【国有企业绩效薪酬管理现状、问题及优化对策分析案例（论文）】

国有企业绩效薪酬管理现状、问题及优化对策分析案例目录摘要 I1引言 11.1研究背景及意义 11.2研究现状 11.3研究内容 21.4研究方法 22相关理论概述 22.1国有企业的概念 32.2薪酬绩效体系的概念 32.3国企人力资源部门薪酬绩效的模式分类 32.2.1基于岗位/职位评价的薪酬绩效模式 32.2.2基于技能/能力评价的薪酬绩效模式 42.2.3基于工作结果的薪酬绩效模式 43A国有企业绩效薪酬体系的现状分析 43.1A国有企业简介 43.2A国有企业人力资源部门薪酬绩效的现状分析 53.3A国有企业简人力资源部门薪酬绩效存在的问题 53.3.1薪酬存在平均主义 53.3.2绩效考核评估指标不够科学 63.3.4绩效考核结果没有与薪酬挂钩 63.3.3绩效考核方法不够合理 74建立符合市场化要求的A国有企业绩效薪酬体系的对策 74.1根据市场化标准改革分配制度 74.2制定科学的绩效考核评价指标 84.3科学化绩效考核方法 104.4将绩效考核结果与薪酬挂钩 105结论 11参考文献 131引言1.1研究背景及意义现代企业进行生产经营活动的基本资源或要素是人、财、物、信息、技术和时间。在其中人是企业最为宝贵的资源，人在生产要素中有着非常重要的地位。如何在全新的国际竞争中获得自己的一席之地，人才管理至关重要。在人才管理中，人才的薪酬管理与绩效考核不可忽视，其关系到人才的去留以及人才的积极性激发。诚然，国有企业在人才保留方面相比很多中小企业来说有一定的优势，但其在薪酬绩效体系方面却显得较为不足，这是由国有企业的管理体制决定的。现阶段，很多国有企业虽然在实行市场化改革，但其在这一过程中，薪酬绩效体系的市场化程度一直不高，导致其激励效果大打折扣。国企内依然存在生气、人员工作积极性不高的问题，具体表现为绩效考核机制不健全、绩效考核指标不合理、薪酬分配存在平均主义等问题方面。因此，需要对其薪酬绩效体系进行市场化改革。本文将在分析国企人力资源部门薪酬绩效体系现有模式的基础上进一步分析其按照市场化要求改革的对策，从而促进其薪酬绩效体系的完善。本文在对A国有企业进行案例研究的基础上，帮助其国企人力资源部门建立符合市场化要求的薪酬绩效体系，从而促进其薪酬绩效体系的作用发挥，使得企业内人才的工作积极性可以得到充分的激发。1.2研究现状随着时代的发展，很多专家学者越来越专注绩效方面的研究。关于绩效的定义则经历了一个由简入繁的过程。绩效刚应用至实际时，大家对绩效的理解是单一的、平面化的，即是认为绩效直接指向工作任务的完成状况。但组织不同时期的发展要求论证了这种单维的定义是有较大局限性的。Rogers(1990)和Bredrup（1995）认为，绩效管理的主要特征就是系统性，主要包括制定政策、明确资源目标与实施方略，一般以年度为周期。DianaL.Deadrick（2000）的研究倾向与于视绩效管理为以个体作为核心，他将绩效管理体系内容划分为三个阶段：绩效评估前期、绩效评估中期、绩效评估后期。林粼（2017）认为，国网公司基层企业在实际发展的过程中，员工绩效考核工作较为重要，中层管理人员需要予以高度重视，辅助人力资源管理部门与考核部门的工作，既要对企业绩效管理系统进行负责，有力的支撑组织绩效，又要进一步落实到个人岗位，帮助员工提高绩效，达到预期的管控目的。贾雅宁（2017）认为，员工绩效考核是人力资源管理中的重要内容，是企业经营管理不可忽视的关键环节，科学有效的绩效考核体系能够激发员工积极性，促进企业竞争力的提升。本文研究加油站员工绩效考核体系，分析当前绩效考核体系中存在的问题，并有针对性的提出建设性意见，为我国加油站员工绩效考核体系的完善提供依据。