如何加强企业的成本管理

PAGEPAGEPAGEiPAGEI前言成本是影响企业竞争与效益的重要因素，因此，成本管理是企业管理的永恒主题。但是，成本管理的观念、方法与管理范围不能不受所处时代社会经济环境的影响。随着我国社会、经济、文化与技术环境的变化，传统成本管理方法已经受到了严峻的挑战，对其进行变革已成必然趋势。目录一般部分1企业一般概况 11.1企业的性质及行政隶属关系 11.2企业的管理机制和组织机构 11.3企业自开办以来的成绩 12.企业成本计划完成情况分析 22.1全部产品生产成本计划完成情况分析 22.2可比产品成本计划完成情况分析 23.企业期间费用计划完成情况分析 43.1管理费用的分析 43.2营业费用的分析 63.3财务费用的分析 64.企业利润分析 74.1主营业务利润总额的分析 74.2其他业务利润分析 84.3投资净收益分析 84.4营业外收支分析 85.企业会计报表体系 85.1企业会计报表体系 85.2资产负债表的分析 95.3利润表的分析 115.4现金流量表的编制 126.企业财务分析与评价 126.1企业偿债能力分析 136.2营运能力分析 156.3企业盈利能力的分析 167.财务综合分析 17专题部分如何加强企业的成本管理 20关键词 201．成本管理的定义 212．企业传统成本的利与弊 212．1传统成本管理的成功经验。我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面： 212．2传统成本管理的弊端 232．3现代成本管理的特征 253.现代成本管理的完善对策 263.1完善成本管理体系。企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系。企业要搞好成本管理工作和提高成本管理水平，首先 263.2强化成本管理意识，提高人员素质。 263.3应用现代化的管理手段，提高成本管理水平。 264.战略成本管理的基本框架 275.战略成本管理对现代企业的重要性 286.现代企业实施战略成本管理的建议 306.1改变成本管理理念和模式 306.2在战略环境下进行成本决策。 306.4进行业绩评价以促进企业持续改善 31结束语 32参考文献 33致谢 34阳泉职业技术学院毕业论文PAGEPAGE201企业一般概况1.1企业的性质及行政隶属关系山西奥伦胶带有限责任公司是阳煤集团的控股子公司，主导产品为“奥伦”牌PVC、PVG阻燃输送带、橡胶叠层带和钢丝绳芯输送带，广泛适用于煤矿、冶金、化工、电力、建材、港口、码头等不同行业易燃场合和非易燃场合的连续化、自动化物料输送。2001年8月改制并更名为山西奥伦胶带有限责任公司。2007年11月正式从山西省阳泉市北大街305号，搬迁到阳泉市经济技术开发区大连东路99号。法人治理结构严格按《公司法》要求，设有董事会、监事会、股东大会。公司下设市场部、计财部、供应部、工艺质量部、产品研发部、人力资源部、发展研究中心、检验检测中心、售后服务中心等职能机构及输送带厂和机械厂。1.2企业的管理机制和组织机构公司现有员工507人，其中工程专业技术人员57人，直接从事输送带制造、检验、开发的有32人，其中中高级以上15人。现有总资产35969.92万元，其中固定资产25975.14万元。注册资本2339.11万元,其中国有资本2137万元占91.36%,员工个人资本202.11万元,占8.64%。2005年开始改扩建，新厂区投资25600万元，设计年生产能力3亿元，07年8月份投产，预计09年达产。占地面积242061平方米（363.09亩），总绿化面积98284平方米，占40.6%。建筑面积46438平方米，其中生产厂房33606平方米。1.3企业自开办以来的成绩现有生产规模和能力在山西省名列第一，在国内同行业位居前6名，达产后可望进入前3名。将继续增加生产能力，5年内规模上到5亿元，名列全国前茅。所有生产线均采用国内输送带制造业顶尖设备，全部实现PLC自动化控制，工艺技术在国内属于一流水平。公司由小变大，由弱变强，2007年各种输送带销售量达到55万米，实现销售收入1.4亿元。2.企业成本计划完成情况分析产品成本是以产品为对象归集的生产耗费，他是一个综合性的指标。通过对产品的分析可以考察企业成本管理的大小，是企业在未来经济活动中如何加强成本管理的指示灯。对产品成本的分析可以从全部产品计划完成情况和可比产品计划完成情况两方面进行。2.1全部产品生产成本计划完成情况分析成本完成情况分析是对全部产品成本计划以及可比产品成本计划完成情况进行总的分析和评价。通过成本分析，可以考核企业成本计划的执行情况，评价企业过去的成本管理工作，可以提示问题和差距，促使企业挖掘降低成本的潜力，寻求降低成本的途径和方法。表1全部产品成本分析情况编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元可比产品本年计划本年实际升降额降低率1%阻燃胶带99308215.06118806502.3119498287.2519.63合计99308215.06118806502.3119498287.2519.63从上表可以看出，今年的实际成本比去年的实际成本高出19498287.25，实际成本比计划成本超出19.63%，说明该公司的效益下降，利润也随着降低。2.2可比产品成本计划完成情况分析可比产品是指企业过去曾经正式生产过，有完整的成本资料可以进行比较的产品。该项分析主要是对可比产品成本的计划降低额和计划降低率的执行情况进行分析。分析时，先计算出实际完成的降低额和降低率，然后与计划的降低额和降低率进行比较，从而了解可比产品计划的降低额和降低率的比较，最终了解可比产品计划降低任务的完成情况。可比产品检查计划完成情况，着重检查降低任务（降低额和降低率）完成情况，包括：（1）产品单位成本分析（2）技术经济指标对产品成本影响的分析。2.2.1产品单位成本分析产品单位成本的意义在于揭示各种产品单位成本及各个成本项目的变动情况。尤其是各项消耗定额的执行情况，确定产品结构工艺和操作方法的改变，以及有关技术经济指标变动对产品单位成本的影响，查明产品单位成本升降的具体原因。