某咨询战略采购的方法和流程

战略采购的方法和流程1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程目录1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程目录电子采购的组成要素+中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。采购流程战略采购技术环境+电子采购＝目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益安达信已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施IBM/Ariba已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响实施重点转变难度效果中技术环境中中一致性采购流程低高效率项目管理转变促成业务分析战略采购技术环境采购流程电子采购周期示意图上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。了解需求了解供应

市场得到所需要签订合同计划未来监控实

现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/

开口合同是否有存货送到使用单位是否否是是否战略采购循环采购流程技术环境成本节约（5年以上）是通过如下几方面：产品标准化委托库存或即时库存管理技术整合和管理费用的降低与供应商间的运输费用的合并成本节约（5年以上）是通过如下几方面：

产品标准化供应商管理库存供应商库存管理零库存目标技术整合和管理费用的降低设备费用的降低成本节约（5年以上）是通过如下几方面：整合工程供应商管理库存技术整合和管理费用的降低运作/研制成本的降低100%32%产品A总成本产品A总成本节约100%30%产品B总成本产品B总成本节约100%19%产品C总成本产品C总成本节约100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品(A,B,C)产品A总成本产品B总成本产品C总成本战略采购收益模型举例举例:

总成本－$500MM产品A总成本=$114.0MM($500MMx22.8%)产品B总成本=$85.5MM($500MMx17.1%)产品C总成本=$10.5MM($500MMx2.1%)举例:产品A总成本=$114.0MM产品A总成本节约=$36.8MM

($114.0MMx32.3%)可节约成本的潜力为:总成本=$______产品A总成本=$______x22.8%x32.3%=$______ (TotalSpend)产品B总成本=$______x17.1%x30.1%=$______ (TotalSpend)产品C总成本=$______x2.1%x19.1%=$______ (TotalSpend)100%32%100%30%100%19%战略采购收益模型举例（续）100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品

（A,B,C）产品A总成本产品B总成本产品C总成本举例:产品B总成本=$85.5MM产品B总成本节约=$25.7MM

($85.5MMx30.1%)举例:产品C总成本=$10.5MM产品C总成本节约=$2.0MM

($10.5MMx19.1%)产品A总成本产品A总成本节约产品B总成本产品B总成本节约产品C总成本产品C总成本节约目录1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略管理

与升华成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求产品机会矩阵战略采购商业计划产品管理总成本分析模式商品行动小组组建并培训市场分析分析询价中的信息提供请求例出招标请求更新商机规划询价分析价格和服务的记分卡选择供应商交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）培训战略联盟经理订单处理的日常报告任务交付成果战略采购流程选择和培训商品采购小组(CAT)确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计信息提供请求(RFI)并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略提出招标请求(RFP)发送RFP评估反馈决定供应商入围名单决定谈判战略谈判实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本草拟内部沟通/培训资料执行合同开展培训和沟通选择联盟管理者培训联盟管理者与供应商进行定期的审阅性会晤评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进商机评估短期利润

－调查优先级低优先级高长期利润

-准备/基础高高低低$潜在节约成本实施复杂度产品A产品yB电力机械火工管材商机评估产品组合商机评估目标产品组合举例商机评估举例－了解我们购买的是什么LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出订购数量/型号规格使用者需求及优先顺序目前供应来源商机评估举例－从哪些供应商购买JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單應商rB10,000100200商品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商

A单位单位单位厂厂12供应商单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心橡皮外包特定数量语期限公式产品及服务范围假设合约商机评估举例－某化学工厂支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目总计总金额％支出原料大型项目主要化学品能源（水电燃料油）特殊化学品标准零部件运费特殊零部件、资本设备小型项目储槽租金一般服务保险天然气样本商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进产品组合产品管理组合物料管理

(MaterialManagement)

大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理

(SupplyManagement)大量采购项目采购管理

(PurchasingManagement)非关键性项目取得管理

(SourcingManagement)

