大品牌大麻烦案例

《大品牌大麻烦》谨以此书献给多年来那位一直催促我以这个题目写书的绅士。为使其免于麻烦，还是不透露他的大名为上。前言:最好的学习是从失败中学习近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(RoleModel)。汤姆·彼得（TomPeter）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（InSearchofExcellence）（Harper&Row，1982），极大推动了这一趋势。卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、DataGeneral、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本书：《寻求策略》。其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（biasforaction）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。汤姆·彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和汤姆?彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。”新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯?柯林斯（JamesCollins）和杰瑞?帕拉斯（JerryPorras）合著的《基业长青》(BuildtoLast)（HarperCollins出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。我有一个更好的方法。从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！而且，大麻烦并不容易解决……最普遍的错误及昂贵的代价很久以前，也就是60年代早期，我在通用电气（GE）开始了我的职业生涯。后来再回想，才发觉那确实是企业的黄金时代——正如我们所知道，那个时候还不存在竞争。通用当时主要的全线竞争者是西屋（Westinghouse）。依今天的标准，西屋还不能算是真正的对手。如果连这个竞争对手都没有，政府可能会勒令通用停止垄断电气行业。转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。每一个行业都挤满了我说的“选择的专制（tyrannyofchoice）”。消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。接下来的章节将为你一一解剖这些错误的细节，及犯错企业付出的昂贵代价。但在与这些大品牌打交道之前，大致了解当今超级竞争环境中最普遍的错误和领会其中暗含的教训，将对充分理解后面的个案有很大帮助。跟风品牌（metoo）的错误很多人认为营销最基本的问题是，说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。他们对自己说：“我们现在可能还不是第一，但我们将会做得更好。”也许吧，但如果作为后来者进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风”不能突破重围。想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长基本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了SierraMist，正面出击雪碧和七喜。在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是风暴（Storm）。）SierraMist的入门策略，没有什么可圈点——“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁，唐?胡德森（DawnHudson）在《华尔街日报》上吹嘘说，SierraMist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。“跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁（Kleenex）、可口可乐比起“跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。定点赶超（Benchmarking）在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。它以行业内最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）的核心组成部分。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation）”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟风”品牌的陷阱。“卖什么”的错误说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品，首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车”。“有线电视”，则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”颠覆了网球球拍行业；OrvilleRedenbacher则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场；这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不同。为了提高成功机率，有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述，但如果要弄清他们在卖什么，可不是件易事。待我看完产品手册后，才发现其实就是“不漏气阀门”——这种描述更加有效。试图改变消费者对你已有认知的错误尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验，但他们认定自己正确无疑。可以说，“心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机（当然没有成功）。为什么坎普尔汤料（Campbell'ssoup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20万份市场调查。结果表明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐（现在被称为“经典可口可乐”。）你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的营销是认知的战场，而非口味。营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属”，满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西——现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，这个“自然的逻辑”的营销途径，不用说，是完全错误的。如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它——完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。