分析的主要依据是产品单位成本表成本计划和各项消耗定额资料，以及反映各项技术经济指标的业务技术资料等。分析的程序一般是先检查各种产品单位成本实际比计划、比上年实际、比历史最好水平的升降情况，然后，按成本项目分析其增减变动，查明造成单位成本升降的原因。表22007年可比产品成本分析表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元项目PVC阻燃输送带PVG阻燃输送带普通分层带其他直接材料78469685.632004613.5514460678.20254.58直接人工4739722.72202089.662288210.1612802.09制造费用3244992.7781708.251998836.23111.88合计89610990.942355880.2020713778.3613288.30表3可比产品计划完成情况表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元可比产品名称单位成本（元/件）总成本（元）2006年2007年增减额2006年2007年增减额阻燃胶带20399308215.06118806502.3119498287.25表4可比产品成本降低计划完成情况分析表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元可比产品名称计划成本降低任务实际成本降低情况降低额降低率降低额降低率1%阻燃胶带2.2.2技术经济指标对产品成本影响的分析由于所给资料欠缺所无法进行比较分析。3.企业期间费用计划完成情况分析期间费用是指某一期间发生的与产品生产无直接联系，不记入产品成本而直接记入当期损益的各项费用。包括营业费用，管理费用和财务费用。3.1管理费用的分析管理费用是指企业在销售商品的过程中发生的各项费用。山西奥伦胶带有限责任公司的管理的费用包括劳动保险费和管理部门经费两大项。表5管理费用发生情况表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元项目2006年2007年实际与2006年比金额百分比（%）管理费用合计7580876.2214482020.106901143.8891.03其中：业务招待费77807.003194457.49316650.4940.06表62007年的管理费用明细表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元项目2007年劳动保险费2425098.18其中：统筹内费用2045226.40统筹外费用379871.78管理部门经费12056921.96其中：材料及低值易耗品1498514.46工资2648921.94折旧费315500.56其他7593984.96其中：工会经费232571.43职工教育费290714.34待业保险费237046.00咨询费314020.00审计费170900.00诉讼费9985.00排污费66829.70办公费275471.37水费10213.91取暖费185014.59差旅费342391.72会议费11140.00业务招待费319457.49保险费40840.92运输费242909.00无形资产摊销33000.00坏账资金准备102626.45税金256120.51上级管理费2230000.00独生子女补助费24430.00冬季取暖补贴78700.00绿化费105840.00住房公积金646065.00其他1521597.53管理费用合计14482020.10由此表可以看出该公司的管理费用包括：管理人员的1.劳动保险费2.管理部门经费。该公司的2007年管理费用发生额为14482020.10元。2006年的发生额为7580876.22元，则07年的管理费用比06年管理费用多出6901143.88元，即多出91.03%的管理费用，通过07年管理费用和06年的进行比较可以得出该公司的效益比06年的好。3.2营业费用的分析营业费用是指企业在销售商品过程中发生的费用：包括企业销售商品过程中发生的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费和广告费，以及为销售本企业商品而专设的销售机构（含销售网点、售后服务网点等）的职工工资及福利费，类似工资性质的费用，业务费等营业费用。表72007年营业费用发生情况表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元项目2006年2007年2007年与2006年比金额百分比(%)营业费用合计3932482.074298654.16366172.099.31其中:机械产品3932482.074298654.16366172.099.31由此表可以看出该公司2007年营业费用实际发生额为4298654.16元。2006年的实际发生额为3932482/07元，则今2007年的营业费用比2006年营业费用多出366172.09元，今年比去年多出9.31%的营业费用，通过比较可以得出该公司的效益比去年的好。3.3财务费用的分析财务费用是企业为筹集生产经营所需资金而发生的各项费用。一般包括利息支出和汇兑净损失，调剂外汇手续费，金融机构手续费以及筹资发生的其他财务费用等。表8财务费用分析表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元项目2006年2007年2007年与2006年比金额百分比（%）利息收入-51983.26-98283.69-46300.43189.07利息支出358315.002825115.252466800.25688.44财务费用合计317061.002739670.752422609.75764.08从上表可以看出：2006年费用的实际发生额为317061元，07年的实际发生额为2739670.75元，比去年多出2422609.75元，是去年的764.08%。综合上述两年比较可以得出该公司可能由于购买新设备或要对某一项目进行投资而公司没有足够的流动资金可以供给经营运转，因此只能向银行或其他金融机构借款来满足发展需求。