第五章公共组织文化1

第五章公共组织文化公共组织文化的内涵及特点公共组织文化的基本功能和建构原则公共组织文化的建设与创新第一页，共四十四页。第一节

公共组织文化的内涵及特点文化一般认为，文化有广义和狭义之分。从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义来说，指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。文化的特点：实践性、传承性、适应性、整合性、开放性第二页，共四十四页。组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化具有以下特征：（1）组织文化的意识性。（2）组织文化的系统性。（3）组织文化的凝聚性。（4）组织文化的导向性。（5）组织文化的可塑性。（6）组织文化的长期性。第三页，共四十四页。公共组织文化的内涵及特点制度化：文化的前奏一个组织不仅有垂直的结构、适当的管理幅度，多个部门等这些理性化的东西，它还有积极与保守、冷漠与热情等特点，之所以出现这些不同的特点，就是组织文化的作用，这是从组织制度化开始的。公共组织制度化后就有了自己的生命力，独立于组织的建立者和任何组织成员，它就有了恒久性并使得自身有价值。它之所以有恒久性就是因为制度化的运作，使组织成员对于恰当的、基本的，有意义的行为有了共同的理解，因此，一个组织具有了制度化后，可接受的行为模式对员工来说就不言而喻，这些正是公共组织文化要做的事情。第四页，共四十四页。公共组织文化内涵广义公共组织文化是指公共组织意识形态，以及与之相适应的公共组织制度和公共组织机构。狭义的公共组织文化，则是指公共组织意识形态，即在公共组织实践活动的基础上所形成的，直接反映公共组织与公共关系的各种组织目标、价值标准、基本信念、行为规范和精神活动状态。第五页，共四十四页。组织文化的结构物质文化：产品、服务、设施、装备等物质形态的东西制度文化：规章制度、公约纪律等制度形态的东西精神文化：价值观念、信念、理想等精神形态的东西，是核心。第六页，共四十四页。公共组织文化的结构1．公共组织文化的横向结构（1）组织宗旨或最高目标。（2）组织精神。（3）组织价值观。（4）组织理念。（5）组织道德规范。（6）组织行为准则。（7）组织制度。（8）组织素质。（9）组织形象。2．公共组织文化的纵向结构公共组织文化的结构层次，从纵向结构上看可分为范围上的三个层次（深层文化、中层文化、表层文化）和内容上的三个层次（心理观念层、管理制度层、行为物质层）。第七页，共四十四页。公共组织精神文化广义的精神文化是包括心理、意识、精神等因素的综合，狭义的精神文化是其中的一部分。这里所论述的是狭义的精神文化。公共组织精神文化应当包括以下几个方面的内容：（1）公共组织人员应当具备正确的世界观、人生观和价值观。（2）公共组织精神文化是政党精神、民族精神的综合体现。（3）公共组织文化是民主精神和法制精神的结合。（4）公共组织精神文化应是时代精神的典型体现。（5）公共组织文化的特色内涵。第八页，共四十四页。公共组织伦理文化公共组织伦理文化就是公共组织及其成员在其公共管理活动中形成的伦理意识、道德规范，以及与此相关的伦理道德活动现象的总和。从公共管理伦理规范的具体内容上看，公共组织伦理文化主要表现在以下方面：（1）廉洁奉公。（2）勤政为民。（3）求真务实。第九页，共四十四页。公共组织心理文化公共组织文化主要体现在公共组织人员的心理活动及行为表现中。公共组织心理文化应当包括如下内容：（1）公益动机。（2）平等心理。（3）博爱情感。（4）热情态度。（5）周到、快捷的习惯。第十页，共四十四页。精神层面的组织文化结构公共组织信念：对公共组织行为的信念和对目标的信念公共组织价值：对公共组织的评价标准公共组织道德：职业操守公共组织意识公共组织理想公共组织哲学第十一页，共四十四页。制度（规范）文化的构成公共组织传统公共组织习惯公共组织原则第十二页，共四十四页。公共组织文化的类型角色型、权力型、任务型、人本型社会总体、区域传统、现代理想、现实精英、大众显性、隐性第十三页，共四十四页。公共组织文化的类型主文化与亚文化：主文化代表组织成员的一种共同认识，体现的时一种核心价值观，它为大多数成员所认可，正是这种文化使组织具有独特的个性。公共组织文化通常所说的就是主文化。亚文化通常出现在大型的公共组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势和经历。