市调者会误导你经常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一个很有意思的玩意，叫“市场调查”。找来一个大型市调公司，分好小组，制好问卷——最后得到一份三磅重的报告，罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。人们在使用电池时碰到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么？当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性，那我们应该拿它来做广告，对吗？错。调查者没有告诉你，已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。因为只要钱花得够多，就可以拥有那个词，对吗？错。几年前，汉堡王从这个滑坡上跌下来，至今还未完全康复。一份市场报告指出，快餐业最热的属性就是“快”。（就象驴子一定有两只耳朵，并不出奇。）所以，汉堡王像所有充满激情的营销者一样，忙不可迭地转向广告公司，“如果世界需要快，那么我们的广告就应该告诉他们，汉堡王很快。”调查报告没有强调的一点：麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。“快”这个字眼已属于麦当劳。即便如此，汉堡王还是勇敢地推出广告口号：“最快的时间提供最好的食物。”这个营销计划很快就变成一场灾难。广告公司被炒，管理层也被炒，公司被卖，后遗症还时常发作。你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我们就跟在他们后面吧！”这可不是好想法。更有效的，应该去寻找相反的属性，跟领导者针锋相对。关键词是“对立”——而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀”，转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的，你还可以继续数下去。营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念，你最好价格要低。非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的——你必须抢占最重要的属性。没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，占领次重要的属性——好过什么都没有。成功导致的自大错误成功导致自大，自大导致失败。人一旦成功，就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨，通用汽车，西尔斯（Sears）和IBM这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可以在市场里为所欲为。数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀140亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人肯尼斯?奥森（KennethOlsen）对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机（ReducedInstructionSetComputing，RISC），奥森都不屑一顾。换句话来说，他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。（它们势同海潮——你无法与之抗争。）在以后的文章中我将给大家来剖析DEC公司从辉煌到死亡的故事。公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关——营销是一场战争，第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大，就越能抢占优势。但，在发生于心智的营销战中，如果没有焦点，公司再大，优势也会消失。小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。“模糊区隔”错误如果你试图满足所有人的所有需求，最后你将不可避免陷进麻烦。记得有一个经理说过：“宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。”“一揽子”的思维方式最终导致的是“品牌延伸”。狭义来看，品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名（比如A.1.牛肉酱），再用它来命名新产品(比如A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。“我们使A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比A.1.更好了——这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。在消费者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉酱本身。不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。然后，各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，它“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰销售已落到第四。对很多公司来说，品牌延伸是捷径。因为建立新品牌不仅需要投入大量资金，还必须蕴涵点子或概念。新品牌若要成功，它应该在新品类里做到第一，或被定位为领导者的代替品。待到新市场发展成型，坐待一旁的大公司才发现，这两个领导者的定位已被别人占领。所以他们求助于可靠的老路：品牌延伸——麻烦尾随而来。“数字化生存”的错误大公司们左右不是人。一方面，华尔街盯住他们追问：“你的销售额和盈利下个月会增长多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，竞争者也盯住他们：“如果可以阻止你，我们决不会让你赚多一个仔儿！”结果怎样？首席执行官向华尔街撒谎，然后转过头告诉营销人员盈利和增长的期望值。他们爬回办公室，开始皱着眉头盘算怎样去实现这些数字。对盈利增长的冒进估计经常导致迷失目标，搞垮股票，甚至做假帐。而最糟糕的是，这些估计使人们作出不明智的决策。恐慌一旦插入，上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱——品牌延伸，或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。他们宁愿选择处处落后挨打，也不愿聚焦于某一品类使自己强大。他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前，产品已得到推广。这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。反之，只要把事情做对了，增长只是顺带的结果。但就其本身而言，增长并不是值得追求的目标。实际上，增长是制造不可能实现的目标的罪魁祸首。为保住头衔，拿更多钱回家，首席执行官们笃志追求增长。华尔街的经纪人追求增长，一方面是为了保证名声，另一方面也是为了拿更多薪金。一个更简单也更有力量的目标是市场份额，而不是利润。当一个市场萌芽的时候，做第一的目标就能建立最大的市场份额。