4.企业利润分析企业的利润总额，就其构成来看，既有通过生产经营而获得，也有通过投资活动南昌获得的，同时也有那些与生产经营活动无直接关系的事项而发生的。根据我国会计准则的规定。企业的税前利润一般包括营业利润，投资净收益和营业外收支净额三部分内容。表9利润总额分析情况如下编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元项目2006年2007年同期增加额营业利润-93906.38386607.99480514.37营业外收支净额125557.15-167830.98-293388.13利润总额31650.77218777.01187126.24从上表可以看出，2007年实际利润是218777.01元，比2006年31650.77元赢利187126.24元。主要原因是营业利润增加了480514.37元，同时营业外收支减少了293388.13元，这两项变动致使利润总额增加赢利额187126.24元。4.1主营业务利润总额的分析主营业务利润是指企业销售产品或提供服务而取得的利润。主营业务利润=主营业收入-主营业务成本-营业税金及附加企业的主营业收入情况：主营业务收入140444585.26元。企业的主营业成本情况：主营业务成本118128109.13元。企业的销售税金情况：营业税金及附加817092.72元。4.2其他业务利润分析其他业务利润是指企业在销售过程中取得的除主营业务收入以外所取得的的各项利润。其他业务利润=其他业务收入-其他业务收入企业的其他业务收入情况：其他业务收入1085962.77元。企业的其他业务收入情况：其他业务成本678393.18元。4.3投资净收益分析投资净收益，是企业对外投资所取得的收益。它是企业生产经营活动的重要补充，其在数量是表现为投资收益与投资损失的差额。4.4营业外收支分析营业外收入主要来源于外置固定资产收益，罚没净收入，营业支出主要是外置固定资产净损失、罚没支出，本期营业外支净额为－4583929.03(276700.00-444530.98）元，企业就减少罚没支出，尽量减少支出为企业创造更大的利润。5.企业会计报表体系5.1企业会计报表体系基本财务报表通常包括资产负债表；利润表；现金流量表；及相关附表。资产负债表是反映企业在某一特定日期的财务状况的报表，因此被称为财务状况表，它反映企业在某一特定日期所拥有和控制的经济资源，所承担的现实义务和所有者对净资产的要求权，其作用在于提供企业在某一时点的资产，负债，所有者权益及相关的静态信息。利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表。它作为企业经济效益的综合表现，不仅是衡量企业经济绩效的重要指标，同时是对企业成果进行分类的重要依据。5.2资产负债表的分析资产负债表是反映企业某一特定日期（月末，季末，年末）财务状况的报表。其结构为：账户式。资产负债表是根据“资产＝负债＋所有者权益”这一会计等式编制的，这样，资产负债表也就由资产、负债和所有者权益这三类项目所组成。相应地，资产负债表账户主要包括资产类账户、负债类账户和所有者权益类账户三类。资产负债表账户既是编制资产负债表的依据，又是反映一个单位财务状况的数据载体。表10资产负债表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月31日单位：元资产年初数期末数货币资金1072488.553531301.59应收票据860000.002088818.00应收账款38095589.0670176131.01其他应收款75633028.9419251085.11存货13092570.8417226538.47其中：原材料7085091.879236467.70库存商品3170884.142438649.27流动资产合计129982495.39111036056.18固定资产原价21214014.36259751387.74减：累计折旧9106010.4911139268.93固定资产净值12108003.87248612118.81固定资产净额12108003.87248612118.81在建工程39121813.84无形资产84000.0051000.00非流动资产合计51313817.71248663118.81资产合计181296313.10359699174.99负债及所有者权益应付账款33271795.0849835615.03预收款项2228971.095093489.47应付职工薪酬2564617.811947707.00其中：应付工资300000.00800000.00应付福利费2264617.871147707.00应交税费124487.202545357.42其中：应交税金122368.782466088.17其他应付款119503957.24276527940.84流动负债合计157693828.47335950109.76负债合计157693828.47335950109.76实收资本23391100.0023391100.00法人资本21370000.0021370000.00其中：国有法人资产21370000.0021370000.00个人资本2021100.002021100.00资本公积60300.0060300.00盈余公积140386.43155044.49未分配利润10698.20142620.74外币报表折算差额归属于母公司所有者权益合计23602484.6323749065.23所有者权益合计23602484.6323749065.23所有者权益合计（剔除未处理资产和损失后的金额）23602484.6323749065.23负债及所有者权益总计181296313.10359699174.99（1）对资产负债表变动情况做如下概括分析①该企业总资产本期增加178402861.89元（359699174.99-181296313.10），增加了98.48%，这种变化主要是由非流动资产的增加造成的。②流动资产减少18946439.21元（248612118.81-12108003.87），减少了1.46%就这一变化看：企业资产流动性比较弱，主要由其他应收款的增加造成的。