1.3研究内容本研究分为四个部分：第一部分是引言，主要介绍本文的研究背景、研究意义、研究现状、研究内容和方法等；第二部分是相关理论概述，主要对国有企业和薪酬绩效体系的概念进行界定，并阐述现阶段国有企业普遍使用的三种薪酬绩效模式；第三部分是A国有企业薪酬绩效体系的现状分析，先对企业的基本情况进行介绍，然后介绍其薪酬绩效的现状，接着分析存在的问题；第四部分是建立符合市场化要求的A国有企业绩效薪酬体系的对策，针对前一部分存在的问题，提出相应的改善对策。最后一部分是结论，主要对本文的观点进行总结性概述。1.4研究方法本文的研究方法如下：（1）文献分析法。通过对电子论文数据库和图书馆图书等的查阅，分析国内外相关国有企业对于企业薪酬绩效方面的研究文献，开展本文的研究。（2）案例分析法：以A国有企业为例，分析其薪酬绩效体系的现状，指出其存在的问题，并针对其提出针对性的改善对策。2相关理论概述2.1国有企业的概念国有企业，在国际惯例中仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。2.2薪酬绩效体系的概念薪酬绩效体系指在企业战略目标的指导下，对考核主体和考核方法进行选择，收集相关信息，在考核周期结束时，对员工完成绩效目标的情况做出考核，并将考核结果利用到薪酬制定的过程中，从而决定被考核人员薪酬的一系列工作。其主要包括如下几个过程：（1）确定目标，在这一首要步骤中，其主要内容包括使评价指向组织战略目标，正确选择对象，制定评价计划；（2）对评价系统进行建立，将评价的主体确定下来并且展开培训，这样恰当的评价体系就确立了，方便选择恰当的评价方法；（3）对数据进行整理，对绩效监视控制环节收集和储存的数据进行回顾，这样就能够形成系统的画面或者印象，跟评价系统进行一定的比较；（4）分析和判断，将种类繁多的评价方法进行运用，对信息进行重新审视，收集一系列的信息，接着进行比较和分析；（5）输出结果，形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏的原因。（6）结果利用。将考核结果利用到薪酬制定中，作为薪酬水平的确定依据，从而使得人员的工资与其绩效考核结果挂钩。2.3国企人力资源部门薪酬绩效的模式分类现阶段，国有企业人力人力资源部门薪酬绩效的模式主要分为如下几种：2.2.1基于岗位/职位评价的薪酬绩效模式岗位/职位薪酬绩效模式基于企业内的岗位或职位而设置。该薪酬绩效模式首先要对企业内具体岗位或职位本身的价值进行相关评价，并根据该岗位或职位价值的大小来赋予相应的报酬。该模式忽略了其他因素对报酬激励的影响，仅考虑职位本身的因素，职工报酬的增长很大程度上要考职位的晋升。该模式更容易评价岗位或职位内容和价值，可操作性较强，适用范围较广，同时，按照岗位价值付酬，同岗同酬，可以更好地促进内部公平，从而起到调动员工积极性的作用。但只考虑职位因素，忽视员工技能、努力程度等。2.2.2基于技能/能力评价的薪酬绩效模式技能/能力薪酬绩效模式是基于职工个人的技能、能力或知识程度而设立的薪酬绩效模式。与岗位薪酬绩效模式不同，该薪酬绩效模式注重对职工技术能力和水平的考察，根据员工技能层面的不同而支付相应的薪酬。企业在采取该薪酬绩效模式时，需要考虑企业大部分职工所从事的工作的性质以及企业与员工之间的关系。在利用该薪酬绩效模式的过程中，首先，成立薪酬计划设计小组，然后系统准确描述薪酬体系设计中所设计到的各种工作任务，接着评价相关工作任务的性质、难度和重要性程度，然后界定不同工作的技能等级并进行相应的评价：最后制定出职工培训计划、技能资格认证以及追踪管理工作成果的相关评价维度。这一薪酬绩效模式可以将员工的知识、技术能力和水平等充分考虑进来，可以充分吸引并留住专业技术人才，但评价结果不易把握，主要适用于加工、制造、食品等行业的国有企业。2.2.3基于工作结果的薪酬绩效模式基于工作结果的薪酬绩效模式是基于企业效益和员工工作绩效目标的实现关系而设立的薪酬绩效模式。该模式首先要确立起一定的绩效目标，职工薪酬根据与企业整体绩效、部门整体绩效、团体或个人绩效衡量目标的实现程度而加以支付相应多少的薪酬。