XX线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书

河北xx线缆集团公司

薪酬体系设计咨询项目建议书重要说明该项目建议书基于我们对河北xx线缆集团公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对河北xx线缆集团公司极其有限的了解基础上提出的，远不是xx的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合河北xx线缆集团公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合河北xx线缆集团公司的咨询方案。一、项目目标二、项目工作步骤三、项目计划安排和运作方式四、xx相关咨询案例举例五、xx管理咨询简介目录xx线缆集团公司概况河北xx线缆集团公司简介河北xx线缆集团公司是原国家机械部定点生产企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点生产企业，中国化工装备总公司定点企业、北京供电局入围企业。集团公司根据用户特殊要求，设计和生产技术含量高、工艺难度大、高电压、大截面、大长度的电线电缆。目前公司员工1,000多人，集团公司拥有总资产10亿元人民币，固定资产6.5亿元，年生产能力达30亿元。xx线缆集团组织结构在企业发展的不同阶段，其薪酬政策制定的目标不同，xx线缆经过多年的发展，现正处于成长期向成熟期的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的激励作用成熟阶段衰退阶段成长阶段薪酬政策的随意性大，制度体系不完备；主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善；主要目标是员工的培养、留用和激励；要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。薪酬政策相对稳定，制度体系成熟；主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效；薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效果。消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配主要目标是降低成本、提高效率创业阶段薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬策略与公司战略相匹配领先者跟随者保持者薪酬水平领先策略薪酬水平跟随策略人工成本优先策略战略目标薪酬策略科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通过合理的人工成本获得公司预期的激励效果根据公司目前能力确定合理的激励成本随着公司业务不断扩大，激励成本也将随之变化公司人均劳动生成率提高员工士气提高，对公司的忠诚度得到提升激励成本激励效果通过本次咨询达到如下目标：短期目标1对现有关键岗位进行岗位评估，确定岗位贡献价值2建立公司基于岗位评估的薪酬激励体系，并通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效激励，提升人力资源管理水平长期目标1在竞争日益激烈的市场环境下，提升xx线缆人力资源管理水平，促进员工理念的转变，使公司保持稳固持续的增长和发展2建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所需人才3通过项目参与培养内部管理人才目录一、项目目标二、项目工作步骤三、项目计划安排和运作方式四、xx相关咨询案例举例五、xx管理咨询简介在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则：一个导向强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向一个前提满足公司财务支付能力的要求。两个公平内部公平：部门之间公平、员工之间公平外部公平：行业之间的公平三项匹配薪酬等级与职位相对价值相匹配；绩效薪酬与绩效结果相匹配；薪酬水平与分配要素相匹配。本次咨询项目的整体思路薪酬诊断薪酬调查岗位评价薪酬体系工作成果实施培训第一步，xx将使用多种手段对xx线缆的薪酬体系全方位的诊断资料收集内部访谈调查问卷重点收集xx线缆的部门职责、流程文件、绩效考核相关制度、薪酬制度等。对xx线缆的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在的问题。针对公司战略目标、管理流程、薪酬考核等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。第二步，通过外部薪酬调查，保证xx线缆的薪酬水平在行业和地区的竞争力区域薪酬水平调查行业薪酬状况了解与客户一起确定行业标竿企业标竿企业薪资策略和现状分析调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构调查分析标杆企业基准职位的薪资水平和薪酬结构调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处薪酬调查报告示意职位名称薪酬水平薪酬结构年薪范围（单位：元）所占比重薪酬项目所占比重系统工程经理292000以上19％基本现金总额73％230000－29200016％补贴总额2％168000－23000024％变动收入总额17％168000以下41％福利总额8％研究开发经理253000以上33％基本现金总额80％203000－25300018％补贴总额2%153000－20300027％变动收入总额7%153000以下21％福利总额11%项目管理经理213000以上33％基本现金总额79%166000－21300011％补贴总额2%119000－16600044％变动收入总额11%119000以下11％福利总额8%2002北京市主要IT企业基准职位薪酬水平和薪酬结构第三步，在分析岗位职责的基础上，对基准和关键岗位进行评估，确定岗位价值相同价值贡献岗位归并xx及客户对岗位进行评分统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并根据积点职位分析方法计算各职位的平均贡献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差在保证代表性、深度、广度的基础上，xx将确定首先进行岗位评估的参考岗位示意xx将采用关键因素积点评价法对xx线缆的参考岗位进行岗位相对价值评价基本背景工作要求工作条件责任因素基本背景指给该职位对人员提出的基本要求，包括两个部分：一、行业经验二、最低学历要求工作要求指给该职位所体现出的工作人员综合能力水平：一、工作合作性二、工作专业化工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧张程度三、工作压力责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次在开始评价之前，xx将同xx线缆领导讨论，根据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重示意然后xx同xx线缆相关专家，对每个参考岗位的各种因素进行打分评分要素四:责任因素20工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。40工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。60特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。80组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。100整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。示意责任因素评分标准根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分示意接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出xx线缆所有岗位价值示意评价分数得到后将总分数转换为岗位级别示意经理级主管级员工级评价得分高于70（含）分的岗位评价得分高于40（含）分，低于70的岗位评价得分低于40分的岗位第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬级别，并设计xx线缆的薪酬结构确定各岗位薪酬级别确定公司薪酬结构设计公司薪酬体系在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别月工资水平500900120016002000300030405060708090100每个岗位所得总分数最低趋势线平均趋势线最高趋势线123456工资等级20薪酬水平除了要体现外部公平，还要反映职位的价值，实现薪酬的内部公平050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等级职位价值薪酬等级/职位价值职位名称示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考xx针对xx线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬结构调整方案薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资工龄工资绩效工资月奖特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障示意根据员工工作性质，将员工分为技术岗位、生产岗位、营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固定浮动工资比例不同岗位级别名称固定工资与变动工资比例技术岗位生产岗位营销岗位管理岗位高级设计师1级….70%:30%50%:50%50%:50%70%:30%设计师1级….设计员1级高级产品经理1级….产品经理2级….产品专员1级A5……E1A5……E1示意通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现集团战略目标的目的中层管理人员基层工作人员挂钩项目挂钩方式示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资＝考核结果系数×绩效工资基数考核结果升级或降级考核结果升级或降级项目过程中xx还将为xx线缆公司员工提供相应培训，为项目落实铺平道路工作评价薪酬体系实施培训薪酬体系理念培训人员培训项目成果外部薪酬调查报告岗位评价报告岗位职级序列表薪酬管理制度薪酬改革方案实施目录一、项目目标二、项目工作步骤三、项目计划安排和运作方式四、xx相关咨询案例举例五、xx管理咨询简介项目的成功关键

xx与xx线缆充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；思路创新,方法灵活；xx线缆对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、共同协调项目实施。xx认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素：本项目小组将在xx管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总经理樊晓熙的直接领导下进行xx将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利用xx以往的项目经验、xx资料库。必要时，xx将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成xx项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量xx将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确保项目质量项目小组人员构成项目董事一名项目经理一名项目成员二名支持人员按项目要求配置*xxxx线缆待定待定待定待定注：*支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在xx项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根