③固定资产增加了236504114.94元（248612118.81-12108003.87），增加率为195.33%主要是由于固定资产原值增加，这种变化对企业生产能力会有大的影响。④该公司负债总额较上年增加了178256281.29元（335950109.76-157693828.47），增加率为113.04%。主要原因是流动负债增加178256281.29元（335950109.76-157693828.47），增加率为113.04%，流动负债的增加是由于应付帐款的增加。（2）对资产负债表主要项目变动情况的分析资产项目变动情况分析：资产的增加主要是非流动资产的增加，而非流动资产的增加主要是因为固定资产的增加。同时也有流动资产的增加，而主要原因是应收账款的增加。负债项目变动情况分析：负债增加的主要原因是流动负债的增加，其中应付账款增加了16563819.95元（49835615.03-33271795.08），增加了为49.78%。可以看出本年度资金相对比较紧张。（3）资产负债表变动原因的分析从资产负债表中可以发现本企业资产总额较上年有所增加，说明企业在这一时间所拥有的经济资源总额增加了，负债也增加了，但负债的增加并没有造成大的影响。5.3利润表的分析利润表有称损益表，是反映企业在一定会计期间经营成果的报表。他通过把一定期间的收入与其相关的成本费用进行配比，以计算企业，一定期间的净利润作为企业经济效益的综合表现，利润不仅是衡量企业经营绩效的重要指标同时也是对企业进行分类的重要依据。表11利润表编制单位：山西奥伦胶带有限责任公司2007年12月单位：元项目上年实际数本年实际数一、营业收入111709761.38141530548.03其中：主营业务收入111709761.38140444585.26其他业务收入1085962.77减：营业成本99308215.06118806502.31其中：主营业务成本99308215.06118128109.13其他业务成本678393.18营业税金及附加665033.41817092.72销售费用3932482.074298654.16管理费用7580867.2214482020.10其中：业务招待费77807.00319457..49财务费用317061.002739670.75其中：利息支出358315.002825115.25利息收入51983.2698283.69二、营业利润-93906.28386607.99加：营业外收入278659.00276700.00其中：非流动资产处置利得700.00减：营业外支出153101.85444530.98其中：非流动资产处置损失18556.687512.42三、利润总额31650.77218777.01减：所得税费用789648.7572196.41四、净利润-757997.98146580.60五、归属母公司所有者的净利润-757997.98146580.60（1）利润增减变动情况分析①净利润的分析2007年实现净利润146580.60，比上年增加了904578.58元，其原因是利润总额的增加。②利润总额的分析利润总额是由营业利润投资收益，营业外收支净额构成的利润总额与2006年相比187126.24元（218777.01-31650.77），主要是营业利润的增加。③营业利润的分析营业利润是主要业务利润与其他业务利润的和再减去期间费用。从上表中可分析。营业利润增加480514.27[386607.99-(-93906.28)]，主要是主营业务利润增加和管理费用的增加了6901143.88元（14482020.10-7580876.22）。④主营业务利润的分析主营业务利润是主营业务收入减去主营业务成本再减去主营业务及税金及附加。其主要原因是主营业务收入比去年增加了287334823.88元（140444585.26-111709761.38）和其他业务收入增加了1085962.77元，主营业务税金及附加的增加152059.31元（817092.72-665033.41）。5.4现金流量表的编制现金流量表，是反映企业一定会计期间现金和现金等价物流入和流出的报表。企业编制现金流量表的主要目的是为会计信息使用者提供企业一定会计期间内现金和现金等价物流如和流出的信息，以便于会计信息使用者了解和评价企业获取先进和现金等价物的能力，并具以预测企业未来的先进流量。6.企业财务分析与评价财务分析是以企业财务报告及其他相关资料为主要依据，对企业的财务状况和经营成果进行评价和刨析，反映企业在运营过程中的利弊得失和发展趋势，从而为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。总结和评价企业财务状况与经营成果的分析指标包括偿债能力指标，营运能力指标，盈利能力指标和发展能力指标。6.1企业偿债能力分析偿债能力是偿还各到期债务的能力，企业要保持该偿债能力，为保证生产经营正常运作，维护企业信誉和筹措资金的能力。企业偿债能力分析包括短期偿债能力指标分析和长期能力指标分析。6.1.1短期偿债能力指标分析企业的短期偿债能力的衡量指标主要有流动比率、速动比率和现金比率。（1）流动比率流动比率是流动资产与流动负债的比率，它表明企业每一流动负债有多少流动资产作为偿还保证，反映企业用可在短期内转变为先进的流动资产偿还到期流动负债的能力。流动比率=流动资产÷流动负债×100%2007年年初流动比率=129982495.39÷157693828.47×100%=82.42%2007年年末流动比率=111036056.18÷335950109.76×100%=33.05%一般情况下流动比率越高，反映企业短期偿债能力越强。债权人的权益越有保证。计算表明企业可能捉襟见肘，难以如期偿还债务。（2）速动比率速动比率是企业速动资产与流动负债的比值。其较流动比率更能准确可靠地评价企业资产的流动性及偿债能力。