但该薪酬绩效模式的利用，需要企业人力资源管理制度和绩效管理制度相对健全，并保持绩效薪酬计划与企业战略目标高度一致，建立衡量员工行为及其达成既定组织目标的程度基础上。该薪酬绩效模式可以确保员工薪酬与企业特定绩效目标相挂钩，方便企业员工按照企业战略目标来努力，从而可以更好地促进企业战略目标的实现。但这一模式对绩效考核的要求较高，很容易引发恶性竞争等问题的发生。3A国有企业绩效薪酬体系的现状分析当前我国很多国有企业人力资源部门建立的薪酬绩效体系市场化程度还不够高，导致其薪酬绩效体系的激励性不足，也不利于企业战略目标的实现。因此，本部分以A国有企业为例来分析其绩效薪酬体系的现状。3.1A国有企业简介A国有企业是一家国有的集能源、热力、电力等为一体的综合性投资管理企业。公司建成于2015年，注册资金110亿元人民币，主营业务有电力生产、热力生产和供应，与电力相关的煤炭等一次能源运输服务。截至2020年底，A国有企业装机容量9310万千瓦，其中，火电占7491万千瓦，水电、风电等其他能源，资产总额5118亿元人民币；2020年发电量超过4368亿千瓦时。截止到2020年底，A国有企业有正式员工2100多名，员工资源稳定，公司有不断壮大的趋势。目前，企业正在加强项目的开发工作以及基地的建设工作，为了激发人员的工作积极性，从而加强了对人员的薪酬绩效考核力度，但其在薪酬绩效考核方面还存在不少的问题，阻碍了企业的市场化进程。3.2A国有企业人力资源部门薪酬绩效的现状分析A国有企业对考核周期、考核方式等进行明确，设计出一套科学合理的，与公司发展相契合的绩效管理体系，并在执行过程中定期评价和监控，通过建立和优化绩效管理体系，更好的适应市场化的激烈竞争，进一步扩大市场份额。A国有企业的薪酬考核程序如下：（1）每月10号左右，开展对基层员工上一月度绩效考核工作，作为本月薪酬发放的依据，由综合办公室牵头，各部门、各（换）站配合完成。（2）每年1月，开展对基层员工上一月度绩效考核工作，作为本月薪酬发放的依据，由综合办公室牵头，各部门、各供（换）站配合完成。（3）当次绩效考核结束，综合办公室收集整理，3个工作日内完成全部员工统计汇总，组织绩效考核领导小组召开绩效考核专题会讨论通过。（4）根据考核结果，考核领导小组对被考核管理人员作出考核意见，兑现奖惩。绩效考核分由能力考核(见表3.1)和态度考核(见表3.2)组成，满分值为100分，员工的实际得分由两部分加权，为65%能力考核分加上35%的态度考核分，根据该分数对基层员工进行定性考核，结合年度月度目标完成情况进行定量考核。表3.1员工能力考核表项目分值要点评价协作方面20团队合作超出预期符合要求接近要求远低于要求能力方面10解决问题应变能力表达方面10沟通倾听执行方面20决策能力创新能力计划方面20准确性计划与组织知识方面20基础专业知识实际操作知识总分：（100分制）表3.3员工态度考核表内容分值评价积极主动25超出预期达到要求接近要求远低于要求团队协作25责任心25纪律性25总分（100分制）3.3A国有企业简人力资源部门薪酬绩效存在的问题3.3.1薪酬存在平均主义A国有企业由于受传统的计划经济的影响，分配上的“平均主义”和“大锅饭”思想仍然存在，薪酬制度并未体现按劳分配以及按生产要素分配的原则，薪酬分配与劳动力市场并未完全接轨，进而使得部分职工的工资收入与自身的劳动力价值不相符。这体现在两个方面：（1）为了保持员工之间的团结和企业的和谐局面，A国有企业内薪酬层级差距较小，个人职位、能力以及工作表现等因素并未在薪酬中得以体现，虽然换来了暂时的一团和气，但使得薪酬激励的作用无法适当发挥，很多员工甚至人员企业在市场中的地位跟自己关系不大，从而也怠于帮助企业提升市场份额。（2）A国有企业因缺乏并怠于对不同层级、不同岗位市场薪酬水平的调查和分析，薪酬的调整基本采用“齐步走”的普涨方式，绩效薪酬制度尚未确立或者形同虚设，导致不少人员产生了不公平感。有的员工将自身的薪酬与市场评剧水平进行对比，从而差生不平衡感，很容易滋生离职的想法。