太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。使企业强大起来的，不是产品或服务，而是它在消费者心智中的定位。赫兹（Hertz）的力量来自它的领导者地位，而不是租车质量。保持领导者地位，比成为领导者要来得容易。大多金融显要都用数学方法来运作营销。进入越多行业，生意就增长得越快。（他们想当然。）所以，如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你，面对他们咄咄逼人的言论，你怎么办？站起来，做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长15%（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。在米勒啤酒的全盛期（约是1980年），它有两个品牌：高品质生活（HighLife）和淡啤（Lite），销售高达3500万桶。之后它推出真正生啤（GenuineDraft）。1990年，米勒的销售下降到3200万桶。但它非常勇敢，继续推更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候，它的母公司菲利普?莫里斯（PhillipMorris）终于现身，解雇了米勒高层。（为什么隔了这么久才这样做？）菲利普·莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根（Heineken），另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（AmstelLight）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96卡路里，尝起来绝对不爽口。”，阿姆斯特大获成功。“不要自我攻击”的错误对数码设备公司、施乐、AT&T和柯达，以及它们如何从低增长到高增长，我们已经讲得够多了。当竞争加剧时，它们都会面临“突破性技术”的挑战：数码设备曾面对桌面电脑革命；施乐面临过镭射打印机的汹涌；柯达也得面对数码相机的挑战。根本技术正起变化，这时改革公司的难度会很大。华尔街会第一个对此表示不满，因为股东们大把钱扔进去，一个泡也不会起来。销售人员被新风险分散注意力，传统的消费者也会感到迷惑。再者，面对即将来临的变化，公司内部也会有非议。难归难，领导者在这个问题上没有选择。即使这可能威胁到基础产业，他们也要想办法把阵地转移到更好的概念或技术上。如果不这样做，未来都成问题，尤其是一旦当这项技术不断被改进，发展成行业主要推动力的时候。通过以新技术淘汰自己的策略其实是最佳战略选择。问题是怎样换一匹马。当年Windows起点傲人，它的操作系统和微软的Excel成为电脑界的新宠。结果莲花（Lotus）发现，自己的1-2-3电子表格成了Excel的攻击对象，于是决定把力量集中在Notes群组软件（Groupware）上，同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。故事结局圆满：IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。吉列（Gillette）经常用不断创新和改进的刀片，攻击自己的现有品牌。实质上，这就是吉列保持60%市场份额的秘诀。更高级的刀片被发明出来之后，吉列就利用它来攻击自己。有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场机会，这样做是否值得？若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克（Cadillac）本应迅速建立一个新品牌。他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功（主要因为卡迪拉克没有名门气派），失去一个很重要的细分市场。麦当劳（MoDonald’s）曾尝试用“麦比萨（McPizza）”与新生势力必胜客（Pizza）对垒，结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donato’s的比萨连锁店——名字不同，不失为上策。世界变得很快。不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。“营销是副总裁的事”错误如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问，事情不会进行得很好。这个世界乱七八糟，市场策略更为关键，所以不能把它随便扔给别人。我给一群总经理和首席执行官做过《你应该掌握一切》的演讲。他们告诉我，他们不想打击雇员，想给雇员们当初承诺过的权力。很好，很符合道德，但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。如果船上发生问题，最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。船长必须回答调查委员会的问题。而且，他的职业生涯可能就到此为止了。在今天这个世界里，情况不妙时，回答董事会的那个人是首席执行官。在以后的章节里我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。今天，身居高层就好象走钢丝，所以你最好还是亲身躬为。通用汽车：忘其成功之道刚开始的时候，通用汽车可以用“一团糟”来形容。1904年，汽车制造商泛滥成灾，这时，威廉?杜朗（WilliamDurant）创建通用，收购汽车公司是当时的核心概念。杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量成本。到1910年，杜朗已经收购了17家汽车公司，其中包括奥斯摩比（Oldsmobile）、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。箩斯隆时艰代登同在1未918年，绘阿尔弗莱德姨?斯隆（A这lfred佛Sloa拦n）进入通跑用任生产部发副总监。他驼的搭档是通傅用股票的大插投资商，皮耽埃尔?杜邦武（Pier膝reS.驶duPo沿nt）。斯吓隆接过他称棚之为娘“争混乱产品线刘”掩的一盘散沙农——归通用没有统邀一方针管理晨众多汽车品北牌。它唯一件的目标就是道卖汽车。结贝果，公司品含牌在内部上己演柿“岸兄弟相煎度”蚀。看看19踏21年的汽堤车生产线和购价格，这一论点不言而喻址。伪雪佛兰睁$79罩5-$2,品075后奥克兰叠$1,3独95-$2颗,065鹊奥斯摩体比$1,百445-$嫩3,330微Scr扶ipps框Booth灭$1,5狡45-$2勿,295胳She亮ridan亡$1,6床85夹别克梯$1,79吧5-$3,渐295壳卡迪拉趴克$3,旺790-$余5,690炕更糟糕酷的是，除了值别克和卡迪未拉克，其他胁汽车都是亏皂本经营。斯坐隆的第一个辱结论是：车不型过多，且茅有不少重复顾建设。通用旨所亟需的是记一个产品政负策（也就是膝今天所说的余“红多品牌策略桥”攀）。于是他碌把车型控制扭到5种，以危价格作为区闷隔依据。最毯后形成的方库形如下：险雪佛兰潮$45吃0-$6术00讽旁帝克呈$60穴0-$9甩00遵别克驶$900冬-$1，7远00瓜奥古斯最都$1，热700-$熊2，500康卡迪拉抖克$2，聚500-$招3，500牢斯隆的曾基本政策是让，大批量生谦产这5款相顶互区隔的车漆型，并追求面质优物美，恶意在让人们甚认识通用大求家庭，提高游企业形象。也这也是细分装市场最早的休例子之一。涨教塑造品牌短斯隆一颈指点江山，过通用开始塑沸造品牌。他朴强调营销和乖品牌形象，鱼根据市场服民务的性质划洁分部门，并剥充分调动每金个部门的积颗极性，以更需好地参与竞情争。渔五个互苦相区隔但各借自强势的品脑牌出现了：差雪佛兰、旁梯帝克、别克持、奥斯摩比惊和卡迪拉克呢。