速动比率=速动资产÷流动负债×100%速动资产=流动资产-存货-预付账款-一年内到期的非流动资产-其他流动资产2007年年初速动比率=（129982495.39-13092570.84）÷157693828.47×100%=74.31%20007年年末速动比率=（111036056.18-17226538.47）÷335950109.76×100%=27.92%一般情况下速动比率越高，反映企业短期偿债能力越强。计算表明年末速动比率比年初的速动比率下降很多，说明面临很大的偿债风险。（3）现金比率现金比率是企业一定时期的现金类资产同流动负债的比率，它可以从现金流量角度来反映企业当期偿债的能力。现金比率=现金类资产÷流动负债×100%现金类资产=货币资金+短期有价证券2007年年初现金比率=1072488.55÷157693828.47×100%=0.68%2007年年末现金比率=3531301.59÷335950109.76×100%=1.05%国际上认为，企业的现金比率为0.2时为宜，2007年度年初与年末现金比率差距较大，说明其偿债能力增强。6.1.2长期偿债能力分析评价企业长期偿债能力的主要财务比率有：资产负债率，负债权益比率和利息保障倍数。（1）资产负债率资产负债率是企业负债总额与资产总额的比。它表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。资产负债率越小表明企业长期偿债能力越强，反之，则越弱。资产负债率=负债总额÷资产总额×100%06年资产负债率：157693828.47÷181296313.10×100%=86.98%07年资产负债率：335950109.76÷359699174.99×100%=93.39%由计算结果表明，该企业的债务负担重，企业资金实力不强，该企业的偿债能力较弱，企业偿债无法得到保障。（2）产权比率分析是企业负债总额与所有者权益总额的比率，是企业财务结构稳健与否的重要标志，也称资本负债率。产权比率=负债总额÷所有者权益总额×100%06年产权比率=157693828.47÷23602484.63×100%=668.12%07年产权比率=335950109.76÷23749065.23×100%=1414.51%由计算结果表明：企业的长期偿债能力减弱，债权人权益的保障成都降低，承担风险变大。（3）利息保障倍数利息保障倍数是指企业一定时期内所获得的息税前利润与当前所支付利息费用的比率，常被用来测定企业所获利总额来承担支付利息的能力，利息保障倍数应当大于1。利息保障倍数=息税前利润总额÷利息支出06年利息保障倍数=(31650.77+358315.00)÷358315.00=1.0907年利息保障倍数=（218777.01+2825115.25）÷2825115.25=1.08由计算结果表明：从长期来看，企业还能维持正常的偿债能力。6.2营运能力分析营运能力分析包括人力资源营运能力分析和生产资料营运能力分析。6.2.1人力资源营运能力分析1.反映它的主要指标有应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率。（1）应收账款周转率=主营业务收入÷平均应收账款余额应收账款周转期=平均应收账款余额×360÷营业收入06年应收账款周转率=110127547.63÷[（32989927.35+38095589.06)÷2]=3.0907年应收账款周转率=140444585.26÷[（38095589.06+70167131.01)÷2]=2.59（2）存货周转率=主营业务成本÷平均存货余额存货周转期=平均存货余额×360/营业成本06年存货周转率=99308215.06÷[(19606076.17+13092570.84)÷2]=6.0707年存货周转率=118128109.13÷[(13092570.84+17226538.47)÷2]=7.792.生产资料营运能力分析（1）流动资产周转率=营业收入÷平均流动资产总额流动资产周转期=平均流动资产总额×360÷营业收入06年流动资产周转率=110124547.63÷[(58339266.43+129982495.39)÷2]=11.6907年流动资产周转率=141530548.03÷[(129982495.36+111036056.18)÷2]=1.17由上述计算结果看出：应收账款周转率有所下降表明资产流动性下降，短期偿债能力也下降；存货周转率上升表明，变现速度加快，资产占用水平降低；流动资产周转率大幅度下降表明流动资产的利用效果下降。（2）固定资产周转率=主营业收入÷固定资产平均净值2006年固定资产周转次数＝110124547.63÷[(13012985.64+12108003.00)÷2]=8.76%2007年固定资产周转次数＝141530548.03÷[(248612118.81+12108003.87)÷2]=12.72%从以上计算结果表明，公司2007年度的固定资产周转率比2006年度升高，表明固定资产使利用充分，固定资产投资的得当，机构合理能充分发挥效率。（3）总资产周转率=主营业务收入÷资产平均占用额2006年资产周转率＝110124547.63÷[(71639060.57+181296313.10)÷2]=86.9%2007年资产周转次数＝141530548.03÷[(359699174.99+181296313.10)÷2]=52.32%从计算结果可以看出2007年的总资产周转率比2006年减慢，说明企业利用全部资产进行经营的效率较差。6.3企业盈利能力的分析盈利能力是企业获取利润的能力,企业资金增值的能力,不论是股东债权人还是企业管理人员,都非常关心企业的盈利能力,反映企业盈利能力的指标一般有:销售净利润,成本利润率,自由资产利润率和资本保值利润率。6.3.1.企业盈利能力的一般分析1.销售利润率销售利润率是企业与税金之和与营业收入的比值,反映单位营业收入的获利情况.表现企业销售成果转化为财务成果的程序。销售净利润=净利润÷销售收入×100%07年销售利润率=146580.60÷140444585.26×100%=0.11%06年销售利润率=-515661.68÷110124547.63×100%=-0.47%2.成本利润率这一指标反映企业所得与所耗的关系,利润高成本费用低.指标值就大,表示企业成本费用支出经济效益好,反之,表示企业经营管理水平差,成本费用过高经济效益欠佳。