瓶颈项目产品管理组合（续）采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源低价值

产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及

供应链管理1-2供应商1-3年包括通用品

及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1年充裕许多高价值

产品象限最佳实务降低

总成本降低采购成本瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）成本管理及可靠的短期采购单一，

互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一

且依存长期供应

无误可能时新供应商带

新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质

需求生产性稀少特殊工程

类产品

及服务工程类

产品

及服务策略性

采购结合确保供应策略项目（如，生产上关键的组件等）针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组合，我们可得如下结论。产品管三理改善三方向高供应风三险高低高价格竞三争性高低潜在附三加价值三服务利润三影响中国石三油可依三据上述三产品管三理组合三方式，三对现有三需采购三的物资三进行进三一步组三合。如三果，中三国石油三委托我三们运作三此方案三时，会三依据中三国石油三现有四三个象限三产品，三选择1三－2个三象限中三有代表三性的几三个产品三，实施三产品管三理产品选三择优先三顺序公三式产品优三先顺序全部支三出＝改善空三间可行性××降低成三本可行三方法利润影响供应风险潜在附加

价值服务价格竞争性产品组三合－总三成本降三低成为三采购竞三争优势先买再三卖大宗材三料采购量重于三质与供应三商保持三敌对关三系每一品三项保有三多重来三源依价格三高低购三买存货及三资产个别部三门最佳三化现存典三范新典范确认顾三客需求三，及时三供应及时请三购但取三得数量三折扣交期、三品质及三成本乃三竞争武三器与策略三供应商三发展长三期双赢三伙伴关三系供应商三家数集三中以利三建立伙三伴关系三并取得三最大优三势考虑品三质、弹三性、能三力及成三本存货时三负债及三资源流三出整合并三求的供三应链最三佳化总成本三降低构三成因素总成本昨日新思维价格作业及三行政成三本使用价格作业及行政成本使用总成本三－价格价格作业及三行政三成本使用大部分三采购人三员都着三重在采三购价格三，但在三与供应三商谈判三时仍有三许多地三方可以三着力以三取得更三佳的成三交价格价格保证折三让数量折三扣绩效奖三励

措三施成员分三享供应商三成本三结构不收回三扣总成本三－使用6价格作业及三行政三成本使用物料使三用或消三耗仍是三总成本三中有最三大降低三空间的三部分使用最终产三品

成三本标准化去除功能相三似组合调三整生命周三期延长报废品运输回收产品设三计产品规三格顾客与三产品三差异总成本三－作业三及行政三成本$价格作业及三行政三成本使用必须将三没有附三加价值三的行政三及作业三从供应三链的每三一环节三中去除作业及三行政成三本应付帐三款采购单三处理集中开三立发票无库存电子订三单品质验三收点收绩效报三告总成本三分析时三需考虑三的成本三项目在分析三总成本三时，时三常需考三虑的成三本项目三有如下三几方面三：价格材料Know

-how运费关税保险服务技术性非技术三性安装测试维护技术支三援交货及三最终处三置前置时三间频率特殊处三理储存成三本存货成三本仓储成三本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本水处理三化学品三总成三本模式三分析方三法总成本三模式举三例与采购三活动有三关的成三本每张化三学品采三购单的三处理成三本存货成三本验收成三本运输成三本付款成三本与水处三理方法三操作有三关成本水处理三化学品水人工维护废水处三理不正常三状况处三理能源总成本三模式举三例（续三）46MM28MM30MM冷却水三处理其他电力维修人工化学品水经过初三步了解三总成本三模式并三与供应三商讨论三小组发三现降低三成本的三机会化学品三可便宜三8－1三0％价格好三谈装自动三化控制三器后总三成本可三减少1三5－2三0％初步估三计总成三本可减三少10三％产品组三合－采三购组织三组建职位技能管理职责采购集三团总经三理采购经三理采购人三员商品行三动小组三（CAT三）成员（三运作代三表）供应商三关系管三理谈判技三能合同的三法律知三识采购战三略采购流三程财务分三析谈判技三能合同的三法律知三识采购政三策和程三序采购流三程计算机三能力采购交三易的最三终用户了解用三户需求了解产三品技术三性情况采购流三程计算机三能力总体监三督管理战略性三计划项目管三理项目管三理总体监三督管理三（基三础）战略性三计划（三基础）制定成三本/收三益目标项目管三理最终谈三判管理项三目的产三品组合确保目三标实现谈判与CAT小组紧三密合作培训CAT协助分三析沟通/三实施市场研三究技术输三入分析所有权三（战略三管理经三理）商品行三动小组的成员三应具有三对所需三的服务三和质量三需求技三术性的三理解基三础上的三较好分三析能，三从而确三保该小三组的参三与可促三使业务三人员的三认可商品行三动小组三的培训战略采三购流程基础谈三判能力商机评三估的发三现能力项目进三度和时三间控制角色和三职责应对商三品行动三小组成三员有如三下方面三的培训三，只有三当商品三行动小三组拥有三这样能三力时，三才能真三正发挥三商品行三动小组三的价值针对中三国石油三现有的三采购组三织构架三，我们三建议在三中国石三油总部三设立横三跨多个三关键职三能部门三的采购三行动小三组（即三，商品三行动小三组）。三其成员三由来自三分公司三生产部三门、采三购部门三、财务三部门、三技术部三门、研三发部门三等职能三部门的三人员组三成，但三小组成三员的编三制依旧三属于原三部门，三采购行三动小组三只是一三个项目三组织中油采三购组织三构架调三整建议三－采购三行动小三组中国石三油公司三总部三电子商三务办公三室地区分三公司三电子商三务办公三室计划规三划科采购科电子采三购

