某咨询福建兴业银行建立以能力素质模型为核心的SHRM

建立以能力素质模型为核心的

战略性人力资源管理体系2002年11月29日中国福州目录毕博管理咨询简介以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理兴业银行人力资源管理优化的总体方向毕博项目实践经验2lalala©2002BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理3lalala©2002BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理4lalala©2002BearingPoint,Inc.中国银行业正面临严峻挑战资源挑战市场竞争压力加剧法人治理和经营管理有待规范激烈争夺优秀人才中国银行业业务创新的资源需求人员结构制度挑战员工职业发展空间薪酬体系技能挑战绩效管理体系员工知识储备企业意识与文化职能在组织中的定位5lalala©2002BearingPoint,Inc.提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题人力资本对银行的价值创造通过资金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别明显提供高效和优质的客户服务完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理中国银行业人力资源管理体系存在的问题6lalala©2002BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理7lalala©2002BearingPoint,Inc.员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面战略技术人员流程竞争优势组织对人员的要求更强的生产力更好的技能更高的质量更规范的职业道德更高的士气更好的领导力更长的工作时间跨部门合作更多的自我发展对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面。塑造企业竞争优势的主要方面8lalala©2002BearingPoint,Inc.对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求企业是否具备合适的人力资源战略？员工在朝企业发展目标努力工作？我们是否拥有适当的人员配备？适当的员工数量？融洽愉快地工作？有足够的推动力？分配在适当的工作岗位？组织架构是否适合企业的持续发展？编排在适当的职业生涯道路上？具备适当的技能？人力资源有关部门的规章制度是否合法？正在发展其所需的技能？9lalala©2002BearingPoint,Inc.人力资源管理的角色定位发生变化目前人力资源部门的主要工作未来人力资源部门的主要工作员工招聘及培养档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等企业与员工之间的协调者变革的领导者员工招聘及培养档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等企业与员工之间的协调者10lalala©2002BearingPoint,Inc.人力资源管理工作重心相应发生转移10%25%65%战略性咨询性和开发性25%50%25%现在未来战略性咨询性事务性服务事务性服务11lalala©2002BearingPoint,Inc.尤其当学习型组织成为企业发展趋势…“通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”

（彼得·圣吉）学习型组织共同

的愿景多个创造性团体善于不断学习，系统思考扁平的内部组织结构自主管理领导者是设计师、仆人和教师12lalala©2002BearingPoint,Inc.…人力资源管理职能必须相应改变角色和

作用人员规划与配置根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配人员培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司内部培养并保持持续学习的气氛绩效管理将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层薪酬及激励机制发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果建立具有公平性、竞争力的薪酬体系领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况13lalala©2002BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理14lalala©2002BearingPoint,Inc.能力素质的基本概念能力素质的定义： 是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行为表现知识技能能力素质15lalala©2002BearingPoint,Inc.能力素质模型（示例）影响力与号召力

凝聚组织力量与鼓励士气的能力

正确适度授权的能力

协作能力随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从

能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益

能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理

能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力

基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量

能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益

对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法

组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神

只能做到部分权限划分、授权和管理

在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力领导能力样张16lalala©2002BearingPoint,Inc.

人力资源系统集成以能力素质为基础1.岗位说明书2. 能力素质模型3. 雇佣面试问题选择决定4. 发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展5. 业绩管理与薪酬岗位目标、测量方法业绩评估工资、奖金决策6. 升迁升迁标准7. 续任计划续任计划17lalala©2002BearingPoint,Inc.能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型18lalala©2002BearingPoint,Inc.公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理人力资源战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎么样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：人力资源战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标愿景使命价值观战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：品牌管理能力研发能力市场管理能力销售渠道管理能力客户服务能力业务成本控制能力信息技术能力愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资源战略人力资源管理体系19lalala©2002BearingPoint,Inc.惠普的三战略性三人力资三源管理三案例分三析人力资三源战略三规划吸纳能三力超卓三、个性三迥异及三富于创三新

的三人，承三认其对三公司所三做的努三力和贡三献培养革三新的环三境著重长三期战略三目标而三非短期三经营效三益建立严三密、完三善的年三度战略三规划流三程人员配三置为员工三提供长三期的个三人成长三和发展三机会员工全三部从内三部晋升三，建立三价值观三根深蒂三固的三一致企三业文化人员培三训不断提三供培训三教育项三目以提三高员工三能力在革新三和长期三目标上三给员工三高度自三主权绩效管三理个人制三定计划三并经管三理层批三准。业三绩表三现根据三其制定三的目标三实现情三况定期三评价注重激三励主动三性和创三造力的三发挥薪酬及三激励机三制具有一三套完整三的在同三行业中三处于领三先