成本利润率=主营业务利润÷成本费用总额07年成本利润率=22316476.13÷140465547.96×100%=15.88%06年成本利润率=7543182.88÷110479301.99×100%=68.27%3.资本保值利润率分析资本保值利润率是企业扣除客观因素后的本年末所有者权益总额与年初所有权益总额的比率。2007年资本保值利润率=23749065.23÷23602484.63×100%=100.62%2006年资本保值利润率=23602484.63÷24300182.61×100%=97.12%7.财务综合分析财务综合分析就是将企业营运能力偿债能力和盈利能力等方面的分析纳入到一个有机的分析系统中,全面的对财务状况经营状况进行解剖的和分析。从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断。财务分析方法很多,其中应用比较广泛的为杜邦财务分析体系。杜邦财务分析体系是利用各财务指标间的内在关系,对企业综合经营理财及经济效益进行系统分析评价的方法.杜邦财务分析体系各主要指标之间的关系如下:净资产收益率=总资产净利率×权益乘数=营业净利率×总资产周转率×权益乘数其中：营业净利润=净利润÷营业收入总资产周转率=营业收入÷平均资产总额权益乘数=资产总额÷所有者权益总额=1÷(1－资产负债率)从以上公式中可以看出，决定净资产收益率高低的因素有三个：营业净利率、总资产周转率和资产负债率。营业净利率对权益净利率有很大作用，营业净利率越高，权益净利率也越高。影响营业净利率的因素是营业收入和营业成本。营业收入高而营业成本低，则营业净利率高。净资产收益率净资产收益率0.87%权益乘数15.12总资产净利率0.058%权益乘数15.12总资产净利率0.058%净利润÷净利润÷营业收入营业收入÷资产平均总额负债总额/资产总额×100%年初86.98%年末93.39%营业净利率×总资产周转率0.11%52.32%1÷（1-资产负债率）93.39%营业收入-成本费用总额+投资收益+营业外收支净额-所得税费用141530548.03-141143940.04-167830.98-72196.41流动负债+长期负债年初157693828.470流动负债+长期负债年初157693828.470年末335950109.760流动资产+非流动资产年初181296313.10年末359699174.99营业成本+营业税金及附加+销售费用+财务费用营业成本+营业税金及附加+销售费用+财务费用118806502.31+817092.72+4298654..16+2739670.75表12净资产收益率分析表项目营业净利率总资产周转率权益成数净资产收益率2006年-0.068%87.07%7.68-0.45%2007年0.058%52.32%15.120.87%通过上表可以明显地看出，该公司权益净利率的变动在于权益乘数变动和总资产净利率变动两方面共同作用的结果。总资产周转率揭示企业资产总额实现营业收入的综合能力，2007年的总资产周转率较2006年有所下降，说明资产没有得到很好的利用。权益乘数反映所有者权益与总资产的关系，权益乘数越大说明企业负债程度越高，能给企业带来较大的财务杠杆利益，但同时也带来了较大的偿债风险。所以2007年较2006年提高了但同时也带来了较大的偿债风险。如何加强企业的成本管理摘要：随着我国社会、经济、文化与技术环境的变化，传统成本管理方法已经受到了严峻的挑战，对其进行变革已成必然趋势。本文根据国内外大量的相关材料及调查数据，从产品成本结构的变化、产品生命周期成本理论、成本降低模型、成本管理手段、成本管理方法及组织结构等方面分析了成本管理的效益与效果，并论述了我国成本管理的变革趋势关键词：成本管理；传统；现代；辨析；对策;阳泉职业技术学院毕业论文PAGE37现代企业管理的目标已不再是利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。成本管理的定义成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动。成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益的要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核。并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，是以成本为对象。借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。2．企业传统成本的利与弊学术界对传统成本管理评价有两种观点。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度，认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点之二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为20世纪50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952～1960年之间可比产品成本是逐年降低的，所以应以20世纪50年代的成本管理方法作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。2．1传统成本管理的成功经验。我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：成本计划方面。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，从各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。成本控制方面(即成本日常管理)。针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。而且本步骤的产品成本水平还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。在成本分析方面。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现，可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。