这些亚文化通常由组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。第十四页，共四十四页。公共组织文化的类型强文化与弱文化强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率有更直接的联系。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的人越多，他们对这种价值观的信仰越鉴定，组织文化就越强。相应地，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。强文化的一个特定的效果是降低流动率。在强文化中，组织成员对于组织的立场有着高度的一致看法，这种目标的一致导致内聚力、忠诚感和组织承诺。第十五页，共四十四页。强文化与正规化强劲的组织文化会提高员工行为的一致性，在这个意义上，可以认为，强劲的公共组织文化就是正规化的替代物。组织文化越强，管理人员越不用费心制定规章制度来规范员工的行为。员工接受了组织文化的时候，那些规章制度已经内化在他们心中了。第十六页，共四十四页。公共组织文化与民族文化组织文化与民族文化民族文化或地域文化凌驾于公共组织文化之上么？研究表明，民族（地域）文化对员工的影响比组织文化对员工的影响大。因此，在考虑员工的行为的影响因素时，更应该考虑这种地域文化或民族文化的作用不过，如果考虑到招聘录用阶段的自我选择时，可以做适当的调整。第十七页，共四十四页。公共组织文化的特征公共组织文化除了具有文化的共同属性外，也有自身独有的特殊，这些特征集中体现在几对辩证统一的关系之中。1．无形性2．软约束性3．公共预期性4．相对稳定性和连续性5．体现世界性与民族性的有机统一第十八页，共四十四页。第二节

公共组织文化的基本功能和建构原则一、文化的正功能起着分界的作用表达了组织成员对组织的一种认同感使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑组织利益有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把组织聚合起来能够引导和塑造员工的行为和态度。第十九页，共四十四页。作为束缚的文化（负功能）变革的障碍：如果一个组织的共同价值观与进一步提高组织效率或者公共组织改革的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。多样化的障碍：由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中的大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值，否则这些新年成员就难以适应或被组织接受，但同时组织又要求远隔带来多种选择上的优势，这就导致两难问题。第二十页，共四十四页。作为束缚的文化机构兼并的障碍结构兼并可能在提供的服务方面和协同性方面具有优势，但兼并对象的文化是否相容是一个重要方面。第二十一页，共四十四页。公共组织文化的微观功能对公共组织管理的影响对公共足足内部结构的影响对领导行为的影响第二十二页，共四十四页。公共组织文化的创建原则目标原则价值原则创新原则参与原则以人为中心的原则第二十三页，共四十四页。第三节

公共组织文化的建设与创新公共组织文化建设的内涵与模式选择制约因素：民族文化、制度文化、外来文化模式选择：*西方*中国第二十四页，共四十四页。中国传统组织的文化特点自然经济和小农的生产方式宗法制与国家权力同构意识形态化的儒家学说：由此形成了一个基本的体系，其主要内容是：大一统；集权主义价值；人治与礼治；官僚主义的公共组织方式第二十五页，共四十四页。公共组织创建的方向集权向分权转化一般化向专业化转化人治向法治的转化统治型向服务型的转化第二十六页，共四十四页。公共组织文化的创新主体思维创新：效率观念、协作意识、服务精神、法治信念制度创新文化创新第二十七页，共四十四页。中国公共组织文化的建设中国公共组织文化建设的意义（1）加强公共组织文化建设是改进管理方式的需要。（2）加强公共组织文化建设是公共组织队伍建设的需要。（3）加强公共组织文化建设是解决公共组织自身存在问题的需要。第二十八页，共四十四页。中国公共组织文化建设的要求（1）必须以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导方针。