论现代企业财务管理目标DOC

PAGEPAGE9论现代企业财务管理目标摘要财务管理是企业管理的核心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配

，都与财务管理有关

；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督

，更是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿，对全部理财活动具有根本性的影响，并且是连接财务管理理论和实践的纽带。因此，建立科学的企业财务管理目标，具有非常重要的现实意义。财务管理是企业可持续发展的一个关键，我们应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段，这是企业目前财务管理中的一项重要工作目标。而加强成本控制是实现财务管理目标的重要手段。关键词：财务管理目标成本控制目录摘要 Ⅰ一、现代企业财务管理目标的确立 1（一）利润最大化。 1（二）资本利润率或每股利润最大化。 2（三）股东财富最大化。 2（四）企业价值最大化。 2二、成本控制 3（一）规划日常成本控制，降低成本，为实现财务管理目标打好基础。 3（二）成本全员管理。 4（三）找到市场竞争成本关键环节，采用新科技手段降低成本。 4（四）质量也是成本控制的关键。 4（五）围绕规模效益，有效控制成本。 5三、财务管理与成本控制中存在问题 6（一）高素质财务管理人员缺少

。 7（二）不能正确处理财务管理与会计核算的关系。 7（三）企业改革不到位。 7四、财务管理目标的新思考 7参考文献 9随着我国经济体制改革的不断深入

，企业管理以财务管理为核心，已成为企业家和经济界人士的共识。之所以说财务管理是企业管理的核心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配

，都与财务管理有关

；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督

，更是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿，对全部理财活动具有根本性的影响，并且是连接财务管理理论和实践的纽带。因此，建立科学的企业财务管理目标，具有非常重要的现实意义。财务管理是企业可持续发展的一个关键，我们应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段，这是企业目前财务管理中的一项重要工作目标。下面首先从以下几方面谈一下财务管理目标。一、现代企业财务管理目标的确立财务管理目标是在特定的环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。从根本上说，财务目标取决于企业生存目的或企业目标，取决于特定的社会经济模式。根据现代企业财务管理理论和实践，最具代表性的财务管理目标有以下几种观点：（一）利润最大化。利润最大化目标强调企业的利润额在一定时期内达到最大。这种观点是基于西方微观经济学基础,出于企业经营者的利益考虑。以它作为财务管理的目标具有其合理的一面,因为利润是企业在一定时期内全部收入和指出相抵后的差额,而且是按照收入与费用配比原则加以确定的,在一定程度上体现了企业经济效益的高低。利润既是考核经营者业绩的主要指标,又是资本报酬、职工待遇、对国家贡献的重要来源,还是企业增加盈余公积、扩大经营规模的根本保证。在市场经济条件下,利润的高低决定着资本的流向,企业获取利润的多少表明企业竞争能力的大小,决定着企业的生存与发展。因此,以利润作为企业财务管理目标,有利于社会资源的合理配置,有利于企业经济效益的提高。但是,利润最大化目标在实践中存在一些难以解决的问题。第一,