以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。2．2传统成本管理的弊端主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。企业成本管理侧重于宏观需要

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要。忽略了对企业经营管理的重要作用。企业成本管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高企业成本管理理论和内容僵化、手段老化。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。（5）成本信息的严重扭曲

传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

与传统的成本管理相比，现代企业成本管理具有许多特征，具体体现在以下几方面：第一，成本管理全过程化。传统的成本控制是建立在实际生产经营过程中所发生的费用上的，并保证成本计划内执行。这种成本管理控制方法在我国大多企业采用，但这种方法是一种落后的事后成本控制方法。实际上，成本在设计阶段就已经产生，因此成本管理的内容应延伸到产品的开发和设计阶段，从而实现成本管理全过程化。第二，强调整个流程的合作。为了保证成本控制的有效性，企业应建立一套完整的控制系统，通过提高外部价值链和内部价值链利用提高企业战略地位。现代成本控制既然是事前、事中和事后控制的全过程化，那就要求在进行成本管理过程中，不仅仅是会计人员的事情，还要涉及到产品开发和设计人员的、生产和制造人员、销售和管理人员等，亦即是以会计人员为核心的全员成本管理。达到各个流程人员的合作，提高成本管理控制能力。第三，跨越企业内部，整合外部供应链优势，传统的成本管理往往局限与企业的内部，现代企业成本管理则要建立一种企业、供应商、顾客三者有效合作的成本管理方式，从而使企业获得竞争的战略优势。2．3现代成本管理的特征（1）缺乏严谨的科学管理体系。大多数企业虽有成本管理的一些框架，但由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想。有些企业没有一个严格的管理制度，从而导致企业成本管理工作处于失控状态，造成成本不断扩大，同时助长了贪污的风气。另外，成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，不能有效达到企业成本管理的目标。（2）缺乏专业、积极的成本管理队伍。人才的流失是成本存在的另一个问题，在一些企业，人才分配很不合理，存在人不能尽其才的现象，随着市场竞争的进一步白热化，如果企业不采取一些措施，人才的流失将变得更为严重。另外，未能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性也是企业另一个需要处理的问题。目前，多数企业制定的一些指标不尽合理，且缺乏严格的奖惩制度，在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性。（3）成本管理方法、手段陈旧、落后。从成本管理的一般方法看，未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系，当前会计核算方法落后，不能适应现代企业发展需要。理论上我们已提出建立新的成本管理方法体系，但在如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面还存在很多问题。在实践中，事前成本管理更加薄弱，成本预测、成本决策缺少规范化、制度化；其次，从成本管理的具体方法看，企业成本管理方法必须适应市场经济的需要，而从我国企业成本管理现状看，存在很多问题；再次，从成本管理手段看，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但其作用并没得到充分发挥。随着计算机的应用，信息反馈速度得到加强，增强了业务处理能力，为成本管理提供了一个很好的平台，但是在大部分企业并没有得到有效充分的发挥。3.现代成本管理的完善对策3.1完善成本管理体系。企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系。企业要搞好成本管理工作和提高成本管理水平，首先要做好成本预测工作，定期规划的成本水平和成本目标，进行最有效的成本决策，然后根据成本决策的具体内容，编织成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业整体成本管理水平。从整体上建立先进的成本决策体系、控制体系、核算体系和成本考核体系，不断改善成本管理，提高企业的成本管理水平。另外，监督体系也要不断完善，很多企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。企业的管理应落实在制度上，使成本管理有法可依，形成一定体系。3.2强化成本管理意识，提高人员素质。首先，领导对成本管理的作用必须要有充分认识，把成本管理落到实处，市场经济要求企业的每一位员工都认识到成本管理的重要性，强化成本管理意识，充分发挥正式组织和非正式组织的作用，调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化；其次，在公司中配备必要的、有胜任能力的成本管理人员。配备有素质的成本管理人员是顺利开展成本工作。发挥成本管理作用的重要条件。搞好成本管理，仅有成本意识是不够的，还必须提高全员的素质。