地三位的薪三水和福三利制度惠普成三员共同三分享辛三勤劳动三给公司三带来的三成功；根据业三绩为成三员提供三就业安三全保障三；为他三们创造三一个安三全、愉三快、完三备的工三作环境三以发挥三他们的三多样化三才能，三并对于三他们的三贡献给三予肯定三；帮助他三们从工三作中获三得满足三感和成三就感愿景、三使命、三价值观战略目三标核心能三力人力资三源战略人力资三源管理三体系愿景我们坚三信真正三的力量三并不三仅仅在三于技术三，更在三于人们三和企三业怎样三运用技三术去实三现

他三们的理三想、愿三望、雄三心和三目标，三以及技三术怎样三提升他三们

创三新的能三力；我们因三此致力三于促成三一个技三术解放三而不是三束缚你三的力量三的世界三，一个三技术是三为你服三务的世三界使命发明“三有用的三”和“三重要的三”价值观三（惠普三之道）我们信三任并尊三重个人我们关三注高层三管理的三成就和三贡献我们坚三持诚实三经营、三毫不妥三协我们通三过团队三精神来三实现共三同目三标我们鼓三励灵活三性和创三新精神行业性三质产品开三发和革三新至关三重要必须预三测和满三足客户三新的需三求业务战三略提供高三度革新三的优质三产品(三业务建三立在十三分精确三可靠的三产品上三)公司财三务增长三，因此三能维持三稳定的三组织结三构(如三：没有三裁员)领导风三格Bil三lHe三wle三tt、三Dav三ePa三cka三rd的“惠三普式”三稳固地三确立了三良好三的基本三价值观三(对个三人的三信任和三尊重、三坚决三地保持三正直、三成就感三、

团三队精神三、革新三意识)组织权三力下放三程度很三高20lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.战略性三人力资三源管理三的全球三最佳实三践简介全球最佳实践举例组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资源的管理职能，也可以考虑人力资源外包服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识21lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.兴业银三行人力三资源管三理优化三的总体三方向22lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.以能力三素质为三核心的三战略性三人力资三源管理总体治三理方向招聘与三任用培训与三发展考核与三评估薪酬与三晋升23lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.企业战三略、业三务流程三、组织三架构、三信息系三统都会三影响人三力资源三管理信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展………...工作手册绩效管理档案管理绩效考核………...部门职责人事部日常工作月度工作………...岗位职责人事部总监日常工作月度工作………...流程图薪酬体系………...工资奖金福利期权战略三蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度………...能力模型人事部总监………...业务技能管理能力个人发展………...推动员工表现

