部门绩效管理PPT讲义课件

部门绩效衡量壹、分权化(Decentralization)分权化系一种程度问题；分权化程度愈高，则部门经理自主权愈大分权化之优点

(李p.444)分权化之问题(李pp.444-445)需有大批干练之经理人才各部门经理自主决策能否与公司目标一致之问题部门经理可能一味探求短期利润，而忽视非财务目标与长期之利润目标各部门经理间需有有效之信息系统，以便沟通分权化成功之必备条件

(李p.444)

--各部门必须独立

--某部门增加其利益之决策，不能导致公司利益之减少

--公司管理当局不宜为部门之业务作决策〈衍生“移转计价”问题〉分权化完全分权化指经理人在决策时受到最小的限制，且有最大的自主权(auto-nomy)，例如他们可以自由决定产品组合、售价、原料与零组件的供应来源完全集权化指经理人在决策时受到最大的限制，而具有最小的自主权，例如他们仅能遵照总公司主管当局的命令行事分权化问题并非公司全部业务均可分权化：许多企业常将研究与发展、法律服务、电子处理数据及现金管理等由总公司统筹管理，而与长期负债及普通股股票发行有关之财务事项，亦由总公司决定目标一致之达成问题：部门经理所作之决策可能对该部门有利，但对整个公司或其他部门有害分权化之公司需要更多人力，花费更多之代价，以监督、指引、协助及控制部门之经理部门经理可能一味探求短期之利润，而忽视财务目标与长期利润贰、责任中心

责任中心系组织中对成本发生或收入产生负控制责任的部门，其可能为一个人、一项作业、一个子公司、一部门或更小的单位成本/费用中心：对成本的发生负控制责任的部门收入中心：对产品销售之达成负责之部门利润中心：对成本及收入负责的部门投资中心：对成本及收入负控制责任，且对投资资金负控制责任之部门成本、利润与投资中心台湾电器公司组织系统图投资中心台湾电器公司总管理处北区南区甲公司乙公司丙公司丁公司裁切部机制部整修部包装部吹沙作业接线作业装配作业利润中心成本中心责任中心业务部业务部责任中心指组织中对成本的发生或收入的产生负控制责任的部门一.成本中心：系对成本的发生负控制责任的部门，惟成本中心对销货或收入的产生不负控制责任绩效系以成本差异的多寡衡量责任中心成本中心内之投入与产出，如果关系不明确，例如会计、公司规划、电子处理数据、法律服务、人事管理研究与发展及广告部门等，则可采用任意成本中心制，此时该部门系以实际成本与预算成本相比较，以衡量绩效责任中心2.仅衡量部门经理可控制之成本12-53.使用预算作为绩效评估时，应慎防消化预算之情事，可采用基零预算台湾电器公司法律服务部门民国80年1月份费用报告实际成本预算成本支付差异专业人员薪资$194,000$200,000$6,000秘书53,00050,000(3,000)图书管理人员15,75015,000(750)图书室用品25,27530,0004,725办公用品25,00025,0000旅费14,65015,000350专业发展21,00025,0004000顾问费29,73040,00010,270合计378,405400,00021,595责任中心2.收入中心须对产品销售之达成负责的部门，亦即该部门之经理须对收入或边际贡献之差异负责3.利润中心对成本及收入负责，例如甲公司为台湾电器组织公司中之一个利润中心，盖他负责产品生产与销售之责任利润中心以可控制收入与可控制成本相配合之部门利润，作为部门绩效之衡量部门损益表(净利基础)民国80年度销货$1,500,000