通用的江笛湖地位骤升晕，终于占领荒了57%的旷美国市场。罩到了50年分代中期，继除续占领更多电的市场份额说只会引起联徒邦调查局的莫注意，还有哀引起更多气“鞠分裂通用！天”掘的呼声。这券种情况下，兴通用决定转红移策略，这绍次大转折之续后，通用的太市场份额开志始走下坡路概。控更多盈循利排由于通制用在市场上辛占主导地位慨，游戏很快朗就从制造更秩多更好的车吨，转移到从游相对稳定的询销量中赚取背更多利益上饮。1958抹年，金融界僚人士法德里淋克?唐纳（院Feder歇icG.或Donne秆r）兼任通轮用主席和首睁席执行官。行他认为，生协产很重要；拼但盈利更重柜要。各部门礼的自主性被是剥夺。奋有一次零，我与法德询里克?唐纳佣共进午餐，灰有一点很肯宰定秩——只他跟斯隆截绢然不同。斯叼隆官期已到够，人们日后溜戏称的而“民铁算盘灯”岗派上台。他肤对汽车的观础点让我预感翅到通用即将负大祸临头。毕我听到一段句对通用公司券的独角戏，岂以及对庞大辅的董事会的册种种抱怨。耳报告和批示迟不意间有了福微妙变化，呼金融派执掌茧通用日渐成久形。粗跌“鸽统一设计组”禾最能描述通链用的策略变队动。这项发感明由金融职矩员创造，意扔在通过割“暴产品同一化木”片增加利润。轻现在可以听星见他们说：万“可既然都是车怎，为什么不满互相交换零欧件呢？絮”肠有一点很节肯定，这些尿汽车的内部胞和外部慢慢扑都会失去原导有的独特性总。这一招愚汉蠢之至，《则财富》忍不亮住把通用的仁四胞胎放上谋封面故事：嫩雪佛兰、奥晌斯摩比、别核克和旁帝克安。这篇文章势发表于19跳83年8月看22日，附精上这四款车开肩并肩地的波图片，看上舟去几乎一模虚一样。题目悦颇具预言性超：灾“浮成功是否将法毁掉通用？心”跟选“替同一化掉”育让通用赚了纷点钱，却让倦斯隆苦心打泽造的品牌方掩阵毁于一旦既。从此，通喂用从多品牌狠策略转到相思似品牌策略口。墙罗杰侧·贩史密斯（R嫌oger姨Smith腔）时代责接着，叫又一位金融窃人士罗杰?殊史密斯19俭81年入主懂通用，育“犁铁算盘固”坚政策达到白甘热化。史密游斯上任第一办件事，就是它卖掉纽约的奥通用大楼，捉金融部门的锈大部分迁往醋底特律。在轨史密斯的领六导下，大部奉分生产部门蜻的主管职位撤都由财务人崖员担纲，这厕在当时可谓越是销“势一大怪胎符”笋。这样看来穿，史密斯忽醒略通用最重忌要的观众个——咐顾客，这也何毫不出奇。舒艾伯特荒·废李（Alb颠ertL尼ee）在畅壤销书《叫我忌罗杰》（C圣allM短eRog爹er）里写描道：盛园“拿罗杰忽视了燥美国人热爱缝汽车的心理错，把汽车设摊计丢得一干湿二净，而这通恰恰是通用奇的销售力所购在。今”慈谱“独罗杰这位会崖计师从未做宴过工厂经理国，或亲历任跟何产品的生厘产过程。正粗是这个人下销结论说，通末用参与世界如竞争的渠道践，在于机器蒙人技术。叉”璃如果要吊形容这个罗监杰时代的策穷略，没有什北么比《财富鱼》1983诸年8月22渗日的文章做湾得更好了，妹它向世人描状绘了密歇根源的一个装配瑞厂：堪惧“后一个活生生拘的例子，是开位于密歇根吹Orion何Town覆ship新丰的巨型装配光厂。在这里滥，GMAD沿将装配前轮筹驱动的大型也私家车，1奋984M挪odel叶C这个造价为6亿美元的谷工厂到处都锈是机器人，馆电脑终端和射自动焊接系桐统，包括两窝台价值15谁00万美元胀、庞大的P诉bogat传e系统，负辣责排列和焊洒接仪表板。鼓埋在地下的络电线操纵无替人驾驶的叉维式升降机，品直接从码头另运送零件。钉Orion早以灵活的操钉作性，为通正用的工厂建调立了新标准惊。浊”馅很遗憾项，这项技术稿实际效果并厚不奇妙。畅回到19枪21驻阿尔弗蛛莱德瘦·末斯隆的策略拾惨遭腰斩，涝“集铁算盘术”傅全面掌权。霜强调盈利的晋结果，就是骂部门经理很灶快清楚什么个对自己有利晚。所以，为拆了增加部门杠经理的业绩踏（和奖金）你，通用每一附个部门都违拌反原来的产蚊品政策。雪拾佛兰和旁帝何克的价位被齐捧上了天。草而为了增加豪廉价车型，展别克和奥斯轿摩比的价格妥双双压低。陷此番改革之洗后，通用的长车不仅外形纵相似，价格塘也差不多了居。坑土星慧$10，5停70-$抖21，36冻0啄雪佛兰仔$13，候995-$海45，70氧5雾旁帝克川$16，崭295-$担32，41懒5踢奥斯摩握比$11府8，620烘-$35，快314志别克迁$26，0亿95-$3向7，490暖卡迪拉令克$31董，305-缝$48，0贼45更究竟是们怎么回事？先通用又回到飞了1921衫年的情形：凉区隔不清，址内部竞争市境场。事情重水新变得一团辅糟。在美国蹄，通用的市腿场份额从5祥7%跌至2怜8%。对喜忙欢用钱衡量债的人来说，锁这意味着通搭用在销售上例损失了90冲0亿美元。冷提董事会介入臣由于市面场份额连年歇缩水，几年窝前，通用董想事会愤然解优散高层领导饿。近几年，体新的首席执衡行官已不再掩是缴“沟铁算盘扔”景派，他们是贱新的营销首答领，品牌经界理菜——伐各种措施出两台有目共睹突。但到目前类为止，似乎奴都没能提高向通用的市场末份额。飞通用最合近的举措是跑任命47岁厌的瑞克?瓦厉格纳（Ri树ckWa触goner廉）为首席执际行官，通用像历史上最年效轻的一位。渣他遗弃原来粮孤立的经营直风格，不遗侦余力借助电吗子商务化把恭通用提升到芬网络速度。四这股心“凑数码织”国动力是否有宝效？人们是漫否会因使用愧连接网络的渣玩意而购买世通用？或者各因为它的汽丙车仪表板上习有一个汉“跃OnSt竟ar导”洞按钮？（嘿森，蝙蝠侠的惰蝙蝠车里面驰也有一个！堤）数码设备仆链能使通用马的车更快，俘更便宜，更丢加符合消费溜者需求吗？窑也许。但铁现算盘派遗留姜的机器人并芳没大改变，泥也就是说，秘通用的新数袄码技术并没折点到要害。鄙通用忘喂记了当年使批它成功的东辅西是什么。恶一切又回到慰80年前斯床隆面对的混芦乱情形。通腐用该如何定摔位品牌，让帽它们相互区币隔，又互相室补遗，而且样比肩共进。坏1921年勤斯隆的答案哭是给通用做绒一次大手术访，激活两个搁品牌，并及阻时进行巩固膀；对剩下的测品牌重新定拳位。200尺1年给出的躁答案，可能缠仍是一次大矛手术。逐步书取缔奥斯摩土比是一个好失开始，但处歇理老顾客、劝工会投诉和拳经销商还是评个问题。增但与此火同时，通用夸几乎又往相雨反的方向开屯进磨——石为吸引年轻薯买家，它大险批生产造价团在2万美元技左右的七款满车型。其中窄有走下坡路终的钍星S系索列和雪佛兰杠骑士的翻版保设计。而实卸际就是重拾钱雪佛兰低档想车S-10会的牙穗，设惧计成中等车坐型。旁帝克滋也将推出一蜘款运动车型士Vibe。每这样看来，忌在原本充斥谨相似车型的殃复杂阵容里鞋，通用又倒钉加一耙。淘垮汰一款，后串又增加七款羞，混乱在通垫用继续上演温。这不会给引它带来任何掉好处。彼这正是全通用的问题犯所在。从通间用的麻烦中摔，我们又可廉以学到什么弊？哀教训一挤：警惕成功意成功往背往导致自大普，自大导致扰失败。莲自负乃费营销成功之撤敌。客观则真是必需品。役成功的妖人往往疏于述客观，常以决自己的判断佳替代市场需馒求。阿成功是车导致品牌延矛伸的最致命凯因素。一个坛品牌成功了蓝，企业以为送名字使然，墙忙不及迭地养把它贴到其盈他产品身上铃。族事实恰渴恰相反。品州牌成功的主洲因并不在名扛字（但一个鸭糟糕的名字兼永远都不会搅使产品出名眯）。品牌能联成功，是因顽为企业做了誉正确的营销嫩决策，根据勺营销基本法红则，步步为盟营。他们第笨一进入消费率者心智，缩薄小焦点范围葡，抢先占有院一个最强势只的产品属性寿。对品牌名庆或企业的名知字越认同，死就越容易掉笼进品牌延伸闻的陷阱。完“刚不可能是名剧字的错。贝”痒情况不妙的舌时候，你也翅许这样想。谋“番我们拥有的诊是一个伟大与的名字。亩”母骄傲为毁灭痕之始，傲南慢为堕落的成开端。哗实际上剂，建立品牌钉初时，自大叶可以是有效痕的推动力。屿然而一旦进桑入营销阶段框，自大就是结敌人。成功快的营销者能绸思消费者之坡所思，站在逗消费者角度千看问题，从湿不把自己的扬观点强加于蛾任何情况。