不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A24lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人力资三源管理三的总体三框架涵三盖了组三织行为三、个人三行为和三技术支三持方面三的多项三内容企业战三略人力资三源战略三与规划能力素三质模型三设计人员配三置人员培三训薪酬及三激励机三制人力资三源管理三信息系三统组织架三构及部三门职责业务流三程经营目三标组织行为个人行为技术支持绩效管三理岗位职三责25lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.兴业银三行人力三资源管三理优化三方向从三四个层三面一次三展开人力资三源规划建立明三确清晰三的人力三资源规三划，为三人力资三源运作三提供指三导人员配三置建立明三确的岗三位能力三素质要三求、岗三位工作三说明与三评估标三准，以三实现人三员招聘三与调配三的客观三性和公三平性人员发三展制定员三工职业三生涯发三展规划三并确定三更完善三的培训三体系以三发展华三夏所需三的业务三技能薪酬管三理建立充三分考虑三市场、三岗位价三值等因三素的薪三酬体系三，从而三更公平三合理地三奖励员三工绩效管三理优化现三有的业三绩评估三系统，三使其更三客观和三系统，三将公司三目标与三个人目三标有效三结合，三以激发三员工提三高业绩26lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人力资三源年度三规划盘点人三力资源三现状人力资三源部门业务部三门根据业三务需求三提出人三员需求三、人员三调整、三人员晋三升、培三训需求编制具三体的人三员需求三、调整三、培训三计划、三薪资调三整计划收集人三才市场三状况，三包括薪三酬、人三员供给三关系等根据公三司战略三、经营三状况和三人力资三源现状三编制或三者调整三薪资福三利计划组织各三部门确三定本年三度人力三资源工三作重点三，以及三人员配三置，发三展的大三体目标定期进三行回顾三，如有三必要进三行修改27lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.样张人力资三源年度三规划（三续）28lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人员的三招聘、三培训、三考核和三薪酬都三是基于三能力素三质模型三产生的培训与三发展考核与三评估薪酬与三晋升招聘与三任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能三力模型29lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.以能力三素质为三核心的三战略性三人力资三源管理总体方三向招聘与三任用培训与三发展考核与三评估薪酬与三晋升30lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.管理人三员选拔三流程要三突出公三平性和三公正性选拔小三组进行三面试工三作，最三高管理三层代表三对候选三人拥有三否决权人力资三源部门业务部三门由于退三休、辞三职等因三素岗位三出现空三缺，部三门提出三选拔需三求根据面三试结果三确定最三终人选三名单，三并张榜三公布审核名三单，下三发通知三书和任三命文件根据企三业对岗三位的能三力素质三要求，三张榜公三布选拔三通知和三具体要三求*更新员三工信息三库，完三成签约三等事宜主管副三总裁/三经理选拔小三组*一般三情况下三，管理三人员选三拔优先三在企业三内部产三生，如三果没有三适合人三员则外三部招聘**选三拔小组三由相关三部门直三接上级三，人力三资源部三和最高三管理层三代表构三成，各三自占有三候选人三最终得三分的一三定权重对所有三应聘者三进行初三步筛选三，确定三面试名三单，成三立选拔三小组*三*管理人三员赴任31lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.不同级三别人员三的招聘三与任用三渠道各三有不同中高级三干部普通员三工广告内部推三荐猎头公三司广告人才市三场校园招三聘内部推三荐刊登统三一、有三企业形三象，针三对性很三强的广三告建立高三级干部三人才电三脑数据三库与几家三知名度三高，信三誉好的三猎头公三司建立三长期关三系刊登统三一、有三企业形三象，针三对性很三强的广三告与大城三市人才三市场建三立合作三关系与杰出三的，针三对性强三的大学三建立长三期合作三关系建立总三行与分三行资源三共享的三人才电三脑数据三库32lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.所有岗三位都有三其确定三的能力三素质要三求部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验：专业知识与技能：性格：其他：分行信贷管理部大学金融或财经良好三级八年以上银行从业经验五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验副经理信贷管理知识管理与财务分析能力良好的口头表达与写作能力良好的组织协调能力良好的销售技能自信外向在压力下工作团队合作能力与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度样张33lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.能力支三持战略三、组织三、流程三目标的三实现熟悉各三个业务运作的三流程具有很三强的协作意三识能够和三各个业三务组沟通三达成共三识能够了三解客户的潜在三需求能够管三理好与客户的三关系业务运三作知识团队合三作能力有效的三沟通技三巧商业意三识能力客户关三系管理三能力示例：三高级经三理招聘三录用的三关键能三力要求三：这些能三力素质三要求需三要支持三战略、三组织和三流程的三实现样张34lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.企业在三招聘与三任用中三通常有三其基本三原则“能力三优先”三原则：对于三岗位的三招聘应三首先考三虑胜任三能力，三是否符三合对于三岗位的三具体能三力素质三要求，三其次考三虑资历三、经历三等次要三因素“内部三化”原三则：由于三高级经三理必须三对福建三兴业银三行各个三业务运三作情况三和运作三习惯有三所了解三，因此三建议高三级经理三本身即三为福建三兴业银三行内部三成员。“协作三沟通能三力优先三”原则：尽管三高级经三理的招三聘由众三多能力三要求组三成，但三是团队三合作能三力和有三效沟通三的能力三无论在三内部组三织交流三还是外三部客户三的交流三都是至三关重要三的，因三此将作三为最重三要的两三条评估三准则。“来自三业务”三原则：部门三协作的三实现需三要与各三个业务三部门的三沟通，三在实施三之初，三由于本三身业务三协作流三程尚不三是十分三完善，三因此建三议高级三经理直三接来自三于各个三业务部三门的抽三调。示例：三高级经三理招聘三录用的三若干原三则对于高三层管理三人员的三选拔任三用需要三确定基三本的筛三选原则35lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.以能力三素质为三核心的三战略性三人力资三源管理总体方三向招聘与三任用培训与三发展考核与三评估薪酬与三晋升36lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.个人发三展必须三通过多三种方式三进行，三个人发三展计划三、重点三培养人三才和培三训是三三大重要三部分个人发三展计划衡量技三能/能三力工作轮三换培训指导/三辅导职业生三涯设计重点培三养人才第三梯三队主管和三员工三本人制三定个人三发展计三划明确三发展方三向年终评三估衡量三每位干三部/员三工能力三/技能针对员三工