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点，了解成本管理中存在的问题。其他员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理部门的良好配合。企业各级领导应提高决策水平，不断加强成本管理的理论学习。总之，企业全体员工应不断加强成本观念，积极良好的合作，用现代的成本管理知识提高整体素质，使成本管理工作立足于“人”这个根本点上。3.3应用现代化的管理手段，提高成本管理水平。成本管理手段现代化也是提高现代化成本管理水平的重要条件。现代化成本管理是从成本预测、成本考核到成本分析的整个过程，这一系列过程都离不开信息处理。传统成本管理手段大多处在手工操作阶段，管理手段的落后导致成本信息的滞后，而有效的成本管理很大程度上取决于信息是否能够及时、准确、全面的传递。随着经济活动对成本管理速度和准确性的进一步提高，科学的成本管理手段成为必然。计算机的应用就将信息处理、传递、更新的速度提高了数倍，并能做到实时监控，降低成本。因此，在成本管理中，必须加快电算化步伐，提高电算化应用水平，加速培养电算化人才，从而实现成本管理手段现代化。所以说，对企业成本管理的所有细节都应该以具体的科学手段进行管理，使成本管理工作真正见实效，从而达到企业长期生存和发展的目的。4.战略成本管理的基本框架战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。战略成本管理的主要内容:价值链分析。价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析,可以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析,企业可以决定是否需要实施纵向整和战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。（2）战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。（3）成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求,能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来,同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理服务,实现战略成本管理的目标。从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的成本动因分析,但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围,而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。5.战略成本管理对现代企业的重要性在市场经济体制下,企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须进行成本管理的变革,变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。战略成本管理作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是成本管理与战略管理相融合的产物,是获取竞争优势的一种战略工具,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。

5.1战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。

近二十年来企业环境发生了急剧的变化,全球性竞争日益激烈,为了适应这种竞争的需要,战略成本管理应运而生。不言而喻,成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是企业的战略成本,而非传统的经营成本。在战略成本管理中,我们提出了战略分析的方法,先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等,再确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略,以决定是以产品差异战略取胜,还是以成本领先战略取胜。

5.2战略成本管理的研究与实施,有利于改善和加强企业经营管理。

在现代企业管理中,战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果,国内外已出版了许多著作,发表了许多研究文章。在实践中,许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构,而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面,较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统,战略成本管理是不可或缺部分,如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

5.3建立和完善现代成本管理体系,加强企业成本管理的必然要求。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是商品使用价值和商品价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等,有利企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。

5.4有利于更新成本管理的观念。

在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本节约成了降低成本的基本手段。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。6.现代企业实施战略成本管理的建议6.