正因为这种平均主义倾向以及与市场化脱节的薪酬机制，让很多员工对自身的薪酬满意度较低。国有企业改革已进入深水区，企业发展阶段和外部环境依然发生了巨大的变化，但是有A国有企业薪酬分配等级和标准多年没有进行调整或者实质性改变。僵化的薪酬分配体系造成薪酬激励效果不佳，企业技术员工流失严重，高素质员工望而却步，给企业的进一步发展埋下隐患。3.3.2绩效考核评估指标不够科学A国有企业绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在一定程度上来说是不科学的。KPI指标的分解是KPI指标考核方法的关键。月度工作计划和KPI指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的KPI指标为例，如表3-1所示。表3-1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出公司KPI指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门KPI指标的理解，导致个别KPI指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果KPI指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确。KPI指标不具体，指标标准太简单。此外，指标只包括“优秀”和“合格”两个级别，没有对“卓越”、“良好”和“不合格”的具体描述。3.3.4绩效考核结果没有与薪酬挂钩当前，公司为组织绩效和个人绩效考核所采用的各种方法，存在一定的奖励和惩罚，但是奖励相对较小。组织绩效和个人绩效考核的最终结果会影响个人的晋升，但是最终结果却在每个人的期望之内。绩效考核结果目前仅与公司和部门评估有关，与内部部门个人薪酬设置没有实质性关系，与薪酬、晋级的关联度也不是很大，即使任务指示不完整，也不会影响绩效考核的结果。因此在绩效管理系统中难以发挥激励作用，职业经理人工作热情和潜力没有得到充分挖掘。近年来，虽然公司强调将绩效考核结果与薪酬等级和职位等级挂钩，但是真正实施尚需时间。3.3.3绩效考核方法不够合理在考核当中，个人考核表中，指标往往由部门负责人根据各自的职责分工进行拟定，但由于部门职业经理人有工作的交叉，也有项目合作类的工作，指标比较不易设计，很容易导致不合理的问题出现。在具体考核中，有些是直接考核工作结果，有些是影响工作结果但未直接表达的部分，这些都应该有相应的评定方法，同时，部门内部甚至部门间，有些工作类型、工作优先级不同，在指标设置和考核内容上面，也应该有所侧重，但A国有企业都采取的是统一的考核方式，这显然不够合理，无法发挥激励效果。A国有企业绩效考核大多依据以往经验进行，在缺乏调研和咨询的情况下，并未将职工劳动环境、劳动技能、劳动强度、劳动责任等因素考虑紧规范化评价体系中去，考核结果不足以充分体现不同岗位劳动价值，致使企业薪酬激励缺乏公平性和针对性，无法有效调动员工的积极性和创造力。4建立符合市场化要求的A国有企业绩效薪酬体系的对策通过以上对绩效管理系统理论的分析，不难看出在市场经济不断发展，体制改革不断推进的前提下，薪酬在绩效管理中已作为一项重要的激励手段推动着企业和员工的协调进步。但要想与市场联系起来，A国有企业需要从如下方面来优化现有的绩效薪酬体系。4.1根据市场化标准改革分配制度自改革开放以来，我国的收入分配制度大体上经历了四次改革，改革的方向更加接近市场化要求。在对A国有企业的薪酬分配制度进行优化的过程中，可以建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，理顺分配关系，确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的薪酬制度，同时建立合理的工作评价制度，根据实际情况适时调整机构，明确劳动差别当前的薪酬模式中，主要的有基于职位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式和基于市场的薪酬模式。