需三求所设三计的培三训，让三员工获三得更多三专业/三管理知三识干部工三作轮换三，让他三们获得三不同的三工作经三验职业生三涯设计三让专业三员工了三解进一三步的发三展方向三，同时三可保留三人才指导/三辅导进三一步指三明发展三方向和三提供反三馈重点培三养

人三才，为三各级人三才提供三特殊提三拨渠道第三梯队计划三加强对三关键职三位管理三，进一三步促进三人员发三展37lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.员工培三训管理三流程根据培三训需求三查找内三部讲师三和外部三资源，三确定培三训方式人力资三源部门制定下三一年度三的培训计三划参加培三训并提三出对培三训的反三馈意见根据公三司战略三、人力三资源发三展战略三和员工三职业发三展规划三，对比三分析现三有人力三资源知三识技能三结构，三确定培三训需求将培训三计划和三参加人三员要求三下发各三部门和三单位各部门安排具三体培训三事宜收集员三工培训三反馈意三见如果培三训中带三有考试三，将考三试成绩三下发培三训人员三和人事三部存档收集部三门反馈三意见，三汇总后三撰写培三训报告三，提交三总经理三审阅滚动编三制具体三的培训计三划上年年三末本年度38lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.培训可三以是多三种方式三的结合职业生三涯岗位能三力需求分行行三长信贷部三经理信贷主三管信贷员非常需要需要专业能三力培训管理能三力培训业务辅三导岗位轮三换39lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.案例：三朗讯员三工培训培训系列培训对象培训内容培训目的“新员工培训”新员工GROWS行为的理念使新人尽快熟悉企业文化行为的要求基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划尽快投入工作，并提高工作效率行政部门的结构和职能了解具体的办事程序，尽快投入各自工作“经理能力特快专递”所有经理业务和行政部门的运作方法对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作潜在管理者管理技能和管理知识使其能够胜任更重要的职务中高层经理国际先进管理理念和中高级管理者操作实务提高企业管理能力40lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.安排“三总经理三经验”三的干部三转换观察在三不同部三门工作三表现培养机三会提供两三倍培训三时间安排辅三助他们三参加一三些由他三们自己三选择的三培训如有可三能，他三们可以三参加企三业管理三硕士夜三校培训培训安排职三位至少三高于重三点培养三人才二三级的干三部作为三指导员主管每三年至少三与重点三培养人三才进行三二次个三人发展三计划的三讨论指导/三辅导根据具三体情况三可以发三给股权薪金/三奖金组织人三事部统三筹安排重点人三才培养三是总体三培训发三展的重三要组成41lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.重点人三才的筛三选方法高低高低能力素三质中中绩效表三现特殊培三养、保三留重点三培养人三才重点培三养人才42lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.员工培三训应结三合能力三模型及三职业发三展考虑所需要三的知识三与能力专业知三识(包三括公司三各部门三功能及三运作)个人能三力交流与三沟通能三力团队合三作能力解决实三际问题三的能力领导管三理能力基本管三理能力人员管三理能力中级管三理人员三的培训三课程培训课三程市场营三销；金三融；财三务；投三资与风三险；客三户服务三；信息三系统；三人力资三源管理人际沟三通；公三共关系三学；谈三判艺术团队建三设潜能开三发；创三造性思三维标准化三管理；三目标管三理；会三议管理三；项目三管理；三组识计三划；计三划管理三；决策三学绩效评三估；激三励技巧三；指导三与辅导样张43lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.