利润是一项绝对指标,没有考虑投入与产出的关系,规模大小不一、投资不等的企业难以进行横向比较,即使同一企业不同时期的投资额不等,也不能进行纵向比较;第二,没有考虑利润实现的时间,没有考虑资金的时间价值;第三,没有考虑风险因素,因为高利润往往伴随着高风险;最后,片面追求利润最大化,可能导致企业短期行为,如忽视科技开发、产品开发、人才开发、生产安全、技术装备水平、履行社会责任等。因此,将利润最大化作为企业财务管理目标,仅仅是对经济效益的浅层认识,存在一定片面性,不宜作为财务管理的最优目标。（二）资本利润率或每股利润最大化。资本利润率是净利润与资本额的比率,每股利润率是净利润与普通股股数的比率。这种观点是站在所有者的角度来制定财务管理目标的。所有者作为企业的投资者,投资收益是其投资的目的,具体表现为税后净利润与出资额的比率,即权益资金利润率。这个目标的优点是反映了净利润与出资额或股本数的对应关系,能够说明企业的盈利水平,可以在不同资本规模的企业或同一企业不同时期进行比较。但是,这一目标无法成为企业最优财务目标,它仍存在以下缺陷:没有考虑资金的时间价值、风险因素及无法避免企业的短期行为。（三）股东财富最大化。股东财富最大化目标不仅反映了企业对价值增值的追求,还蕴涵了企业对降低财务风险与满足长远发展的要求。与前两种观点相比,股东财富最大化的优点比较明显:考虑了风险因素,因为风险大小会对股票价格产生重要影响;能够克服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅目前的利润会影响股票价格,预期的未来利润也会影响股票价格;股票价格容易量化,便于考核和惩罚。应该说,如果一个国家的证券市场高度发达、规范,上市公司是可以把股东财富最大化作为理财目标的。然而,由于股票价格受多种因素影响,只强调股东的利益,对企业其他利益相关者的利益不够重视,它仅仅适用于上市公司等原因,使其因为缺乏可操作性而流于形式。（四）企业价值最大化。企业价值最大化是指企业通过财务上的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑资金的时间价值、风险与收益的关系,在充分保证企业长期稳定发展的基础之上使企业总价值最大。这里的企业价值是指企业全部资产的市场价值,而不是账面价值。它是把企业当作一个特殊的商品,通过市场评价而确定其价值,它反映企业潜在或预期获利能力。企业价值不同于利润,利润只是新创造价值的一部分,企业价值不仅包含新创造的价值,还包含了潜在价值。以企业价值最大化作为财务管理目标的优点有:首先,它弥补了利润最大化目标的不足。它考虑了企业所创造利润的资金时间价值和风险价值,避免企业因追求利润最大化而可能发生的短视行为;其次,它弥补了股东财富最大化目标的不足。企业价值最大化是保证企业长期稳定发展的基础上使企业整体价值达到最大,各方面的利益会得到较好的满足,兼顾了包括企业股东在内的所有相关者的利益。企业价值最大化体现了对仅仅效益的深层次认识,因此,现代企业财务管理目标可描述为:在履行一定社会责任的基础上,实现企业价值最大化。企业财务活动实行目标管理,一方面可以在企业中建立一种先进的激励机制,以此来调动组成企业的各种经济利益相关者参与企业经营管理工作的积极性、主动性和创造性;另一方面,可以建立一种有效的约束机制,以此来完善企业经济责任制和监督机制,对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束,使之符合社会的要求和企业的整体利益。企业价值最大化的财务管理目标符合经济规律,满足财务目标的要求,能够协调企业所有者、经营者、职工和政府的经济关系,使他们各自的利益能够在企业价值的增长中得到满足,从而是企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态,保证企业长期稳定可持续的发展。综合考虑上述因素，现代企业科学合理的财务管理目标应该确立为：在履行一定社会责任的基础上，尽可能提高企业权益资本增值率，实现所有者权益价值最大化。这里的所有者权益价值是指所有者权益的市场价值或评估价值，而不是账面价值。以上主要说明了财务管理的目标，它的实现要靠有效的科学制度作保证，要靠有力的内部控制手段来执行。而财务管理中的成本控制是实现财务管理目标的最主要的手段之一。在现代经济社会中，成本控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功，更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度，否则，再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得应有的效果。只有降低成本，增加效益，才能实现企业管理目标。下面来谈一下成本控制的主要方法：二、成本控制（一）规划日常成本控制，降低成本，为实现财务管理目标打好基础。管理是企业永恒的主题。通过强化管理，发挥管理的职能，从基础和日常工作中对成本项目加强控制，实现管理的目的，把该管的管好，该理的理顺。成本管理是一项非常细致的工作，没有一定的制度作保障，很难真正控制住企业的成本。企业要靠制度规范控制，靠管理约束，实现“无为而治”。成本日常管理方面，要针对不同的成本项目采取各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度；工资控制采用劳动定额控制；费用控制实行费用限额控制；大宗备件物资和材料实行跟踪控制等。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益方面应能发挥积极的作用。制度是企业的软件，加强制度建设是企业发展中的一个重要课题，随着企业的发展，制度必须与之相适应，不能保持停滞，一成不变，要根据企业的发展状况，随时做出调整。（二）成本全员管理。员工参与成本控制从来不能单枪匹马地完成，不管此人多么尽心尽力，因为成本不是由单个人造成的，要让全体员工意识到成本控制计划的必要性和合理性。要强调成本管理中的“以人为本”。成本管理要充分挖掘人的潜力，充分调动人的积极性，即以人作为成本管理的中心和出发点，积极调动广大职工管理和控制成本的创造性，把技术、生产、经营、财务等有机地结合起来，实现全员、全方位和全过程的成本控制。建立一套完整的成本管理保证体系，实现成本费用管理目标责任制，把目标成本完成好坏与经济效益结合起来，奖优罚劣，形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、全厂一盘棋的体系，一级保一级，人人有指标，个个抓落实。这就是现代国有大型企业推广的“模拟市场核算，实行成本否决”的核心内涵。（三）找到市场竞争成本关键环节，采用新科技手段降低成本。科学技术是第一生产力。坚持以科技创新为驱动力，实现以科技驱动为主的成本管理。充分贯彻技术经济原则，向技术管理要效益，通过组织、方法、手段的科技化，大力采用新技术、新工艺、新材料，广泛调动从科技人员到每一个员工的积极性和创造性，拓展成本管理空间。正确处理科技与成本两者关系，实现成本管理在组织、方法、手段上的科技化，获得最大经济效益，取得竞争优势。一些资料显示，一些搞得比较好的企业都有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理方法，他们在迅速降低成本、降低价格，取得市场竞争优势方面的共同特点是围绕科技进步，不断降低成本。（四）质量也是成本控制的关键。成本与质量在企业经营中存在着一定的矛盾，片面地强调某一方面都是不对的，需要企业经营者在竞争中权衡两者的关系，把握住其中的“度”。忽视质量会使企业付出高昂的代价。在国外工业生产中，目前流行一种所谓“1：10：100”但是也要讲究价值功能，如果无畏的增加一些消费者不需要的功能，只会徒劳的增加企业的成本，形成得不偿失的结果。作为企业的经营者，应该把握两者之间的关系，才能获得最大边际效益。（五）围绕规模效益，有效控制成本。在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。围绕规模降成本、促效益是国内外企业共同的成本战略。只有实现大批量规模生产，才可以将成本分摊开，有效地降低生产成本，最大可能地降低售价，以增加销售额，逐步形成规模、成本、低价、规模的良性循环，在市场竞争中取得主动权。在进行大规模生产过程中，企业必须处理好多品种生产与大规模生产的关系。在竞争十分激烈，必须降低成本的市场条件下，企业应考虑以少品种的大批量集中生产，实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。因为，生产品种过多，间接成本费用必然加大，生产成本就会相应上升。但是，如果大企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当，同样可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。例如：氧化球团的生产便是一例。首钢球团厂自1985年建厂，首先是生产金属球，由于工艺不过关，转产生产氧化球，直到1999年一条生产线最大生产能力72万吨，但经过2000年的球团生产工艺改造，生产能力扩大到现在的120万吨，加工成本为94.34元/吨。为了实现规模效益，在2003年又新建一条200万吨同样生产工艺的生产线，2006年两个系列共完成产量336.68万吨，由于生产规模的扩大，加工成本降到现在的77.90元/吨。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。现代企业优势功能的发挥应该依赖于现代企业管理的中心——财务管理功能的发挥,财务管理功能的有效发挥则必须以确立科学合理的财务管理目标作为前提。财务管理目标是企业从事财务活动所要达到的最终目的,是企业财务决策的准则、财务行为的依据、理财绩效的考核标准。它不仅规范着企业的运行方向和运行方式,决定企业的兴衰成败,而且也影响着整个国民经济的运行效果。因此,明确财务目标的内涵,切实推进财务目标的实现,对企业的生存与发展至关重要。