减：标准销货成本$750,000

成本差异(净额)25,000775,000$725,000

减：部门直接管销费用$225,000

分配管销费用85,000310,000部门净利$415,000

减：分配财务费用95,000

部门税前利润$320,00012-7图表13-4部门损益表(可控制利瞤基础)部门损益表民国80年度销货$1,500,000

减：标准销货成本$750,000

成本差异(净额)25,000775,000

部门毛利$725,000

减：可控制管销225,000

可控制部门$500,000责任中心4.投资中心不仅负成本及收入之控制责任，尚且负责投资资金控制，台湾电器公司之总公司即为投资中心之一，总公司主管人员不仅负生产与销货的责任，并且还须确保公司具有充分的设备，以遂行产销的功能，同时又必须确保足够的营运资金，以供应业务需要参、绩效衡量成本中心：以绩效报告(衡量是否符合设定之成本标准)表达利润中心：以边际贡献式损益表表达，以评估销售及成本目标是否达成投资中心：以边际贡献式损益表表达，通常以ROI或RI评估投资资金是否产生足够的报酬肆、投资中心之绩效衡量投资报酬率〈returnoninvestment；ROI〉公式：

ROI=投资周转率*利润率

=销货/投资*净利/销货投资报酬率之控制

1.增加销货

2.降低费用

3.降低投资：如减少陈废及多余的存货总公司费用及资产之分配问题(李pp.455-456)ROI之优劣点(李p.457)

投资报酬率投资报酬率净利投资净利销货销货投资投资周转率利润率乙部门:投资周转率过低,系因资产未妥善利用,应检视非生产性资产是否过多,如存货过多,工厂能量未充费利用丙部门

:

利润率过低,似可研究其成本结构而加以改进•丙部门(14%)•乙部门(18%)甲部门(36%)•等报酬率(24%)曲线若以24%为目标报酬率，则甲部门超越目标，而乙、丙部门未达目标24681012121086420总资产报酬率销货报酬率

乘以资产周转率纯益(净利)除以销货净额销货净额减总成本销货成本加销售费用加管理及其他费用营业费用销货净额除以平均资产总额流动资产加非流动资产应收帐款加存货加现金长期投资固定资产无形资产及其他资产投资报酬率之控制<例>假设某投资中心之资料为净利…………$20,000销货…………200,000投资…………100,000此一投资中心投资报酬率可计算如下净利销货销货投资投资报酬率$20,000$200,000$200,000$100,000投资报酬率10%220%方法一：增加销货兹假定投资中心之投资金额不变，销货可由$200,000增为$220,000，并假定净利可由$20,000增为$24,000，则：

方法二：降低费用假定该投资中心之费用可减低$2,000，因此净利可由$20,000增为$22,000，销货及投资金额保持不变，则：方法三：减少投资假定该投资中心之投资金额可由$100,000减为$90,000，销货及净利保持不变，则：$24,000$200,000$200,000$100,00010.9%2.2=24%$24,000$200,000$200,000$100,000$24,000$200,000$200,000$100,00011%2.0=22.0%10%2.22=22.2%投资报酬率投资报酬率投资报酬率投资报酬率之控制增加销货一般经理人只要使销货增加之比率高于费用增加之比率，在投资金额保持稳定的情况下，便可增加投资报酬率降低费用减少任意固定成本〈如捐赠或广告费用等〉购买价格较低廉的原料降低投资降低陈废及多余存货，晚近，由于电子计算器的运用，已使统计方法有效的运用于存货的控制设法加速应收帐款的收帐，增加投资周转率投资报酬率之控制费用及资产的分配由总公司分配给各部门之费用，应否列入投资报酬率的计算？分配的费用应以总公司对各部门服务的实际成本为限，分配于各部门的费用，以不超过该服务由各部门自行提供时所发生的成本为原则总公司资产的分配上述之总公司费用分配的原则，亦适用于总公司资产之分配于各部门‧在许多分权化的公司，总公司往往指处理若干的业务，例如现金管理、开账单及应收帐款的收现，总公司的资产应否分配于各部门，各人的意见不一，有些人反对分摊，盖分配每多为武断方式，亦有人主张分配总公司之资产分配时，常见的分配方法如下：