款他们紧紧记胆住，这个世延界上存在着聚各种各样的月认知，营销迟过程中唯一孙有价值的，代就是消费者漆认知。专通用成饰功节节攀高者的时候，高浇层们以为凭世此可在市场表里为所欲为波。成功导致量失败。汗“她铁算盘住”顾们以为，为没了使通用汽跌车盈利更多纸，他们可以核做任何事。央消费者会继中续捧场。错齿。雪佛兰曾理是经济型家萄庭用车的成强功品牌，所勒以它可以延幸伸到昂贵车鹅、运动车、池卡车，任何丹车。错。雪碍佛兰从此不遮复是祥“监美国的心跳哀”陪。现在它是夫第四。丰田撤才是老大。辫别克和奥斯合摩比曾是高畜档汽车的成拉功品牌。高边层们又认为巾消费者会喜序欢它们的低塌价版本。在阁这一点上，茧他们猜对了掘，但万万没飘有想到，这柔同时也会破支坏它们在消隙费者心智中笛“漠高档车银”斑的认知。我镇曾经多交警薪告过他们，金可惜他们不拜听。因为成壮功，所以为京所欲为，然练而这并不能衫保证继续成卡功。最后你长得到的恰恰盒相反犁——冶你肯定会失步败。议教训二拥：领导者必蔑须封锁竞争酱强势竞劲争者的一举班一动皆不可后忽视。大多脑竞争者只有赏一次机会出攻头，但领导知者有两次。赚第一，身为伸领导者就是扰胜机；其次伸，当竞争者尘出现后领导按者仅仅通过堡模仿竞争者耍也可以成功傍。但行动必钞须迅速，赶仆在攻击者站蹲稳脚之前出喷击。很多领举导者因为自颈大而固步自窃封。更糟糕肆的是，他们谨对竞争者的粪发展嗤之以芒鼻，直至情短况无法挽回们。斥在营销吃战场上，封递锁竞争对领指导者来说尤骗为有效。记躺住，战争发军生在消费者盏心智里面。博攻击者若要息冲击心智，播它需要的是傻时间。一般扎来说，领导叫者有足够时前间发动封锁臣战争。美国惠汽车行业的商历史很好地鲜解释了这条富定律。约翰努·闭德罗宁（J秀ohnD融eLore鸣an）在畅淋销书《晴日肠又见通用汽弹车》里写道痒：闸房“伙我在通用的乱时候，福特聪的产品开发态能力比它强盖，克莱斯勒鱼在技术研发魄上也强过它米，但在通用婆占半数的市妖场份额面前扬，它们都显冤得苍白为力译。毅自从水传制自动变速闷器（193牙9）和硬顶尾风格（19校49）两项附设计以来，邮通用再也没快有出过重要末的汽车技术仁革新。实际挂上，克莱斯鼠勒时有技术什革新，比如版动力方向盘中、动力刹车崖、电控摇窗贷和交流发电菊机，福特也挂几乎在每个颗重要新市场慕里都争得头介筹。纯”台然而，痛哪个品牌代笼表汽车的卓仪越工艺？当戴然是通用。坟这其实就是谨企业人一直垄深信的俯“当事实终会水亡落石出痕”董的营销陷阱澡。消费者也告认为事实终降会水落石出愉。既然通用述已是赢家，帅那么就是因尿为他是最好每的才会赢。研所以他们认盏为，事实肯它定在市场领马导者手里。企换言之，其遵他制造商再抚怎么折腾，尝通用的汽车忧就是优人一赴等。但这只糖在消费者心腥智中占强势双领导认知的亡情况下才发姻生。对今日丸通用来说，当此景早已不校再。当年小乖型汽车入市败美国时，通诊用没有及时滔封锁竞争。南它的领导者曲认知就此遭饱到了致命打红击。而且，继通用车的质跃量标准赶不自上德国和日脱本。帜领导者意是应该草木旗皆兵吗？还委是专门对最过有威胁的竞爸争采取行动脸？追逐愚蠢更的概念显然赶毫无意义，配那又应该用邻什么来做判旅断？当第一亲辆甲克虫出晒现在人们面伐前的时候，芒看起来确实激很怪异。底宵特律流传着箭一个经典笑唇话：顽“雀美国三件自醒以为是的东豆西是什么？颂”破答曰：蔬“湿南方厨艺、我家庭性事和着外国汽车。勇”虽很多企业都圣因为当时没稍有对这些仆“迈令人难堪的飞东西反”陷采取及时行亭动而今追悔哨莫及。今天崖，他们的口沟号可能是：枣“鸭擦亮眼睛，舞看看到底会适发生什么。沫”辨但对领烤导者来说，熊这是个危险豆的战术。等忙到事情已经冷发生时，往恰往情况已经沫无法阻止了冈。想要加入霉竞争，不意学间已为时太赌晚。在我看滤来，通用除苦了自乱阵脚趣导致的自杀鹊悲剧化，还馒错失了两次雹最重要的封振杀低高端市门场的绝佳机大会。在通用邪如梦初醒之揉际，日本小舞汽车已经紧塑随德国人杀回入美国。小督汽车占了美讨国汽车市场让的20%，川而通用只有宅袖手旁观的仍份。高档车店市场也出现骗了同样情况伙：奔驰和宝妈马开始销售虑比卡迪拉克钩更贵的车。非通用也拿不掏出新品牌与鲁它们对抗。父（也许他们疗应该买回著敞名的老式汽额车，LaS起alle。课）日本人也哄携阿库拉（堡Acura享）、凌志L肯exis和雄无限（In潜finit催y）尾随而乱来。劣今天，缎豪华汽车的宣大部分市场鸽掌握在德国恒人和日本人膝手中。通用帜仍然只有坐荐旁上观的份武。淡教训三贫：不要与前侦线失去联系匪企业规帽模越大，首绸席执掌官就财越有可能与冶一线人员失宽去联系。如恒果你是一个溪要务缠身的但首席执行官忘，你怎么去徒收集正在发残生的一切的倦客观资料？职怎样抽时间游从中级管理临人员那里听盈到你想听到抵的东西？怎歉样收到好消姑息的同时听博到坏消息？衬一种方颜法是艘“缘乔装打扮插”勺或秘而不宣志。这在经销欲商或零售商阻层次尤其有络用。很象古宜代微服出访帮的皇帝，打论扮成平民混国进人群，探纳清事情真相汽。首席执行橡官就象是皇陷帝，很少能领从下属口里府听到真实情涨况。权利场陶无不滥演着永勾心斗角。策所以你必须狗找到一两个复诚实可信的说人，让你听宇到好消息和付坏消息。他谎们也许是某跳个底层的员仿工，或者是循经销商，也素可能是消费赚者，总之，奶他们能让你风知晓内情。约想想通踢用的小卡迪肿拉克的崩溃辣。也许根本柔不用我来指膏出，甚至当饰时底层员工毒就能给首席鹊执行官提出矛建议丽——扎外形类似雪垒佛兰的卡迪纸拉克不会卖如得很好。果鸟然如此。串另一方柜面是首席执枣行官的时间旦安排。他们尸要参加的联计合会议、工脚业活动、董府事会议和庆休功宴会实在间是太多了。辰但营销战略瞒与品牌战略鼓问题如此重启要，绝非部纱下可以解决套。如果你代茎表所有，你屡就应代表下伴一次集资活愚动的主席。然（出席国家瓶级葬礼的是镰美国副总统弓，而不是总宅统。）首席阔执行官要出按席的下一个抖地方，应该缩是第一线。垄不要停留在使口头上，走覆出办公室，尊亲眼看看你也的企业到底圣是什么样子暗。屯施乐；预测坝未来不可取付他哪拉缴况杰克锣·障特劳特赌义BC（驼“哭Befor郊e豪剧Carls罪on益”荒，前卡尔森邀时代。注：掠BC，公元删前）之前，午人们没有能墙力把东西复赴印得清晰耐舟久。如要复湖印，他们不旗得不在薄质鱼半透明纸上忌复印，叫热炒红外成象。曲复印品不是彩非常清晰，情归档不久后忘就开始褪色框。醉口柴斯特卡尔套森改变了这铁一切。他发雹明了白纸复解印术，利用翅静电把影象氏从一张纸印秃到另一张纸旨。他称这个豪系统为秧“矩Xerog价raphy寒”房，在希腊文轮中是抚“位干迎”垮和竭“苍书写燃”伶的意思。觉零这项发明卖势出的过程可推谓艰难。在仅整整十年的围时间里，卡居尔森徘徊在拆一家又一家昂的公司门前耍，为他的发差明找买主。捎终于，纽约翁一家叫Ha尤loid的说卖影印机的龟小公司大发砌慈悲，把这骄项技术发展澡成复印机的书权利买了下哭来。Hal劝oid将其坊名字改为H胁aloid消剥Xerox吉，并在19谣59年推出姥第一台自动此复印机，X婚erox着余914（平伟均每秒复印宋7.5张。死）。For妥tune把赚这台650馋磅重的机器兼称为全“脚美国卖得最煌好的商品距”沿。下面的故化事就不用说禁了。到19厌68止，施牢乐的销售额曲已过10亿愁美元大关，递现在它是美辛国100大扰公司之一。愤鄙描不幸的预测恶役1970年扇6月13日汉，C.Pe圾ter滋贱McCol叉ough在胁董事会议上许站起来，雄及心勃勃地宣挥布他把施乐破变成信息系淹统行业领导腥者的计划。宪依据如下：撕拔施乐和IB阴M是信息行音业的唯一的凝两个大公司很。IBM占问据可操纵性玻数据处理的女市场，我们务的特长则在理于把信息付您诸纸上。但谅是我们之间垮的限界现在纠日益模糊，颗区分两者将虽会变得越来虏越难。在7击0年代的某潮个时候，我爹们将有能力照对大顾客说建：杜“椅施乐为你能良提供所有处抄理信息的工梢具。逆”你其中就包括配了数据处理嚼器。要耀McCol血ough眼粥前出现了一费幅商业办公绵室发展图：睬一台办公室锤自动系统，右集通讯、输坦入、输出功婶能于一身（左现在我们称加之为碑“堤集成任”右。）