chapt2战略培训资料课件

1第2章企业战略和运作策略2.1现代企业所处的环境2.2企业战略和战略管理2.3生产运作策略2.4案例：格兰仕的成本领先战略第一页，共九十五页。22.1现代企业所处的环境2.1.1经济全球化2.1.2技术进步加速2.1.3基于时间的竞争2.1.4环境问题日益突出第二页，共九十五页。ProductionandOperationsManagement引例:Landrum技术公司

Landrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因受旧设备限制，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提供商品与服务。下面的数据列出了一个简要的收入状况和该公司的三种选择：第三页，共九十五页。ProductionandOperationsManagement第一种选择是改善营销方案，使用这种方法可以使销售量增加50％，这样，公司利润将增加71%。然而，增加50％的销售量几乎是不可能的。第二种是财务方案，可以通过良好的财务管理使财务费用削减一半。但即使这种方案能够成功实施，利润也仅增加21％，这种改善是不够的。第三种为生产方案，该方案通过管理使制造成本下降20％，而利润竞增加了114％！这种条件下，银行是愿意向该公司增加贷款的。？？企业采取哪种策略较好？如何选择？其理由是什么？第四页，共九十五页。52.1.1经济全球化交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”企业在全球范围寻求市场和资源时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地中国大陆正在成为世界制造工厂第五页，共九十五页。62.1.1经济全球化（续）强强联合，跨越国界寻找合伙人戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并福特与日产共同设计小型汽车AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准——“通用魔术”计划全球公司沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品第六页，共九十五页。72.1.2技术进步加速任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。时间单位由天变成分秒，全日全时工作第七页，共九十五页。82.1.3基于时间的竞争新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。第八页，共九十五页。92.1.3基于时间的竞争（续）战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折的公司20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜首，1995年跌到281位英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来第九页，共九十五页。决定制造企业竞争力的五大要素品种、质量、价格、时间和服务。企业竞争的发展过程：工业化初期：竞争的关键是价格——大量生产方式（MP）。工业化中期：竞争的关键是质量和服务——精细生产（LP）。全面质量管理（TQM）。统一市场的形成后：竞争的关键是品种和服务——柔性生产（CIM），计算机集成。工业化后期：竞争的关键是时间——敏捷制造（AM）。2.1.3基于时间的竞争（续）第十页，共九十五页。112.1.4环境问题日益突出在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。第十一页，共九十五页。122.1.4影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化环保信誉时间品种质量价格消费水平低高主要竞争因素和消费水平的关系第十二页，共九十五页。132.2企业战略和战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.第十三页，共九十五页。142.2企业战略和战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动第十四页，共九十五页。152.2企业战略和战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程第十五页，共九十五页。16

制定战略要回答的3大问题1.

我们现在在哪里（Wherearewenow）?环境2.

我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?目标进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.

我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？资源2.2企业战略和战略管理（续）第十六页，共九十五页。172.2企业战略和战略管理（续）战略目标环境资源战略“金三角”第十七页，共九十五页。182.2企业战略和战略管理（续）按照组织层次可以分为3种层次战略公司战略(Corporatestrategy)事业战略(Businessstrategy)职能战略(Functionalstrategy)第十八页，共九十五页。

战略内容组织结构战略层次

公司应该做什么业务公司总体战略和怎样去发展业务

怎样在特定市场事业部１事业部２事业部３经营单位战略上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战生产财务营销研究与开发人事职能部门战略略，以及有效实施战略意图战略管理的层次

第十九页，共九十五页。202.2企业战略和战略管理（续）公司战略公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。以何种方式进入多元化(diversification)垂直一体化(Verticalintegration)并购与重组（MAandRestructuring）战略联盟(Strategicalliance)第二十页，共九十五页。212.2企业战略和战略管理（续）事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。事业战略在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略：成本领先战略(Costleadership)差异化战略(Differentiation)集中战略(Focus)时间响应战略（Response）第二十一页，共九十五页。222.2企业战略和战略管理（续）职能策略在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应包括：营销策略生产运作策略研究与开发策略人力资源策略等第二十二页，共九十五页。ProductionandOperationsManagement战略管理的过程

战略管理过程五个阶段。战略实施确定企业使命战略分析战略选择战略控制与评估第二十三页，共九十五页。24使命目标公司总体战略事业层战略职能策略

营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略

战术战术战术战术

运作运作运作运作2.2企业战略和战略管理（续）第二十四页，共九十五页。2.2战略管理的具体内容与过程确定企业使命；分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向；拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划；采取有效方法，促成战略规划的实施；根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。第二十五页，共九十五页。