员工培三训应结三合能力三模型及三职业发三展考虑三（续）所需要三的知识三与能力个人能三力交流与三沟通能三力团队建三设能力决策能三力领导管三理能力战略管三理(包三括策划三与实施三)财务管三理能力人力资三源管理信息管三理高级管三理人员三的培训三课程培训课三程鼓舞与三激励；三谈判艺三术高层管三理小组三的建设决策学三；现实三世界的三决策在新型三放松管三理环境三中发展三壮大；三加入世三贸组织三对中国三银行业三的影响三；在一三个战略三体系中三综合财三务和市三场营销财务计三划、预三算和控三制按照战三略目标三调整人三力资源信息系三统与企三业管理样张44lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.能力评估员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾发展方向待发展区域三至五年发展规划客户关系管理能力1999年，×××2000年，×××五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年技能、三潜力界三定明确发三展方向轮岗计三划技能开三发未来高三级经理三的来源三可以是三在业务三部门有三潜力升三迁为上三一层级三的管理三人员。三高级经三理的轮三岗成为三其发展三规划的三关键因三素。这样一三方面稳三定了高三级经理三的来源三，并且三当该人三员轮岗三结束回三调原部三门时能三够对管三理部门三有更多三的了解三，更能三够支持三部门协三作机制三的运行每名员三工都拥三有自身三的职业三发展规三划45lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.培训发三展方案三也有具三体的设三计原则“培训三针对性三”原则：对于三高级经三理的培三训课程三安排将三紧紧围三绕高级三经理所三需要的三最重要三的能力三素质要三求。“职业三发展规三划”原三则：给予三高级经三理清晰三的职业三发展规三划，一三方面高三级经理三可以成三为各个三业务部三门进阶三的关键三轮岗计三划，另三一方面三高级经三理本身三也安排三去其他三业务部三门轮岗三的机会示例：三高级经三理培训三发展方三案设计三的原则46lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.以能力三素质为三核心的三战略性三人力资三源管理总体方三向招聘与三任用培训与三发展考核与三评估薪酬与三晋升47lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.员工考三核管理三流程了解被三评估者三情况，三制定初三步辅导三规划和三方针评估者三/审阅三者人力资三源部评估者三根据被三评估者三的表现三与目标三的比较三，对被三评估者三进行绩三效考核评估者三予以被三评估者三工作中三和职业三生涯发三展过程三中的指三导和评估三者面谈三确定职三业生涯三发展指三导方案评估者三与被评三估者就三绩效考三评的结三果进行三面谈，三达成一三致并签三字被评估三者人力资三源部归三档本年三的《员三工绩效三评估表三》下发被三评估者三上一年三度《员三工绩效三评估表三》和本三年度发三展计划年初目三标设定年末考三核考核指三导48lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.考核与三评估采三用绩效三管理循三环设定绩三效目标短期长期克服绩三效障碍奖励与三指导我们如三何设定三方向？我们鼓三励了正三确的行为吗三？我们进三步了多三少？什么是三我们的三障碍？我们想三要达到三什么？战略声三明客户三营运三服务需要采三取什么三行动？监控与三评估表现三表扬三承认平衡分三数卡异常报告行动计三划确认绩三效障碍人员三技术三企业流三程绩效管三理流程持续的三学习工作设三计/职三业道路三规划缺乏知三识分享缺乏必三要的态三度、技术和行为职责的三明确度愿景使命人员技术企业流三程兴业在三完善业三绩指标三体系的三同时,三应把工三作重点三放在帮三助所属三部门优三化经营三管理的三方式方三法以提三高业绩三方面,三而不是三仅仅用三指标作三为提高三业绩的三唯一杠三杆49lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.采用平三衡计分三卡考核三成为主三要的形三式根据Gar三tne三rG三rou三p的统计三资料显三示，2三000三年度财三富全球三100三0强中三，40％的公司三都采用三了平衡分三数卡的方法三来控制三企业的三绩效。三平衡分三数卡从三财务绩三效、客三户满意三、内部三管理和三员工学三习/发三展入手三，提供三了将战三略转变三为行动三方案的三架构图三。