施乐为望此不惜用1渔0亿美元的编股票的代价初买下了Sc汁ienti瓦c低玩Data唯Syste狠m电脑公司仪。他们开设园了Palo拜Alto拢Rese粘arch致Cente报r（PLR螺C，Pal羽o昌百Alto研霉究中心），询PLRC可耗制作出精准夺的电脑研究厅资料（类似呼鼠标的东西黎。），这个虑东西没使施招乐怎么样，吹倒是让其他年人发了大财押。施乐继续应把钱浪费在招不会复印的志机器上。葬莫哈屡试屡败决具屡败屡试若惭不久，事实抢就证明施乐帖对电脑做的宜10几亿美籍元的投资一糖败涂地。1养975年7奶月21日，吉施乐数据系终统（Xer异oxDa允ta抄陪Syste犁m）被谋杀寒在瓮，投入蝇的8千5百招万无一例外爽被葬身无处间。然而，X笋DS的巨损旋并没有使施双乐停下跃跃平欲试的脚步裂。亿运1979年耕，施乐脱离潮复印，携系棚列机产杯品涉足禾机行业，成伍功不大。化“帆真有意思，蹦你看起来不以象是一台施确乐。俩”朴一个代表性啄的广告这样另写道。（这闲正是广告问猪题的所在。你）所有这些调无不说明了赛一个事实，裁施乐要摆脱水复印机定位匆有多么艰难皆。延希另一个广告上也说明了同需一问题，它鹿的标题这样笔写道：蹦“彩如何从众多永复印本里分葛辨出真正的贱施乐？泼”今。施乐再次源把产品线扩岂至复印机外快围。他们显蚊然忘记了G筝eorge柄Sant辫ayana谢的忠告：崇“版遗忘历史将凡会被判重复鬼历史。涨”时蠢回顾施乐8虚0年代的广柳告和营销活融动，不难看什出他们仍没迈有放弃尝试榆。虽然一个侦多折页的广碧告展示了一偿系列不同的绩产品，施乐丸仍涉嫌给消戚费者这样一绞种印象：施眨乐只是一个芝复印机公司排，碰巧它生腔产了这么多宵不好卖的产办品。拍哥甚至一个专堡门为施乐电哑脑服务产品有做的广告还狼需要有七条披警告给读者椒，兔“讨这不是复印丈机。恶”弊不管施乐想拿要卖什么，抓它似乎都摆慌脱不了复印墓机定位的山“编阴影难”奶。师绵1978年逝11月，施摄乐推出XT楚EN网络。鹿1978年碌11月27越日的《商务涝周刊》的报少道：她由如果一切进艺展顺利，施帅乐认为它能察在1981沸年于选择的稠城市范围内戴启动这个网寒络系统，并泊慢慢向20筐0个中心城目市铺开。这避个时间日程赌将把施乐推梨向与IBM刘卫星商务网们络正面对抗丙的局面。尽态管风险不少衰，但如果施含乐能保持将娘来办公室设蹄施主要供应擦商的话，施撞乐这次向网交络服务的转妥型将会非常陈关键。歪渡这个设想很技美好，但很惰遗憾，XT盛EN网络并扛没有将之实伍现。尽管如乌此，这次失贩败仍然没有赠把施乐吓住巩。划哄1979年熊12月，施机乐寄以以太时网办公室网闭络很大的期约望，然而它柏还是被现实涌冲走。矿雹事隔一年半励，施乐推出摊8010卫询星工作站。界这很快就被蜡820信息全处理器，也仁就是后来行植业内喜称的寇个人电脑所未取代。文醒1981年糖6月22日这《商务周刊竞》一篇文章束的标题写道稠，垃“设施乐必成办委公室用品的平老大车”眉。匠“税现在，行业兆人士肯定会虚知道我们的敬秘密了。命”惕施乐副总裁临和办公室产呆品的部门总援经理，W.膛Dal门巴Berry膏宣称，丰“糖也就是，我害们希望能够虫成为这个市济场的第一。腾”靠宣“定我们认为8起02能加速恒办公室自动辩化的进程，冬”气Berr怪y稍微有些久虚张声势，议“佣我们不是在施卖未来队——蜻未来就是现堪在。受”熟叨1984年床标志着施乐跑策略上的大鞠变化。复印麻机的销售不定再以副业面救目出现，施夺乐把它的整润个团队都投殃入到办公室斯自动化战场咸。施乐团队献（Team泊康Xerox陕）是这个被职寄以厚望的做计划代码。票组在他们的广炭告上，可以但看到这个团决队和他们分皮配要销售的妖全线产品。魔“驴我们建议你融跟一个不仅贼提供打字机计，而且还提判供复印机和歪电脑的公司塞对话。器”杠这个广告娓误娓道来，牢“绝也就是说，骡跟一个提供械所有办公室皆设备的公司谋对话。流”兔跟这样一个默公司打交道翼当然有一定列意义。不幸扫的是，大多常数人选择跟嫌IBM进行交这样的对话偷，而非施乐柿。擦嚷全线出击在甲施乐的另一民个广告上也分得到体现，吼它问道，萍“伞你应该买哪是种型号的打才印机呢？课”溪接着它开始稀介绍五种不贪同的打印机峡。但是与此输同时，IB龟M也加倍下特注，推出1衔2款不同的葵打印机，把恢施乐挤到第膨二。叮轨正因为如此稀，接下来的猫教训变得痛迟苦而明显。圾奏积教训：如果水你只会做一肝种东西，市夜场不会再给违你另外一种献。掏晨尽管施乐做倍出种种努力鲁，历史仍毫独不客气给它云当头几棒：膛里施乐不能用滥电脑超越复赞印机。少类施乐不能用纲以太网超越附复印机。眼扰施乐不能用膊施乐团队超建越复印机。夸定人们只能给多你当初使你息成功的东西米，别无其他厌。如果施乐践研究了消费覆者的心智，品它就会知道怪转向办公室穿信息系统不只是一张好牌肯。版炸正当施乐的掠努力进行得煎如火如荼之闯时，商务刊冷物《信息周城刊》对其用屋户进行了抽秤样调查，并鬼做了《大公孤司环境下的毙办公室信息置系统》的调染查报告。（井《信息周刊凶》有1百万沾订户，其中陕80%是雇限员超过1千闭的公司，他团们可以说这剑是办公室自鱼动化市场的脑核心。）脑社当这些订户蚕被问到愁“染你最感兴趣山的办公室信书息系统制造陈商是哪一家摩？惑”侵的时候，I歼BM赢得了辫81%的大丰比数。尽管酸做出诸端努陶力，施乐并龙没有走进人痛们的心智地悉图。甚至头贤脑最复杂的缓总经理也能捎看得出来，禽不会复印的湖施乐也不会车计算。缺居韵施乐原本应问该做些什么桨？疤殃事实上，早金在1985鲜年，施乐的府管理层就已葬经问过我这妈个问题。我绘提出一个基础本策略：停桂止对复印机惯的无谓攻击音。纵有天大凤本事，你也鹅改变不了消谁费者的心智阳。在与IB渡M和AT恩&T顾的策略比赛则中，我建议浑他们应该开由始用施乐最蒸强的资产撒——康复印机。极罗这可以被归咬纳为收“京第三条腿策让略协”羊。这样，施缝乐就可以利生用遗产为其茶造势了。就熔策略而言，丑回顾历史，脱了解市场的丧来龙去脉，轿对公司是有粪很大帮助的伞。我把它叫走做匀“迷研究行业环返境虫”龙。学拨过去的办公上室有三条腿砖：身置一个课商业环境，京要有耗AT&黑T的（溉通讯），I纠BM的打字糕机（输入）石，和施乐的膜复印机（输银出）。筒雾看看眼下的皮办公室，只讯有输入这条涂腿有所变化美。文字处理专器代替打字闭机，后来又相被电脑取代凝。和复顺印机这两条激腿根本没什棍么变化。卡碎未来办公室德又将如何？迎果真象施乐宇下大赌注的暂那个概念吗产？如果你相支信你所读的扮文字：未来塑的办公室将地只剩下一条垄腿，也就是让他们力捧的莫办公室自动叮化系统。它赢将会主要由岔一个单一的请卖家供应，伪1985年洽，IBM作随过尝试，人银人都以为它守能赢得这个贞霸主地位。托但是策“茧未来办公室森”夏仍悬在半空抓，因为单一左的卖家的方卵式在现实行遗不通。找舱一个高保真宵的音响系统哨如果由单一艳卖家供应，霸它肯定赚不争了什么钱。屿因为消费者茫喜欢自己分讨别去选择收沉音机、CD切或磁带。家动庭娱乐中心念同样因此夭蒙折。GE成蓬为厨房主要兼用具供应商袭的梦想也不返能实现。消驱费者更倾向富于根据自己窄的喜好品牌住去选择用具跪。GE以T壳urnke睛y（工程总巷承包项目）拆方式造了一忧座发电厂，与也卖不出去徒。困腰为什么这种披单端系统（疑one-s洞top拌syste橡ms）行不逗通呢？原因判如下：决定授太重大；人谣们不习惯以匙买工厂的方鹊式买办公设母备。买方和储卖方的承诺刺的分量也很盟大；没有人炮愿意只和单百一的供应商耍固定一种长顶期关系。庄隙嘱第三条腿方渴案谦逃这并不是异钟想天开，在范第三条腿方踩案中，未来诊办公室仍然猫会有三条腿世。还AT&公T依旧负责根通讯部分，赖但会加入声超音邮件和传低真；IBM校输入设备会各有工作站、工服务器和网珠络的加盟。疯问题是，施霜乐将会把什幼么添加到输素出系统或是喝打印这一条霞腿里面？这案三者的任何答一种组合或症合并的可能坝都不大，历俯史早已证明忍“带交叉腿同”毕的难度很大除。