让人力资源管理成为业务发展的“助推器”

让人力资源管理成为业务发展的“助推器”发展的企业管理项目将逐步体现其重要性了。关系：(一)人力资源是业务发展的其中一项重要资源，主要原因体现为：1、人力资源产出效率具有较大的可变性。可变性主要由于劳动者自身积极性、能力对和工作积极性直接影响着产出效果。2、单位人力成本具有上升趋势。随着经济发展，人民生活水平也不断提升，各地人均况下，人力成本占的比例将会呈上升趋势。因此，“用多少人”和“如何人员组合”将变得(二)人力资源是业务发展的“助推器”；人力资源既有其成本特性，也有其业务推进性的特点，体现在从战略规划、机制流程展的关键推进点，因此人力资源是业务发展非常重要的“助推器”。(三)人力资源对业务发展的“反作用力”。人力资源如果没有得到充分发挥，有可能对业务发展造成反作用力。例如某企业如果人员臃肿，直接就会对运作效率产生负面影响；某企业如果人员之间勾心斗角，部门之间互相针对，同样这样人力资源对业务发展也是产生反作用。综上所述，人力资源与业务发展的关系显得越来越重要，因此人力资源管理的作用价值将显得越来越突出了。二、企业经营管理中，企业人力资源管理会容易进入三个误区：资源是一个较为独立的系统和有一定专业性的范畴，因此人力资源管理者较容易只从独立的员数量要求，人力资源管理者单独对每个部门需求进行汇总，或者单独和每个部门负责人沟通后人数调整后进行岗位人数汇总，就形成了一个公司年度人数编制汇总表。这样做的结果就是人员劳动力过剩和人力成本提升及效率降低，这是由于人力资源只是单独将每个部门的战略业务规划发展、主业务流程和工作整合的角度考虑人员效率提升。是人力资源内部模块的整体性没有体现。3、工作“性质化”：重视工作，不重视工作效果的量化。人力资源管理由于是一个服聘的经常只是全力开展各种渠道的招聘，但是没有进行招聘到岗率、成本效率分析。这些情况主要由于人力资源工作很多只重视过程没重视目标和结果的原因，核心是人力资源工作缺乏量化考核体系。三、人力资源如何在业务发展中产生作用：目前，组织越来越重视对企业的战略目标有贡献的员工和部门。因此，人力资源部将增加价值的合作伙伴的角色，在企业运作中产生价值。体现人力资源的价值的一个最直接的指标就是人力成本投入产出效率(毛利与人力成本的投入价值。因此，人力资源管理是增加价值的合作伙伴，其核心是紧靠业务、推进业务的核心职(一)战略规划与业务分析范畴；业务是企业一切管理工作开展的核心，战略规划(业务发展的方向、布局和计划)就是业务发展规模规划计划人力资源成本投入规模和规划等。2、认识业务流程和管理关键点是人力资源管理的基础。掌握业务流程和管理关键点能对人力资源管理工作起到关键作用，主要体现在以下几个方面：(1)能有效开展业务工作分解工作，明确工作分工和职能划分；(2)能有效通过业务流程明确工作量分析，通过工作量分析为工作整合和岗位分工做(3)能有效分析工作内容，为下一步明确岗位素质模型和绩效考核关键指标做准备；业务的目标是盈利，因此提炼企业的主盈利流程，明确企业盈利来源和关键是掌握业基础。业务流程掌握的另一个重要手段是结合书面业务流程深入业务单位进行实地调研。(二)组织规划与编制预算范畴；的(1)战略发展规划，明确组织架构设置规模和重点。企业的战略发展计划规模，直接的经营面积设置销售人员一名。(2)业务流程分析是明确组织内职能分工的前提条件和主体核心；例如如果企业是流分考虑产业链中的各个环节，那么在设置组织架构时就要以企业的业务流为依据，考虑规模这些职能独立成为部门就是根据战略和管理需要而考虑的；(3)组织规划，要有效平衡效率、成本和风险的关系；位类型也越来越多，细化分工的益处在于能够使经营管理中的各项工作做到“专业人做专业事”，能够有效提高管理的精细化和专业化，同时，岗位之间的分工，能够对经营舞弊和经如出纳、会计的岗位在企业规模小的时候则有可能从成本考虑一人肩负，但是当企业发展到一定阶段，必须要进行分工制衡，以降低风险。2、业务分解和工作量分析是编制计划的基础；(1)编制的调整工作要以在不影响正常业务开展的情况下，以整合为优先考虑：业务流作，这就是工作整合。原则上，编制工作以整合为优先考虑。(2)编制的设置要充分结合业务特点，考虑经营淡旺季因素，编制的设置不能采取一成不变一刀切的不负责任的做法：人力成本控制的其中一个重点就是控制人员数量和单位人力成本，数量控制除了控制人数以外还要控制人员的到岗时间。例如某企业年度编制人数为也要有时间维度。所以解决有些淡旺季明显的行业淡季人员超编严重，而旺季缺编严重的矛满足的同时，有效控制人力成本，提高人力资源工作效率，可以采取以下做法：第一，要充充，这样既满足了旺季的人员需求，同时也避免了淡季来临时，人员臃肿的现象；第三、对整个集团的角度进行人员调配和流动，以实现有效满足人员的需求。