战略管理过程模式战略控制偏差分析战略调整外部环境：微观、宏观内部条件：人力、技术、资金战略预定多个途径多种方案战略评估评价标准价值观念比较择优择战略决策确定最终方案制定计划战略实施结构调整实施细则战略激励企业文化信息反馈SWOT确定企业使命第二十六页，共九十五页。2.2.1确定使命与主要目标一.什么是企业使命企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。27第二十七页，共九十五页。二.使命包含的内容主要产品或服务项目是什么？公司的用户是谁？企业在市场中的地位。经营理念。公众形象。对利益群体的满足。第二十八页，共九十五页。世界优秀企业的使命

迪斯尼公司——使人们过得快活

微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献

耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步联想电脑公司——为客户利益而努力创新。

华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。第二十九页，共九十五页。三企业目标体系企业的目标可分为四大类：盈利能力为顾客或其他受益者的服务职工需求社会责任。

第三十页，共九十五页。知名企业目标实例

摩托罗拉公司：摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。麦当劳公司：麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位，以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和赢利率美国石油公司：美国石油公司是一个在全世界从炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，为股东获益和履行对社会和环境的义务。英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人计算机用户建立高级的计算机系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。

第三十一页，共九十五页。2.2.2战略分析企业战略管理的环境分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。在外部环境分析中，分为一般环境（即宏观环境）分析和产业环境分析。其中，产业环境是分析的重点，包括产业竞争环境分析和产业演变分析。

32第三十二页，共九十五页。一.宏观环境分析政治环境经济环境科技环境社会环境33第三十三页，共九十五页。34外部环境分析：PEST的核心描述企（行）业经济环境经济增长率货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化和自然环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护政治和法律环境法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新的技术构想主要外部环境的影响资料来源：托马斯·加拉文等[英]，《企业分析》，生活·读书·新知三联书店，1997年版，pp5第三十四页，共九十五页。二行业环境分析行业的特性与地位

市场与顾客分析

行业发展状况分析

行业结构分析

行业竞争态势分析35第三十五页，共九十五页。1.市场与顾客分析

(1)市场分析市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过于求市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场需求变动。所需产品的变动、所需数量的变动、需求分布的变动第三十六页，共九十五页。

(2)顾客分析产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、与顾客偏好之间的适应。顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消费心理、消费习惯70%的产品和服务由顾客的需要决定。第三十七页，共九十五页。2.行业发展状况分析销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润行业生命周期曲线第三十八页，共九十五页。行业不同生命周期阶段特点：投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁垒很高。衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。第三十九页，共九十五页。3.行业结构分析是为了解行业结构对竞争状态的影响(1)规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞争激烈。(2)数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大，企业数量少，集中程度就高。第四十页，共九十五页。规模和数量结构对竞争的影响第四十一页，共九十五页。(3)行业市场结构供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳定，企业均可找到合适的市场。第四十二页，共九十五页。4.行业竞争态势分析五种竞争力行业中的竞争力潜在进入者现有企业间的竞争购买者供应商替代产品生产者讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁模型的意义：公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。第四十三页，共九十五页。波特的产业结构五种力量分析要点

第四十四页，共九十五页。[1]现有企业之间的竞争数量多且力量相近，竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。第四十五页，共九十五页。影响竞争强度的一般因素

需求状况与生产能力

产业集中度

产业利润与成本状况

产业缺乏差异性和转换成本

退出障碍

第四十六页，共九十五页。[2]潜在进入者的威胁经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要强。产品差异性大。建立起特色、信誉。转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新设计。分销渠道健全。新建分销渠道广告。第四十七页，共九十五页。[3]替代产品的威胁产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。需要注意的是，产品替代的威胁不仅来自本产业之内的企业，而且还来自产业之间的替代，即分属不同产业中的企业生产出了同样可以满足顾客需要的产品。

第四十八页，共九十五页。

广义替代是除产品替代之外，由于产业发展和顾客需求及其满足方式的变化等各种因素引起的产品需求的减少。广义替代和产品替代的作用都是使顾客对本产业产品需求的减少。波特列举了四种广义替代：1.

二手产品对原产品的替代；2.

产品消耗率的下降；3.

顾客自己完成了一部分生产任务；4.