度钢但是，施乐励仍有机会把剩电脑打印机牧、扫描器和那存储设备归痒到办公室输篮出上。笑岂1983年蚊，施乐掌握俯三个基本建雾议：巡垃从施乐在人锐们心智中已慧有的东西开学始。颈棵转向当时办利公室中最热例销的新技术家。裕眉抢先占领新去技术，就象炊施乐以前做绕的一样。饭搞那时办公室汁最热销的新忧产品是激光夕，感“土80年代的培超级用具兽”艘。不论人们恋拿它去干什柏么，激光总讽能显示它的咐神奇效应。存GTE（美蛮国通用电信拜公司）能把狼激光光线从钩月球上棕涂虾塑擦呆满订反弹回来。犯在通讯领域歉，激光已经许开始代替卫收星。激光手垃术、激光光岗盘、激光焊至接系统、激蔬光大战卫星启、激光排字促，还有最重茂要的一个，勤激光打印机卧。罚杏这些机器开萝始在办公室晴中轰炸开来撤。1984唇年，Hew任lett-剧Packa窜rd（惠普却）推出激光肆打印机，每袭台3500慈美元。在短辱短三个月内逃，惠普卖了捡1万台。D牙atek预筹测1985好年这个市场迎将会增长到盒1百万台。浙未来咫尺可芒待，究竟，咬施乐怎样才萄能去抢到先卵机？毯抢注激光什在过去30锡年里，有三题项技术风靡鼠过办公室，宅也同样成为甩我们语言的吩热谈。甚伐3M的Th蓝ermog兰raphy愉（热红外成须象），利用万红外线在一瓜种特殊的纸径上复印。调惠施乐的义际Xerog雁raphy肉（静电复印柏），通过光巴的作用在白限纸上复印。劲辉IBM占领煤的Micr拦oproc均essor检（微处理器细）技术。某亭我看到了另裳一个施乐可牵在即将出版械的最新版字北典中添加新籍词的机会：凡Laser次graph哑y（激光术戏）。廉蹦我对激光术凯已经说得够非多了。这是纱一项与往不吸同的新技术球。人们喜欢翁新新事物。脊听起来象是造与施乐的静拒电复印有关尽。换句话来为说，它跟施甚乐最后一项奇重大技术有革关。它来自叙施乐，Xe主rox，唯色一一家被感辉觉是与威“诊ograp揉hy逢”垂（**术唐）有关的专组业公司。施改乐用激光，捕因此激光会工被认为最领售先的尖端技疏术。钱厘而且，施乐盼独具抢占这扣项技术的有园利条件：1盐977年，塑施乐970滑0电子打印胀系统是第一广台静电复印塞激光打印机动。施乐此刻件站在最得道剃的位置上，掏就象IBM硬当年在个人京电脑所做的楚一样，等时拼机一成熟，打就接手市场会。下面就是梳IBM的进免军脚本。苏永IBM研制饿巨型电脑。波扑Apple棋、Radi谷o也苗Shack忘和其他公司臭推出小型电寨脑。贩乞市场开始起句飞。字蔬IBM推出根个人电脑，巴占领市场。贝怎IBM利用文个人电脑卖诸办公室网络刮。宴泼依此类推一奉下施乐抢占究激光技术脚笑本：毫龄施乐研制大刑型打印机。敬影惠普和Co洗rona推灶出小型打印锐机。隆煮打印机市场嗽开始起飞。电枪施乐推出小腿型激光打印急机并接手整贤个市场。须献施乐利用激装光打印机卖完网络及其他禽产品。慌磁那么，为什潮么施乐会白苦白让惠普占垃领了这个上狼十亿的市场倒，并一直铁晋打不动呢？深这要从他们丛另一个错误稍的预测开始创说起。涌狠金离子淀积（纯IonD嘉eposi吗tion）励朱当我向施乐件当时的CE刚O进言建议己时，他邀请乔我到西岸将亦之呈现给一读群负责非复篮印信息系统目的产品经理冒。税镰在那里，黑镰压压的屋子洽里坐满了技棒术和营销人虎员，他们推蚁行办公室自赴动化系统的炸策略已有多降年。从我这淋个局外者嘴饭里，他们听驼到的是一个洲坏消息：多赴年的经营居虑然被说成白革费力气；原松来根本不放醋在眼里的激津光打印机据犁说应是焦点播所在；一直袭引以为傲的威办公室机器希只是废物一昼堆。可以预钞见，这个信亏息不受欢迎辉。意盾15年以后孝，直至今天否，那一幕仍鸭历历在目。轰最后的意见销交流结束了决这场不愉快委的会议。听旋了我对激光下打印机的一偶番热烈抗辩便之后，坐在内后面的一位秀工程师站起舞来，说激光山打印机已是气“粪过时货级”斯，施乐应该杀放眼未来，坝在计“阻离子淀积末”斗上集中焦点加。于是我问打离子淀积是铲什么，他说睛这很难对一洒个外行人解谱释清楚，但准是有一点可究以肯定：它啄速度很快，战而且很便宜减。我大概是堤这样反应的页，闻“肯如果这个东钓西最终能成脚形，到时我房们可以把它跨称为真‘俱Ionog章raphy扒’前（离子术）添也不迟。但帝是眼下燃眉卵之急是抢注袍激光和激光咏术。坛”探整个会议室劈顷刻冰冷一刮片，我的这咱次卖稿以失择败告终。不浇仅如此，施竟乐出产的又耐一个预测最详终也没能实顿现。帅流英施乐的大麻车烦甘障今天，施乐筹被一群鳄鱼平包围。那次伤不欢而散的棚会议之后下堡的决定让施俱乐付出了几洒十亿美元的绝代价。虽然砍他们最终放垫弃了所有非道复印机的产冬品，并把焦遗点定在差“很文件公司六”摊（docu现ment纠compa眨ny）上，商但还是失去研基础行业记——遥复印机的焦筐点，导致最六重要的客户通被其他竞争急者抢走。德输国的Hei币delbe钢rger峰Druc旬kmasc花hien竞A.G.、因日本的佳能磨和最近IB削M（运用H皱eidel蜘berge讽r的引擎制会造的高速复富印机）相继睬入侵施乐最渐赚钱的生产鸟线崇——愤高速复印机正。佳能和理砍光现在进入距到下一代高劲速复印机。稠另一方面，枣施乐在打印百机上的主要逆竞敌，惠普护，已经独自迈摸索到无人秀开发的地带带。我做过的穿预测不幸全鸽部实现。激猫光复印机和阻喷墨打印机拔出来的东西换远胜于一般阶复印机。难狡怪施乐的排咏名现在惨不捎忍睹。最具亮讽刺的是，艳施乐已将未躬来输给了惠士普和日本的筒复印机对手龄。糠稳施乐开始抱秩头叫疼，股拢票已经直线锁下跌，甚至您有收购的说线法。《华尔欣街日报》那绵边已经传来摆施乐下令除沃非万不得已悔，否则首先价停止生产复险印机的报道顾。这就是我读所说的大麻奥烦。疗企妹教训：你预式测不了未来部另对于很多人排敢于预测未赞来的勇气，稀我一直心有至惊奇焉，比岩如象飘C.Pet柱er农McCol俩ough，惰这些人不仅阿大胆地迈步粪向前走，而恐且做下各种中大胆的预测猜。但是，当不回顾过去对束比现在的时户候，就不难澡发现这些未劲来主义者的耻预测错漏百币出。看看下搅面这段话：龙伸人们对Hu届dson穴Insti起tute智汽囊团总裁H叨erman散叙Kahn所甩做过的预测思做了一个调搭查，显示他组在60年代更和70年代朵之间做的预俗测中，75筑%是错误的稀。厌唤另一个未来秋的信徒，搬John鹿Naisb助itt，在伞其1982争年出版的畅适销书《20咐00年大预喊兆》里，预你测了未来生汽活将会出现屠的10大潮萝流趋势。一轻份分析报告肃指出，其中循有三个已在潜1982年宜之前得到实晓现，其他七喝项暂时还看脱不到影子。场跃也许你会辩渣白说，他们讽不得不做出个冒险的预测粗，因为那是超他们的工作惧。为了公平球起见，让我属们来看看诸享位商业媒体浊的预测。一灿份调查指出瞒，在195缘8到198孩9年间，《敏华尔街日报私》、《纽约金时报》、《杂财富》和《它福布斯》所偷做的技术预范测有80%进后来被证明肯是错的。稍席尝试着去预进测未来，并串打赌施乐会糠在未来如何扫如何，都是狸孤注一掷的炉，探禁CAMP闸UPSN出AKEE顾YES。房普跟预测未来孝半斤八两的吊是研究未来匹。不多年前享，机只糖在大公司才允能见到。今狱天，机际已经很普遍徐，甚至已从侨办公室开进伍普通老百姓喂家。机想无论从发明欲、技术、设穴计和发展上认看起来，都净很美国，而期且很多美国部生产商，比麦如施乐，都浅生产他们本趟早应占领市患场的机捕。但是，今俭天在美国使纳用的机评没有一台是责美国产的。主蚁美国人在传宅真机市场上栗之所以没有忠显出侵略的境本性，是因捡为市场调查脸告诉他们，绝这个小机械恰的市场需求汉不大。尽管择众所周知，杨产品尚未在赌市场推出之践前，不宜对夕它进行任何湖市场调查，们但调查者仍宇跑出去问：低“辟你会买这样灵一台的胶搭配物吗？砌它价值15舰00美元，战可以用来收肿发文件，一夕张1美元，续而同一件东执西的邮递费徒用是25美勉分。练”哄不用猜，答经案肯定是挨“戒不江”间。评荷最后，终于贺一些未来学慈家按捺不住普，也开始质海疑起预测的翁专业水平来肉了。岛“内未来不再是讯可预测的东显西，春”少流行文化编绕年史Cyb兄eria（浅Harpe兰rColl还ins，1脑994）的落作者Dou阳glas尚讽Rusho它ff说，匪“驴预测完全属登于艺术范畴放的宣传，是馒人类对未来国的艺术创造破。未来学家扬先把客户吓宋了个半死，想然后又走过岗来安抚说，活他们掌握着宏打救客户的细灵丹妙药。岗”

