，共一百六十四页。团队领导管理对策如何处理团队成功与失败的关系如何处理团队的统一意志与成员个性的关系如何处理团队共同绩效与个人的关系如何处理团队内部合作与竞争的关系如何处理附和与反对的关系如何处理平等沟通与使用权威的关系第一百二十五页，共一百六十四页。高效团队领导的管理原则利益整合原则工作内在激励原则公平原则物质奖励与精神奖励相结合的原则鼓励创新的容错原则积极激励为主的原则第一百二十六页，共一百六十四页。7.3团对沟通的技巧

7.3.1团队总体沟通技巧第一百二十七页，共一百六十四页。营造良好地沟通氛围积极倾听有效诉说适应倾听者的特点适应沟通情境明确沟通目的明确提出最核心的观点开场白要能激发听者足够的兴趣用充实的论据支持观点简短清晰地总结主要观点和事实第一百二十八页，共一百六十四页。7.3.2团队建设不同阶段的沟通策略

第一百二十九页，共一百六十四页。7.4团队沟通决策

找出共同的希望目标发现真正问题手机正确信息把所有问题摆上桌面列出问题的选择方案找出解决方案第一百三十页，共一百六十四页。团队沟通决策的方法

头脑风暴法原则：最大限度地追求新观点的数量而非质量，团队成员的所有建议都应被如实记录下来。避免语言或非语言的消极反馈追求独创性、新颖性思想头脑风暴法对沟通的影响有积极、消极两个方面：积极影响消极影响第一百三十一页，共一百六十四页。德尔菲技术德尔菲（Delphi）技术是由兰德公司于20世纪50年代发明的。该技术作为一种集合群众智慧、伸缩聚焦的方法，适用于解决更复杂的问题。德尔菲技术的步骤是：根据问题性质，设计一份调查问卷，在一个稍大的团体中进行测试静心整理调查结果，据此再修订一份新的调查问卷，将新问卷在一个更大的团体中进行测试，同时把上次的调查结果反馈给目前调查的成员按照上述方法再整理结果、修订问卷、实际测查经过反复测查之后，问题性质会越来越明确，答案会越来越集中，最终达成一致意见，作出决策第一百三十二页，共一百六十四页。德尔菲技术的优点是：能够保证团队成员免受他人的不利影响；由于并不一定需要团队成员相互见面，它可以使地理位置分散的团队成员参与到同一个决策当中。其缺点为：占用大量时间，不适合快速作出决定的情境；由于团队成员之间不存在强烈的相互作用，因此，运用这种决策技术时不能得到丰富的解决问题的方案。第一百三十三页，共一百六十四页。第八章会见与面谈第一百三十四页，共一百六十四页。8.1会见与面谈概述8.1.1会见的含义会见，是在日常得沟通中，运用最广泛和最普通的一种沟通管理工具。从本质上讲，会见是由两个或两个以上个体参加的信息交流的互动过程。第一百三十五页，共一百六十四页。8.1.2会见的功能（1）卫组织选拔合适人才（2）未完成任务获取需要的信息（3）为辅导、纠正和评价工作表现（4）为咨询、申述与解惑第一百三十六页，共一百六十四页。8.1.3会见的特征从本质上说，会见是一个信息交流的活动，除了有两个或两个以上个体参加的共同特点之外，作为最常用的管理工具，会见还有以下一些特点：第一百三十七页，共一百六十四页。1. 计划性会见不是简单的见面打招呼，它是为达到预定目的而有组织、有计划地进行信息交换的正式管理活动。2. 目的性灌注工作的进展情况，队在进行中的工作或工作成果进行确认、辅导、评价、纠正和调整等。提供获取或交流信息，这是会见的主要目的之一通过咨询、解惑和商讨来解决问题是会见的最普遍的目的选拔适当的人员3. 直接性4. 不对等性5. 不确定性第一百三十八页，共一百六十四页。8.1.4会见与面谈的关系

会见是为了达到预定目的而有组织、有计划开展的交换信息的活动。面谈则是人与人之间通过面对面的交谈和身体语言来进行发送和接收且双向互动的过程。会见与面谈的关系是相辅相成，密不可分，在很多时候甚至是相同的。会见是面谈的条件，面谈是会见的手段。他们也有区别，会见通过必要的手段收集语言与非语言信息，外显或内隐的信息，而面谈则是通过“谈”这一语言工具实施对信息的编码、发送与接收，但是在原则、技巧等方面，会见与面谈基本一样。第一百三十九页，共一百六十四页。会见的一般过程

会见的计划阶段确定参加会见的对象（WHO）谁会接收这样的信息？对方是怎样的一个人？接受信息的人可能会有什么态度？确定会见目的（WHY）为什么要举行这次会见？这次会见要解决什么问题？这次会见的目标是什么？第一百四十页，共一百六十四页。确定会见的环境有关这次会见的大环境是怎样的？会见应该选择在什么地方进行？公司内或外？会见地点的装潢摆设？是否应该准备茶水等？会见地点的明暗度是否合适？第一百四十一页，共一百六十四页。确定会见的时间（WHEN）什么时间是会见的最好时间？这样的会见时间是否会受到工作的干扰？会见的时间控制在多久比较合适？第一百四十二页，共一百六十四页。确定会见的内容（WHAT）会见的主题是什么？要收集什么材料？需要提出什么问题？会见中有可能的突发事件？第一百四十三页，共一百六十四页。确定会见如何进行（HOW）问题应该如何组织？顺序如何？会见采