(三)岗位任用范畴；任用的核心是人员甄别，甄别的前提是甄别标准，就是什么样的人才符合标准。因此，和技能三个范畴的内容。其中心态素质是影响绩效和持续发展的关键因素，知识和技能是要具备岗位胜任的现实条件。对于创新性企业或处于企业变革期，外部招聘起到的效用会比内部任用更有效。1、对于一般性的企业和稳定性的企业，建立内部人才梯队建设体系是非常重要的人才发展任用方法。人才梯队建设体系的关键点在于以下几个方面：(1)建立关键岗位和相应素质模型：建立关键岗位的素质模型关键是要注重以下几个方面;同时作为人员甄选和考核的基础，操作起来能够更加的标准统一和便于操作；确定，以确定岗位选人标准能够实际贴近业务的需求；能、知识和心态、性格等各方面的因素，而不是仅仅关注知识和技能方面的内容，比如，建客来讲也同样重要。(2)每个关键岗位配备相应梯队人员：企业的人力资源经常会出现人才断档的现象，企业强大的自我造血能力，才能有效配合企业长期持续的良性发展。(3)根据关键岗位素质模型，针对梯队人员进行系统的培训计划并开展：针对关键岗助于员工的快速成长。(4)年度回顾关键岗位和梯队人员，回顾梯队人员年度培训进度：针对关键岗位的重感觉，起到充分的精神激励的效果。(5)针对梯队人员进行绩效关注和激励配套：针对梯队人员的绩效考核，要明确其绩效考核目标，并有效进行分解和指引，有步骤，有针对性的反馈其成长的状况，在此过程中人员大部分是年轻有冲劲的的员工，其更加关注的是个人职业发展的通道和职业价值的实成绩和进步及时肯定和鼓励，充分发挥员工的潜能。(6)岗位数量较大和岗位价值较高的岗位，更多使用内部人才梯队进行培育：针对梳和培养的方式进行补充，一方面能够营造内部员工积极上进和提升的意愿，让更多的员工看风险会更小，所以人力资源及业务部门应该共同努力，关注内部员工的培育和提拔。2、外部招聘是岗位任用的另外一个主要渠道；外部招聘的用人风险比内部任用高，但是也是企业人才任用的一个主要渠道。外部招聘的关键点在于几个方面：(1)招聘渠道选择；招聘目前的主要渠道是猎头、网络和人才市场等传统方式，除这沟通等方式进行；(2)招聘流程的规范；每个招聘岗位和级别均有对应的面试、测试、审批流程，关键(3)招聘手段要丰富有效；不同级别岗位要采取不同的面试手段，例如基层员工只要简单面试，但是中层人员要面试、测试、案例分析等相结合，而且要做背景调查。(4)建立人才库，为以后岗位空缺做储备。3、人力资源要整合好更方面资源，为业务的发展有效配置所需要的人才：人力资源对业务的最直接支持的体现就在于能否及时有效高质的配备业务所需要的人支持业务的发展，比如，招聘效率低下，无法及时满足业务发展的人员需求；人员到岗后，面着手进行提升：(1)要提高招聘从业人员工作的前瞻性：招聘人员对业务的了解是实施高效招聘的重要前提，招聘人员要充分了解业务发展的规划思路和发展趋势才能提前做好招聘的安排，比如，公司的业务调整要求计划在年内开拓招聘与配置工作，除了甄选单一的与岗位匹配的人才之外，更主要的是关注员工与员性格特点等维度进行结构分析，人员结构的配备一方面要考虑企业的发展方向和所处的发展例就要相应提高。优秀的招聘工作是在成本和效果之间的制衡，也是在劳方和资方中间的博弈，对于求，所以，从公司的角度讲，要由人力资源部同业务部门共同实现，尤其是人力资源部要从公司的角度，将此观念灌输给(四)培训发展范畴；段主要是通过公司战略及业务发展的规划对人员的素质要求以及绩效反馈，与业务部门人员时人力资源部与业务部门的充分沟通。略基础技能的培训而将大部分精力放在文化和心态上的培训，就会使企业的培训如空中楼致员工缺乏共同的企业信仰和价值观，直接体现出的结果就是员工流失率高，员工敬业度不降低培训成本，提高员工成长效率和效果方面更加行之有效。(五)绩效激励范畴；1、绩效考核必须要把握业务流程和管控关键点：绩效考核必须有效贴近业务的发展进行，通，才能确保考核不至于流于形式。2、绩效考核结果应用必须要具有激励意义：绩效考核结果的应用虽然在绩效考核的实施中用要有奖有罚，奖罚分明，绩效结果的应用，除了通过物质形式体现外，更主要应该体现在岗位调整上，要以考核结果为导向，人员能上能下，形成一种“换人不眨眼、用人不保守”的氛围。如前所述，很多企业在实施薪酬管理的时候，与绩效模块分离，导致薪酬模块仅是停留在薪定与薪酬体系的建立要充分考虑绩效的方向和绩效结果的有效运用。4、人力成本主要在薪酬、福利和培训中有效分配，以激励效果为导向：如前所述，人力资现最大的产出是人力资源管理人员应该首先关注的事情，有