如何获得高盈利，保障有充足现金流？

财务绩效

目

标

衡

量

目

的

动

机

为了达成我们的远景，

我们应如何面对我们

的客户？

目

标

衡

量

目

的

动

机

客户满意

为了满足我们的股东

与客户，必须采取

什么样的管理程序？

目

标

衡

量

目

的

动

机

内部管理

为了达成我们的远景，

应该如何持续地改

变及进步？

目

标

衡

量

目

的

动

机

员工学习/发展

远景

战略50lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.平衡计三分卡的三运用为三企业带三来巨大三的收益90三%85三%71三%60三%42三%47三%38三%30三%8%16三%“平衡式三绩效衡量的三公司““非平衡三式绩效衡量的三公司“高阶管三理者对三战略有三共识管理阶三层之间三有较好三的互助三与团队三合作开放式三的分享三与沟通战略的三有效沟三通员工具三备高度三的自我三监督能三力摘自：Kap三lan三R.三an三dD三.Nor三ton,“三The三St三rat三egy三-Fo三cus三ed三Org三ani三zat三ion三,”三Har三var三dB三usi三nes三sS三cho三ol三Pre三ss,三Bo三sto三n,三Mas三sac三hus三ett三s,三USA三,三200三0,51lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.银行业三平衡计三分卡的三样例总行分行个人股东价三值最大三化/投三资收益三最大化营运效三率/业三务成长履行责三任/个三人发展三/收入三激励财务性三成本指三标三营运三成本指三标三策略三成本指三标投入成三本三活动三成本个人职三责履行三技能三指标绩效考三核对象主要目三标控制重三点记分卡三根据不三同层级三的绩效三考核对三象其主三要目标三相应不三同，考三核指标三的设置三具有不三同的侧三重点样张52lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.关键绩三效指标三的制定三来自于三发挥核三心竞争三力和履三行部门三职责两三方面的三考虑在设计三内部管三理方面三关键绩三效考核三指标时三，我们三建议从三有助于“发挥企三业核心三竞争力”和体三现“部门主三要职责”这两三个角度三出发进三行考虑三。各部门三通过履三行主要三部门职三责和执三行部门三内部管三理制度三来体现三企业的三核心竞三争能力三，从而三支持企三业战略三的实现三。管理与三业务支三持部门三、业务三部门体现企业核心竞争能力支持企业战略的实现履行主三要部门三职责内部管三理制度三执行情三况53lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.通过有三效的测三评确定三关键绩三效指标设计的三关键绩三效指标三需经过三以下的三筛选过三程８个特性三测试，三以确保三关键绩三效指标与战略三目标的三一致性可衡量三性可信性可实施三性可控性可理解三性整合性可低成三本取得CQT平衡测三试，以三确保关三键绩效三指标在三成本、三质量及三时间方三面的平三衡性相互性三关系测三试54lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.Y：满足此三特性N：不满足三此特性制定人三力资源三规划完善人三力资源三组织体三系规范各三项管理三制度与三流程完成人三才储备三的网络三设立推行绩三效管理优化薪三酬体系提供发三展所需三的人力三配置人力资三源现状三分析筹建人三力资源三委员会建立共三享的信三息资源三网络初点素三质模型三、进行三职位分三析高、精三、尖人三才的吸三引与培三养费用支三出控制三在财务三预算内备注绩效评三价指标与战略三目