企业是以经济效益为中心的，企业不仅要生存，还要发展，而企业要发展就得不断的创造效益，实现财务管理目标。即加强财务控制。管理控制的最终目标是“价值最大化”。2001年2月6日，中国证监会正式颁布并实施了《证券公司内部控制指引》的文件。该文件明确指出了将“公司价值最大化”作为内部控制的目标。实际上，也正是实现企业保值、增值的本质目标。内部控制是企业实现价值最大化的保证。建立内部控制体系，进行风险与危机管理，已经成为企业可持续发展的关键。企业内部控制制度是以专业管理制度为基础，以防范危险，有效监管为目的。通过全方位过程控制体系，描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制室核心是授权，贯彻互相牵制原则。企业管理活动是处于不同层次的主体独立进行的,由于各类人员和各管理层次在企业财务管理上的利益、职权和责任不同,在制定管理目标时自然也各不相同。从所有者与经营者的角度出发,所有者对企业财务管理的目标是实现资本的保值增值,即所谓的股东财富最大化。股东作为出资者,为保证其利益目标的实现,需要直接或间接通过各种形式来参与企业的管理与监督,对公司的重大财务事项进行决策,而经营者的管理目标是在保证企业生存、发展的前提下实现资本的保值增值,即在保证企业偿债能力的前提下,实现企业价值的最大化。经营者要对企业长远发展规划、企业总体方针和战略负责,对重大财务管理事项属于执行阶层,是承上启下的管理层次。财务经理及其职能部门是执行和监督层,他们拥有的是决策事项的执行权和日常管理权,主要就是进行具体的操作和日常管理,保证上层决策的实施与目标的实现。三、财务管理与成本控制中存在问题当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥

,成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新，存在的主要问题是：（一）高素质财务管理人员缺少

。这是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养

,而对管理人员的素质提高重视不够

,对会计人员重使用轻培养

,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务

,却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题

,对介入财务管理心有余而力不足。（二）不能正确处理财务管理与会计核算的关系。或出于认识原因

,或出于奔忙

,在核算事务中,导致出现重核算轻管理

,重视资金运作和会计结构

,轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。（三）企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者

,又是企业经营的负责者

,也是职工和自我利益的代表者

,在这样三职集于一身的情况下

,厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者"负责"

,迫使会计人员做假帐、报虚数

,形成"厂长财务"、"经理报表"

,造成会计信息失真

,谈何财务管理作用的发挥。成本控制只是企业发展过程中必须重视的诸多问题中的一个，企业还有很多类似的问题要考虑，如何系统地分析问题、解决问题，对于一个处于激烈的市场竞争态势中的企业是非常重要的。也是当今企业面临的重要挑战，即从简单的片面的看待