A国有企业要根据自身的情况和特点来决定采用何种薪酬模式，这就要求我们建立合理的工作评价制度，并根据实际情况适当调整，从而明确劳动差别，但也要避免薪酬差距过大，从而保证企业薪酬管理的公平性。鉴于工作评价是薪酬管理的基础，又叫职位评价，是对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定岗位相对价值的的一项技术或过程。从薪酬角度上看，可以说是薪酬专业人员通过工作评价系统地确认各种工作的相对价值差异，并确立相应的工资差异。工作评价的理论基础就是公平公正理论，旨在解决企业内部公平性问题，打破国有企业不同职位员工的付出与收入不成比例的平均主义观念。伴随企业竞争压力的不断增大，传统的薪酬战略已经无法适应企业和员工的需要，在新的薪酬管理战略中，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。因此，A国有企业要分析薪酬结构中总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例，合理分配基本工资和绩效工资的比例。根据薪酬结构比例的划分，目前主要形成了三种薪酬结构模式，根据自身的具体情况和特点进行选择，并逐渐建立起常态化、制度化的薪酬激励体系，实现企业薪酬激励的规范发展。4.2制定科学的绩效考核评价指标自从公司KPI考核法实施后，设置了较为合理的绩效考核标准，加强对绩效管理的过程的监管。使得考核的结果更为准确，考核的成本也相应下降，基层员工认可公司的绩效管理制度。本部分主要针对A国有企业销售人员为例来制定绩效考核指标。将原先针对基层员工的单一的管理方式调整成围绕四个维度的精细化考核管理系统，实践中由于销售人员的岗位具有很大的独特性，其工作职责和工作范围也与其他岗位有很大的不同，因此要给销售人员进行准确的职业定位，从而确定其绩效考核指标。本文根据对影响公司销售部门发展的各个因素进行分析，选择对销售人员的工作行为有重大影响的方面，根据所选取的关键业绩指标：首先弄清企业员工业务重点，最终确定了销售管理部的四项KPI维度：市场领先、经营安全、客户服务及队伍建设。再建立更为具体的、可量化的、可实现的KPI要素选择。设计的原则是尽量选择在实践中可以进行具体量化的指标，因此，每个具体的KPI指标都是可以人为量化考核的。经过多方面分析，最后确定以下指标为关键指标：表4.1销售人员KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标市场领先市场竞争力销售数量、销售增长率市场开拓能力新产品销售量、新市场开拓量经营安全投入产出比单位成本收益率贷款回收率实际回收额客户服务客户满意度客户投诉率、客户流失率队伍建设员工流失率核心员工流失率纪律性违纪次数有了考核指标后就需要对绩效指标设计不同的权重。合理的权重分数是绩效考核能够有效实施的重要方面，考核内容的三大方面：工作实绩、工作能力、工作态度对于一个员工的工作评价重要程度是不一样的，如果说权重分数设计不合理，由此而得出的考核结果也是不公平的。依据计算薪酬设计的绩效考核表如下所示：表4.2基层员工月度绩效考核表考核项目考核指标工作表现得分（百分制）优秀良好一般较差工作实绩（65分）经济贡献率3023169工作消耗成本2015105产品合格率151296工作能力（20分）专业知识9753分析判断能力6421沟通能力5321工作态度（15分）工作纪律4321协作性4321积极性4321责任感3210总分表4.3销售人员月度绩效考核表考核项目考核指标工作表现得分（百分制）优秀良好一般较差工作实绩（70分）销售指标完成率2015105销售增长率2015105销售回款率151296客户流失率10864客户满意度5321工作能力（20分）专业知识9753工作态度（10分）分析判断能力6421沟通能力5321工作纪律4321积极性3210责任感3210总分4.3科学化绩效考核方法为了能够完成绩效考核的任务，实现企业的战略目标，A国有企业在实施绩效考核方案时必须做足充分的准备。