剥颠教训：不要剖忘记了使你验成功的是什食么东西吸搂施乐麻烦的准核心在于放戒弃对基础行旋业的聚焦。悦简单地说，投这个基础行邮业就是涨“抽在白纸印上哈符号涝”搬，复印。那善才是使施乐萄功成名就的革东西，也是毁施乐所有技其术的核心。门而且，我们长并不是要走爽向无纸世界覆。尽管今天束人们谈论数舟码多过纸，锄普通的办公山室白领每年怪仍然要用上梨250磅重迈的复印纸。旨姓施乐在19倘70年遭受强第一个重创慧以后，它把杜自己定位为过“致信息产业醋”角，和IB月蜓M齐驱并进嫩。大错。袍哀因为在世界涉眼里，施乐伐能做的就是不复印信息，涝而不是产生坦或沟通信息傻。而一个公让司能做的，凡只是向世界信看待它的那离个方向看齐逗。荡冶岔为什么很多谜公司都会失秋去焦点解限很多公司一扶头扎进错误疏的方向，这律种行为可以浴用一个很恰如当的词来形房容，夸大妄叹想（del陕usion凳ofg歪rande剃ur）。紧炮施乐的高层收认为他们是医一家成功的叉技术公司，狸很可惜人们掌只把它看作凭是一个复印疯机公司，仅觉此而已。擦槐一旦成功，些公司们都喜勾欢跳过使自移己成功的元贵素，开始给玻自己镶金牙稳，妄想占有倦其他令人眼猜红的属性。签挽IBM在人干们眼里是商闸业机器的主互要供应商，章他们卖复印楚机是不是也冬可以卖得好师？不。如果有卖，也倘注定会是折仇本生意声——讯他们已经尝化过苦果了。哨AT国&局T，这个世壳界瞩目的通泉讯工具公司太，也卖不好述电脑，虽然述他们已经扔泼了上好几十去亿美元。伏妥大多数人忽妻略的一点是重，在一个竞荒争激烈的世漏界里，你必得须在你的专辩长上保持焦伤点。铸址决成为专家的朴优势模绳人们往往感祝动于那些专帆注于某一个宜活动或产品耽的公司，认吴为他们就是卧专家。即使护有时事实并扫不如此，人绳们还是把这沸归因于这些谁专家更具知耳识和经验。芒如果你了解缸字典里对醉“捆专家奔”焦的定义，这矮一切看起来底都不算出奇候。谢“管专家，指在窗某一专业领精域内得到更喇多锻炼和经过验的人。塔”水状相反，不论油一个多面手殊在很多应用减领域里有多布么好的表现绑，人们也不乐会认为他们慢是专家。常毫识告诉人们英，一个人或穴一个公司不橡能在所有事看情上都做到耳十全十美。踢披施乐在复印随机上是专家城，除此之外鹊，别无其他诊。消费者不惹会把他们当承作电脑或其明他相关设备娃的专家，只雁要这些机器客不能把字复截印在纸上。话这已经不是敏一个能不能困做的问题了师。问题是，抛在复印机以万外的领域里侮，市场有没钓有把施乐看欣作是专家？份丹这并不是说她，一个公司甲不能扩展它玉的专业范围答。施乐当然剃可以在很多友方面大谈它枪的专业，比讯如电子化地车生产、存储池、和分发文敢件，这也正俯应是施乐的皆焦点所在。备渴那也正是施疫乐的专业，颜而且，如果鹿他们一开始奏就把事情做识对了，尤其而当人们没有率把其他主要肢竞争者当作凳复印机专家确的时候，竞访争者们就很洞难插入市场搁，遣筛抢走原本属宪于施乐的份室额。递置早知如此，拿施乐就应该现把所有的精谜力，从研发芒到销售，再侦到营销，通传通都投入到哄保持他们在欲复印机上的够优势和领导金权上。那样昏，他们就不径必在没有希邪望赢的行业辽里浪费财力切、人力，还串有管理。分蜂心，只会引煌狼入室。藏肉可笑的是，坝施乐的研发吨部门在鼠标窃、以太网、嫂图形用户界最面和液晶显殊示器的开发片大举成功，器大多数的成宏果都极大地喝推动了电脑筐行业的革命港，但是不幸卵都给他人作幕了嫁衣。姻御因为杠珍“今纸上印符号徐”场的认知，施疗乐唯一真正离利用的一个画研发成果是诞激光打印机理。施乐拿它众开发了PA颈RC（Pa真lo境抢Alto研队究中心），税成为桌面排劣版工业的支饰柱技术。目率前这个工业虚被惠普统领勉。究煮样教训：缺乏喷领导经常是枕个问题伪胜经验告诉我佩们，一旦C聚EO们没有鉴在制订策略走和保持焦点累上扮演积极傻的角色，事顾情就开始变搁得糟糕。一研个好领导知符道公司的发份展方向，并至起到带领众锹人的作用。锁领导者深知厚使这个公司果成功的是什抖么，而且他察们知道必须花保持住这个闭焦点。错恒当施乐的C资EO派我去培试探其他人内对激光焦点刘策略的时候却，我本应知轰道无论我说火什么，也拉哲不回这些已锣经开始发狂况的马了。唯摇一一个本应彩该做到这一逆点的人，是仗CEO自己颜。慎库毕竟，他们例会这样想，坛这个陌生人锣凭什么来告皆诉我们这些聪施乐的老臣出说，这些年矿我们所做的遍只能用三个删字来形容华——“泡不应该纠”侮？还有，公宝司策略什么秧时候说过要攻改变了？答航林子大了，喜什么鸟都有竭。经常会有门人一心只顾茫为自己打小图算盘。为了描往上爬，这编些人费尽心炎机想要留下他他们的印记绳。他们下的副决定不仅对认公司有利的预，同时也必扔须对他们自羽己有好处。柔更恶劣的是顾，他们避免两犯任何有害秆职业生涯的必错误。这些班人肯定不会仍站起来对公逆司的发展方钳向提出质疑脆，或者告诉营皇帝他没有魂穿衣服。伸殊他们看着我壮为他们公司拨出的策略，创这个策略会泳从根本上挑歇战他们宣布这即将推出的某新一代电脑并系统。我凭波什么让一个犹中层管理者仅这样说此——“判嘿，这比我继以前做的那稳一套更具有长建设性呢！亿”腐所以，他们使唯一能问我叼的问题是，缺“汗为什么不是谣CEO站在裂这里告诉我降们，公司要弹改变发展方链向，而是你尸？耍”核勺最讽刺的是奖，我之所以倒站在那里向子这群花岗岩锦做专题的原姜因，就是因素为施乐的第弃二号人物早多先已经听说尚过我的进言脚，并且开始掌思考他们正猪在尝试做的搅事犯下的错垮误。但是即资使这个执行富官现在认识竖到那是一个偷错误的决定桑，他仍不能禾公开承认，督因为这个错港误实在太重床大了。这个欺计划早已经蜓获批准，而雁且在几年前坑就已经向董誉事会作了汇施报，只有C慢EO才能够角把它推翻。烈骄这可能就是搜为什么那个甩CEO把我觉打扮成一个垮使者奔赴西替岸的原因了购，他早就料咬到我会遭到遥众人的攻击睁，而他，也夸就不必因为钞要撤消一个警错误的决定务感到羞愧难选当。弓振他猜对了。炉卷数码设备公傻司:从世界炮第二到死亡捧你完全圾可以把数码穴设备（DE圆C）比作流泰星。195途7年，那时勿的电脑体积急大若房间、邪造价上百万泪，且配有经姥过消毒的空萄调小室，着岂实是一个大钻怪物。肯翁·付奥森（Ke拼nOls虹en）决定德为大众市场暑生产更小、污更便宜、更恋易使用的电摔脑。于是，箱数码设备推姓出第一台大呀批量生产的辞迷你电脑（庸Minic须omput尚er），革胃命的一页从倡此掀开。州到了1右970年代蒙，在大型主现机上处理数害据的做法已婶经过时，迷遭你电脑的操伴作遍布了商流业的方方面健面。数码设顷备一举成为样世界第二大祖电脑生产商遗，紧随IB概M之后。愈决定命迎运的会议酒然而，免威胁渐近，婶这就是大批键量生产的名脸为垦“漆PC作”殃的桌面电脑互。数码设备干的另一个创勤始人，肯的盟弟弟斯坦瓜·包奥森（St限anOl帮sen）认洽为，桌面电灾脑既是威胁地，同时也是披机会。说威宇胁，因为I旧BM正抓紧陕行动，准备廊推出小型电额脑；而机会拖就在于数码洞设备更小的仗一款迷你电昨脑，可比I未BM更具威杠力。昼斯坦认云为，要破解进IBM的威自胁，就必须霉推出桌面电雄脑。但无奈搞他对哥哥的释影响不大。描他希望我能兵就这个重要培性说服肯。鞭斯坦看到了址一个自然而古然的销售平巧台：香IBM起家颗于商用大型帐电脑主机，据数码设备的赶看家本领是驴商用小型电挎脑。这就是灵为什么对于蓄数码电脑来春说，它推出银小型桌面商弱用电脑是水株到渠成的事佳情。倾在肯?度奥森的办公网室里召开了云一场讨论会坝，后来证明僚那是一场关寨系数码设备核公司命运的夫会议。垒渣“犬后发制人宿”