（2）必须立足当代中国国情。（3）必须体现时代精神，具有时代特色。（4）必须适应人们心理活动规律的要求。（5）必须善于继承、借鉴和汲取中国传统行政组织文化和别国公共组织文化的精华。第二十九页，共四十四页。中国公共组织文化建设的现状目前我国的公共组织文化以中国化的马克思主义为指导，实现了全新的升华和发展。解放思想、实事求是、与时俱进，理论联系实际，群众路线，关心人、理解人、尊重人、全心全意为人民服务，廉洁自律，坚持行政改革，优化行政组织，开始注重法制、效率，逐步走向开放，成了中国现代公共组织文化的主旋律。第三十页，共四十四页。中国当代公共组织文化建设仍存在一些不足，主要表现为：（1）存在着无文化现象。（2）不同程度的封闭性和排他性。（3）带有浓厚的“官本位”色彩。（4）存在着形式主义。（5）“重人治，轻法治”的思想观念比较突出。（6）与西方公共组织文化的融合过程中形成了一些负面效应。第三十一页，共四十四页。中国公共组织文化再造与创新（1）由集权型向参与型转变。（2）由管制型向服务型转变。（3）由一般型向专业型转变。（4）由人治型向法理型转变。（5）由封闭保守型向开放进取型转变。第三十二页，共四十四页。补充介绍组织现行的惯例、传统、做事的一般方式，在很大程度上都是由于他以前的努力，还有这些努力所带来的成功。这与组织中的某个特别的领导人有关。组织的创始人对组织的早期文化影响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图，他们不受以前的习惯做法和思想的束缚，新建组织的特点一般是比较小，这就有助于创始人把自己的远见强加给组织成员。第三十三页，共四十四页。公共组织文化的活力维持公共组织文化一旦建立，组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用，组织通过甄选过程、奖励措施、培训和职业开发活动以及晋升过程可以保证雇用的员工与组织文化相适应，奖励那些支持和拥护组织文化的员工，而使那些敢于挑衅组织文化的员工会受到惩罚。第三十四页，共四十四页。公共组织文化的活力维持在组织文化的维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用：甄选过程、高层管理人员的举措、社会化方法第三十五页，共四十四页。公共组织文化的活力维持甄选过程：甄选过程是一个双向选择的问题，组织选择那些适合组织文化的求职者，当然，求职者甄选过程也给求职者提供了一些组织的信息，候选人对组织有所了解后，如果发现自己的价值观与组织价值观的冲突，就可以自动退出候选人之列。这样，甄选过程通过筛选掉那些可能对组织核心价值观构成威胁的人，起着维系组织文化的作用。第三十六页，共四十四页。公共组织文化的活力维持高层管理人员组织高层管理者的举止言行对组织文化也有重要的影响。高层管理者应该给自己的下属多大的自由；什么样的着装是得体的；在薪酬、晋升和其他奖励方面，公司鼓励什么样的行动等等。第三十七页，共四十四页。公共组织文化的活力维持社会化：不管组织的人员甄选和录用工作做得有多好，新员工都难以完全适应组织文化的要求。也许最重要的是，他们对组织文化不太熟悉，新员工适应总是容易干扰组织已有的观念和习惯，因此，组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，可称为社会化第三十八页，共四十四页。社会化过程原有状态阶段：可以清楚地看到每个人还带有自己的一套价值观、态度和期望，其中包括对将要从事的工作和所服务的组织的态度和期望。第三十九页，共四十四页。社会化过程碰撞阶段：在这个阶段中，员工可能会面对自己的期望－－对工作、同事、上司及其组织整体的期望－－与现实不相符的情况。如果员工上述方面的期望多少还比较准确，碰撞阶段只不过进一步证明他们以前的认识是正确的，如果他的期望与现实不符，员工就必须经过社会化，使自己从以前的假设中摆脱出来，代之以另一套期望：组织原来就这样。第四十页，共四十四页。社会化过程调整阶段：新员工必须解决在碰撞阶段发现的所有问题，这就意味着要经受变革。管理人员越是强调社会化过程中的正规化、集体化、有序化，磨平员工的个性，那么组织人员之间的差异就越可能被抹掉，员工行为的标准化和可预测程度就越高。第四十一页，共四十四页。新员工社会化的方案正规化与非正规化个人（专业性强的就是这样）与