首先，要成立考评委员会，考评委员会的成员组成要根据不同的考评对象，可以有公司领导和相关部门协商决定，考评委员会成员的主要职责是讨论和制定公司的绩效考核指标，指导和监督考核的实施过程，协调员工关于考核申诉的相关问题，讨论协商考核结果的应用等，考评委员会的主席把握着绩效管理的总目标，由公司总经理担任，通过外聘专家的形式，从旁协助，外部专家能够比较公正客观的看待公司的面临的问题。其次，A国有企业必须要培训考评者，对于绩效的考评人员来说，必须理解绩效考核的目标和意义，了解公司的战略规划，对考核的每项内容和指标都清楚，能够在考核完成后，及时的对员工进行有效的反馈。考评人员的培训具体可以从这几方面着手：A国有企业的战略目标、公司绩效管理的目标和办法、绩效的标准如何设立、如何进行准确的评分、怎样对定性的指标进行评定、如何避免考评的失误以及绩效的反馈上如何开展等。A国有企业通过对考评者的培训，能够提高绩效考评的信度和效度，从而有利于公司的整体人力资源的规划。另外，科学的考核方法如作业成本法ABC、平衡计分卡BSC、综合绩效管理IPM、目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、360度绩效考核等都是值得借鉴的优秀绩效考核方法。不同企业应从实际出发，结合自身情况、生产经营类型和岗位性质，辩证地吸收和运用上述考核方法，避免因人员和时间集中考核而出现对付检查要求的行为。如A国有企业在绩效考核方法上主要突出时效性，将考核内容渗透到工作的方方面面，随时随地进行绩效考核，对员工的教育和激励起到了很好的作用。4.4将绩效考核结果与薪酬挂钩薪酬与绩效之间的关系紧密结合是90年代以后企业薪酬制度变革的一个重要内容。针对国有企业而言，企业工资与经济效益紧密结合，也是国有企业工资分配的一项重大改革。它改变了国有企业原来的工资决定机制，克服了在计划经济体制下企业吃国家“大锅饭”、职工吃企业“大锅饭”的弊端，使企业职工的工资收入取决于企业的市场经济效益。从而，大大激发了企业员工的积极性，促进了企业经济效益的提高。因此，按照市场情况来设立员工薪酬显得至关重要。在结合绩效考核结果与薪酬的过程中，还需要明确绩效考核结果划分标准。其中，考核结果划分等级、考核结果分布比例控制、考核结果薪酬等级划分依据是本项内容的三个关键点。根据考核得出的分数结果，公司将个人考绩结果分为A、B、C、D、E五个等级。其中A级为特别优秀，B级为优秀，C级为良好，D级合为有待改进，E级为不合格。并且把五个等级的结果按比例进行分配，明确A级员工的比例为10%，B级20%，C级40%，D级20%，E级10%。根据量化的考核标准依据，通过考核成绩分数的确定，使得绩效评估水平的划分更加直观和清晰，具体情况如下表4.4：表4.4基层员工工资等级表考核等级考核结果考评分数备注A特别优秀月度考核90分及以上；年度1.5分人数占10%，奖金发放130%-150%；工资等级增加一级，晋升B优秀月度考核80-89分；年度1.5分人数占20%，奖金发放110%-130%，工资等级增加一级，待提拔C良好月度考核70-79分；年度1分人数占40%，奖金及工资不变D待改进月度考核60-69分；年度0.5分人数占20%，奖金90%，工资等级降一级E不合格月度考核59分以下；年度0分人数占10%，奖金40%-80%，工资等级降一级5结论薪酬绩效考核是国有企业生存和发展中最重要的问题之一。它是人力资源管理的六个基本模块之一。涉及的知识点和过程也很复杂。鉴于现阶段很多国有企业的薪酬绩效体系脱离了市场实际，不利于国有企业市场地位的提升，因此，本文以A国有企业窝里，分析了其薪酬绩效的现状，并指出了其薪酬