顾客购买倾向的变化。第四十九页，共九十五页。[4]供应者讨价还价能力供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。第五十页，共九十五页。[5]购买者讨价还价能力购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。第五十一页，共九十五页。三.内部分析：确认资源与竞争优势价值链分析

1.价值链概念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。52第五十二页，共九十五页。

企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。2.价值链的结构

第五十三页，共九十五页。企业的价值链第五十四页，共九十五页。3.价值链延伸

企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性向供应商延伸向经销商延伸向消费者延伸第五十五页，共九十五页。四.战略分析方法SWOT矩阵方法SWOT匹配矩阵方法是由内部条件的优势（S）、劣势（W）与外部环境的机会（O）、威胁（T）进行匹配来选择战略方案的一种方法。第五十六页，共九十五页。SWOT矩阵内部优势与-外部劣势机会与威胁内部优势（S）1．2．3．4．5．内部劣势（W）1．2．3．4．5．外部机会（O）1．2．3．4．5．SO战略（发展型战略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（T）1．2．3．4．5．ST战略（防御型战略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。第五十七页，共九十五页。IBM市场SWOT分析58第五十八页，共九十五页。2.2.3战略选择战略选择是通过一些战略分析方法，确定战略备选方案。战略选择包括公司战略、经营战略和职能策略的选择。59第五十九页，共九十五页。一.公司战略专业化纵向一体化横向一体化多元化60第六十页，共九十五页。1.专业化集中资源单一经营61第六十一页，共九十五页。2.纵向一体化战略沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略

原材料中间产品生产装配分销消费者上游下游第六十二页，共九十五页。(1)后向一体化获得供方公司的所有权或对其进行控制。诱因：

确保资源供应商的价格威胁第六十三页，共九十五页。(2)前向一体化获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制诱因：稳定销售渠道避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务台湾统一向零售业延伸，1991年拥有便民商店600多家，面色店400多家。第六十四页，共九十五页。(3)纵向一体化的不利方面资源不够管理复杂生产能力平衡的矛盾第六十五页，共九十五页。3横向一体化

生产同类产品的企业之间的联合或并购。目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。第六十六页，共九十五页。4多样化经营战略

(1)多样化经营战略的概念同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。第六十七页，共九十五页。(2)多样化经营的类型[1]相关多元化技术相关市场相关资源相关市场技术相关第六十八页，共九十五页。[2]非相关多样化与原行业完全不相关。首钢搞电子、旅馆、航运；史玉柱的计算机软件、生物工程、房地产；春兰向汽车行业发展。第六十九页，共九十五页。企业整合战略炼钢A炼钢B炼铝厂炼铁轧钢电子设备非相关多样化横向一体化纵向一体化相关多样化采矿第七十页，共九十五页。二.经营战略成本领先战略差异化战略重点集中战略快速响应战略71第七十一页，共九十五页。1.成本领先战略(1)概念

通过降低成本取得丰厚利润或价格优势的战略。第七十二页，共九十五页。

(2)低成本的途径扩大规模，增大产品线的深度；采用新技术，新材料；降低各职能环节的费用；建立合理的组织结构，实施有效控制例：格兰士的低成本战略：“规模——降价”，“降价——规模”。

第七十三页，共九十五页。(3)适应环境

规模大的企业。大批量生产方式。价格敏感性程度高的产品，价格降低，需求上升快，对于成长期和成熟期的产品。第七十四页，共九十五页。(4)优缺点

优点:可降低替代品的威胁，提高进入障碍，保持价格上的优势地位缺点:由于规模大，顾客需求变动会使自己处于劣势；技术变化导致生产工艺的突破及企业被动；只注重投资扩大规模，强调低成本，容易忽视技术创新。第七十五页，共九十五页。2.差异化战略

(1)概念向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。差异化主要表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、销售方式等。

第七十六页，共九十五页。(2)适应环境小企业、小批量生产、价格敏感性不大的产品（因为差异化是有成本的）。差异化与低成本战略不宜同时采用。

第七十七页，共九十五页。

(3)优缺点

优点：(1)避免替代品的威胁；(2)容易形成顾客的信赖和忠诚；(3)有利于降低产品的价格敏感性。

缺点：成本高；有时影响市场份额；差异化产品一般价格高，顾客购买有一定的支付极限。第七十八页，共九十五页。3.重点集中战略

(1)概念通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势日本本田进入美国，就是利用了美国的汽车公司所忽略的运动车、小型车市场。

第七十九页，共九十五页。(2)适应环境

有特殊需求的顾客；企业实力较弱；细分市场的规模、成长速度差异大；获利能力、竞争强度弱。第八十页，共九十五页。(3)优缺点优点：目标集中、管理简单；有利于熟悉市场；资源集中使用，效率高。

缺点：替代品的威胁竞争对手容易把你的目标市场纳入他的目标市场之中。第八十一页，共九十五页。822.3生产运作策略2.3.1生产运作的总体策略2.3.2产品或服务的选择、设计与开发2.3.3生产运作系统的设计第八十二页，共九十五页。832.3.1生产运作的总体策略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略

第八十三页，共九十五页。842.3.2产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别第八十四页，共九十五页。85

2.3.2产品/服务的选择、开发与设计（续）产品/服务的开发与设计策略做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究

第八