现金：为此一资源较佳之控制及利用起见，现金常由总公司负责管理，仅部门交易所需的资金才分配于各部门，因此各部门仅包括少量的现金，由总公司控制之现金可以各部门预计之现金需求为比例分配。应收帐款：各部门如保有本身之应收帐款，则应收帐款不必分配于各部门，投资基数仅包括各该部门年终所持有之应收帐款余额。总公司保有之应收帐款可以应收帐款之周转率(receivablesturnover)为比例分配。存货：存货系由各部门维持及控制，此时即无需分配，如存货及其水平系由总公司集中控制，则可以预计的销货或用量为比例分配。

办公设备及房屋：总公司之办公设备及房屋可以各部门占有之面积为比例分配。

投资报酬率的优劣点优点1.在评估部门绩效时，能同时兼顾利润与投资。

2.可促使部门经理将其注意力集中于利润最大之投资。

3.ROI可作为总公司资产及部门资源使用之绩效衡量工具。

4.可促使部门经理之目标与公司管理当局之目标一致。

5.可客观比较各部门只间之绩效成果，亦可与外界之绩效成果比较。

6.协助部门经理评估与改进其本身之绩效。

7.鼓励充分运用其现有之资产，并鼓励仅取得足以增进ROI之资源。

投资报酬率的优劣点缺点过份集中于报酬率之极大化(maximization)而不集中于利润金额之增进。

所设定之ROI标准如果过高，足使部门之情绪低落。

当某一部门之新投资机会可使整个公司之ROI提高，但是使该部门之ROI降低时，该部门经理可能仅凭自己之绩效评估做考虑，而决定放弃该项投资，以致整个公司之利润失去改进机会。

部门经理可能从事短期内对部门ROI有利但对公司长期获利能力有害之决策。

肆、投资中心之绩效衡量剩余利益<ResidualIncome；RI>：

(奇异电气公司)公式：

RI=营业净利-(投资金额)*(资金成本or最低报酬率)RI之优劣点(李pp.459-460)剩余利益指投资中心的营业净利减去投资金额与最低报酬率或资金成本的乘樍=营业净利-〈投资*资金成本〉若以剩余利润作为绩效的衡量，则投资中心将以最大之剩余利益为目的，而不以最大的投资报酬率为目的许多公司认为投资中心以剩余利益作为绩效之衡量较诸投资报酬率为佳，彼等认为某项有利的投资方案，以投资报酬率衡量时，经理人可能不会接受，而以剩余利益衡量时，则可能接受12-13<例>剩余利益之优劣点优点能鼓励部门经理从事报酬大于资金成本之各项投资。

计算RI时，对不同之资产可采用不同之资金成本，例如流动资产采用之资金成本可较固定资产为低，以示流动资产之风险性(risk)较低，盖流动资产之流动性较高，且易于转变为其他用途。而固定资产亦可按其风险性高低分类，而以不同之资金成本计算投资利息，例如特殊用途(special-purpose)之设备，可采用较一般用途(general-purpose)之设备为高之资金成本，以示投资者之风险性较高。

剩余利益之优劣点缺点以剩余利益衡量绩效时，其最大之缺点，为不能用来比较不同规模部门之绩效，盖此法作为绩效之衡量时，对规模较大之部门有利，盖规模较大之部门，其剩余利益所以较大，并非管理效率较高，而系因投资金额较大所致。

此一量数未能提出资本支出决策之标准，盖资本支出决策应以增加之现金流量(而非利润)，作为决策依据。

部门经理可以改变若干收入及成本之时间，而左右RIRI显示者为可控制因素与不可控制因素之综合。

肆、投资中心之绩效衡量利润与投资基数

(李pp.459-460)利润基数：通常采部门可控制之税前利润，即EBIT投资基数：

(1)资产总额

(2)资产总额减去流动负债

(3)净营业资金加固定资产

(4)部门之股东权益

(5)可归属于某部门之资产

当投资基数包含固定资产时，有资产评价问题：

(1)以毛账面价值或净账面价值衡量?(2)以历史成本或重制成本衡量?