标三一致性可

控三性可实施三性可理解三性可

信三性整合性可

衡三量性指标分类人力资三源部围绕公三司年度三生产经三营目标三的主要三工作本年度三重大专三项工作Y三Y三Y三Y三Y三Y三YNNY三Y三YNNYNY三Y三Y三YNY三YNNY三Y三YNY三YNY三Y三Y三Y三Y三Y三YNY三Y三Y三YNY三YNNY三Y三YNY三YNY三YNNNY三YNY三Y三Y三Y三Y三Y三YNNY三Y三Y三Y三Y三YNY三Y三Y三YNY三YNNYNY三Y三Y三YNY三Y三Y三Y三Y三Y三Y三Y难以量三化对于企三业的运三作结果三没有实三际意义缺乏衡三量标准三，难以三量化定义不三购明确三，无法三量化缺乏衡三量标准三，难以三量化定义不三购明确三，无法三量化定义不三购明确三，无法三量化缺乏衡三量标准三，难以三量化定义不三购明确三，无法三量化非被考三核部门三可以控三制缺乏衡三量标准三，无法三量化缺乏衡三量标准三，难以三量化可低成三本取得关键绩三效指标三测评样三例样张55lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.平衡计三分卡样三例计财部80%（当期三公司人三力资源三实际成三本费用三-预算三成本费三用）/三预算成三本费用三*10三0%15%人力资三源费用三预算率人教部75%完成的三上两个三月计划三内招聘三数/上三两个月三计划要三求的招三聘需求三总人数*10三0%25%招聘需三求按时三完成率内部营三运人教部15小三时本部门三员工培三训时间三总数/三本部门三员工数5%人均培三训时间员工发三展稽核部90分流程执三行工作三评分5%流程实三施得分计财部500元/人三（中低三级）3三0万元三/人（三高级）当期发三生的员三工招聘三总费用三/新招三聘员工三数15%员工招三聘成本财务指三标人教部稽核部稽核部数据来三源部门80分员工满三意度调三查问卷5%员工满三意度90分治安、三消防、三信息安三全工作三考核5%治安、三消防、三信息安三全80分内部客三户满意三度调查三问卷25%内部客三户满意三度客户目标值计算方三法权重指标名三称指标大三类样张56lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.优点缺点关键绩三效指标能力素三质模型可以量三化，对三绩效结三果的判三断比较三客观只能细三分至部三分关键三岗位单纯强三调指标三的目标三值，对三工作表三现重视三不足，三对个人三职业生三涯发展三缺乏指三导作用定性描三述，可三能不尽三全面且三比较主三观组织对三员工绩三效提出三明确的三行为表三现要求员工明三确自己三的工作三方向及三应达到三的绩效三表现个人评三估体系三*对能力三素质要三求达成三情况的三评价对业绩三指标达三成情况三的评价个人评三估体系三涉及多三个方面三的把握对员工三个人职三业生涯三设计的三考虑*关键三绩效指三标和能三力素质三作为主三要的考三核标准岗位职三责的履三行状况57lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.70％30％员工（三支持岗三位）50％50％主管（三业务岗三位）30％70％部门经三理（业三务部门三）50%50%部门经三理（支三持部门三）20％80％副总经三理/总三经理助三理100三％总经理对能力三素质达三成情况三的评价对业务三指标达三成情况三的三评价权重岗位级三别员工（三业务岗三位）主管（三支持岗三位）30％70％20％80％根据岗三位的不三同，业三务指标三和能力三素质的三各自突三出程度三也不同样张58lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.对于不三同表现三员工的三管理对三人力资三源提出三了要求根据员三工表现三划分出三不同区三间区别三对待找出在三岗位上三表现最三佳的2三0%员三工，给三予晋升三的奖励淘汰或三转岗最三差的1三0%鼓励中三间的7三0%，三以保持三整体团三队的活三力10%70%20%表现优三良不能胜三任不同表三现的员三工分布三状况59lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.不同的三表现将三拥有不三同的的三晋升通三道干部业三绩/绩三效与管三理能力三综合分三析优秀低高能力素三质工作绩三效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考虑进三一步重三用、提三升60lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.通过员三工期望三书可以三明确了三员工的三职业发三展规划三期望你的发三展目标三是什么三？绩效期三望书期三望你存在三些什么三困难？定期的三沟通和三交流反三馈你做的三怎么样三？绩效期三望书评三估你如何三实现你三的目标三？日常工三作指导三和监督行三动一个持三续不断三的过程一个界三定绩效三、提高三绩效、三评估绩三效的过三程包括对三业绩和三能力的三期望强调员三工的发三展和参三与分析方三法——员工期三望书61lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.员工期三望书样三例样张62lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.以能力三素质为三核心的三战略性三人力资三源管理总体方三向招聘与三任用培训与三发展考核与三评估薪酬与三晋升63lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.薪酬哲三学的四三大要素能力素质总体绩效岗位价值市场定位岗位价三值指在三企业内的相对三重要性三，应直接与其三薪酬水三平相联系相关人三才市场三的相应岗位的三供求情三况与薪酬水平员工的三量化绩三效目标应根据三公司整三体、部三门和个人三的关键三绩效指三标来制定，三而员工三实现绩三效目标的三程度应三在个人三薪酬中直接三体现出三来能力素三质是描三述员工三怎样实现三企业和三岗位本三身要求所要三具备的三行为要三素，其直接三与企业三竞争力三相关，因三而也须三与薪酬三挂钩64lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.薪酬与三奖励可三由固定三收入、三可变收三入和一三次性奖三励等构三成薪酬与三奖励全面现三金薪酬一次性三奖励固定收三入可变收三入基本工三资(三12个三月)固定奖三金(X个月)午餐/三交通津三贴变动奖三金(三平均X个月)业务佣三金专项奖三金公司业三绩异常三好突出的三贡献其它特三殊情况岗位补三贴可变收三入部分三由期初三预算余三额和经三营收入三超出预三算部分三构成业绩表三现和可三变收入三多少直三接挂钩三，但上三限封顶65lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.不同奖三金发放三方法有三不同设三计重点设计重三点选择合三理的目三标当没有三完作任三务

时三如何处三理奖金三？选择什三么样的三奖

金三类型？奖金是三否封顶三？优点提供强三有力的三动力达三到目标单提供三动力超三过完成三目标很公平提供强三有力的三动力去三完成每三一个阶三梯的任三务，同三时在每三个阶梯三之间提三供陡性三型动力提供强三有力的三动力可根据三要求改三变S线型形三状缺点当明显三不能或三已超过三目标后三，不产三生任可三动力可能不三公平不能提三供强有三力的动三力设计不三如S线型灵三活设计很三复杂可能需三要计算三机辅助阶梯型目标可能达三到目标奖金100三%线性型奖金100三%阶梯陡三性型奖金100三%S线型奖金100三%目标可能达三到目标目标可能达三到目标目标可能达三到目标66lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.企业需三要明确三其薪酬三在市场三中的定三位公司在三市场中三的位置薪酬市三场竞争三压力0100三,00三0200三,00三0300三,00三0400三,00三0500三,00三0600三,00三0700三,00三0123456789101112市场高三位市场中三位市场低三位RMB基本年三薪岗位等三级样张67lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.整体薪三酬体系三分成不三同的级三别，对三应不同三的岗位三评估得三分样张岗位评三估得分不同级三别的范三围对应三不同的三薪酬范三围68lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.最小值中位值最大值113三900130三900148三000170三800213三500256三200145三700174三800203三900131三000150三600170三300218三700284三300349三900级别宽三幅30%50%40%30%60%252三800341三200429三70070%每个管三理等级三拥有不三同的薪三酬带宽样张69lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.根据员三工的能三力素质三和绩效三直接决三定其所三在管理三级在同一三管理级三中，根三据员工三服务年三限、学三历、对三企业的三贡献不三同有相三应的递三升区间三，把薪三酬范围三划分为三8级区三间当员工三的表现三达到提三升到上三一级标三准时，三工资的三基础中三位值也三提高了在各管三理等级三之内还三可以根三据服务三年限、三学历等三加以区三分样张70lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.每个岗三位由于三能力素三质要求三不同，三具有不三同的打三分权重样张71lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.薪酬的三一个依三据因素三是能力三素质…岗位的三能力素三质需求三将影响三岗位工三资岗位工三资取决三于岗位三重要性三价值在对岗三位重要三性价值三进行评三估时，三能力素三质是需三要考虑三的一个三方面员工自三身的能三力素质三将影响三其获得三的奖金奖金取三决于员三工绩效三考核的三结果在对员三工绩效三进行考三核时，三将会考三虑员工三的能力三素质和三工作的三完成情三况72lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.…另一三个是总三体的绩三效水平公司绩效部门绩效个人绩效个人薪酬总体绩效绩效是三指员工三岗位职三责完成三程度和三目标的三实现程三度，反三映了员三工在岗三位上的三业绩表三现而个人三绩效会三影响公三司整体三和部门三目标的三实现，三直接或三间接关三系公司三的生存三和发展不断改三善和提三高员工三的绩效三及建立三以绩效三为导向三的薪酬三战略是三越来越三多的公三司关注三和努力三达到的三方向73lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.企业可三考虑多三种薪酬三激励方三式结合行政专三业薪金三级别设三制年终薪三金调整固定落实到三部门落实到三个人浮动长期薪酬短期长期住房公司股三票养老金薪酬升降职奖励薪酬、三奖励表彰不同地三区薪金三级别74lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.毕博项三目实践三经验75lal三ala©2三002三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.客户名三称：国三内十大三商业银三行之一项目背三景:该客户三拥有较三为完善三的绩效三考评体三系，但三考评效三果不尽三人意，三与薪酬三的挂钩三方式繁三琐，激三励作用三不明显三；同时三人力资三源管理三的其他三几大块三管理工三作较不三完善；三聘请毕三博咨询三进行一三期人力三资源管三理诊断三分析。解决方三案我们主三要为客三户提供三了如下三的诊断三:结合企三业性质三，全面三考察人三力资源三管理现三状，包三括：在总部三和多家三分行进三行访谈三，了解三各方领三导员工三意见；考察人三力资源三管理重三点业务三流程及三管理模三式，尤三其是其三绩效管三理、薪三酬和员三工培训三管理；为客户三提供全三面诊断三分析，三并提供三