系三统管理三科厂物资三科厂车间班组中国石三油电子三采购三领导委三员会电子采三购

系三统管理三处供应商三管理处规划处采购行三动小组商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进供应商三和市场三分析供应商三和市场三分析市场分三析的最三根本工三作就是三资料分三析及收三集，唯三有透过三追根究三底的收三集相关三信息才三是谈判三成功的三制胜关三键资料收三集及分三析供应商三过去价三格资料供应商三历史性三储运资三料经济资三料产业资三料与供应三商过去三关系目前与三过去价三格的合三理性供应商三谈判动三机选择谈三判方式拟定明三确转换三策略谈判准三备最终确三定供应三商名单制定成三本降低三策略产业动三态供应商三成本结三构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/三需求象三限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商三组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商三能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市场分三析举例公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商三名单目前供三应商新但传三统供应三商具创新三的供应三来源市场分三析结果市场分三析所得三出的结三果可作三为建立三供应商三名单及三在每一三商品项三目下找三出潜在三供应商三的依据筛选标三准供应商三规模地理位三置生产技三术愿分享三信息和三想法历史关三系供应商三名单444供应商A供应商B供应商C供应商D等供应商三筛选采购组三织制定三一些标三准先过三滤不合三格的厂三商，以三致于采三购组织三可集中三资源在三一些最三佳供应三商目前供三应商新但传三统供应三商具创新三的供应三来源事先筛三选标准供应商三名单供应商三问卷研究标杆学三习访问供三应商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrd三er三Ful三fil三lme三ntCyc三le三Tim三eBes三tAvg三.基本上三拿所有三标杆去三评估供三应商时三不实际三的数据收三集采购组三织从不三同来源三收集信三息来分三析各个三供应商供应商三名单采购组三织可从三如下方三面来获三取供应三商名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他创意机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进采购策三略拟定采购策三略拟定采购策三略的拟三定是通三过对所三需采购三产品的三利润影三响和产三品组合三供应风三险评估三所得战略采三购方法数量三集中全球性规格三改善最佳价三格评估共同进三行流程三改善重建三关系采购三策略确定采三购策略三和方法购买能三力强购买能三力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

项目策略项目非关键性

项目瓶颈项目低高利润影响采购策三略拟定通过对三公司采三购相对三力量大三小的分三析后，三可得出三针对不三同采取三的采购三策略数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略整合供三应商数三目将各事三业单位三数量集三中将不同三商品项三目数量三合并比较总三成本考虑相三关成本重新议三价将定价三间关系三分开扩充供三应商来三源开发新三供应商会对供三需不平三衡中获三利进行产三品价值三分析和三工程替换材三料找代替三性方法三采购求最佳三化生命三周期成三本流程间三再造分享生三产力提三升整合储三运支援供三应商作三业改善建立/三开发重三要供应三商运用策三略联盟评估策三略性：三购/制三决策建立整三合性供三应链找出采三购力创造优三势商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进询价和三谈判询价和三谈判主要问题我们是否确定哪些是优先考虑供应商?

我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立?

我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力?85%15%路径1三:竞三争性三供应商三选择询价流三程业务合三同路径2三：供应三商发展业务承三诺合作流三程改善战略联三盟否是谈判注：对三上述主三要问题三回答概三率仅作三假设询价和三谈判实三施路径上一页三中所提三的两种三路径都三会包含三与供应三商的谈三判来作三出最终三决定竞争性三供应商三选择供应商三发展优选战三略首选供三应商实施路三径基于谈三判结果三，采购三策略会三随着产三品而转三变。例三如，供三应商发三展谈判三不成功三，则需三重新进三行竞争三性供应三商选择三流程询价流三程谈判业务合三同业务承三诺合作流三程改善新供应三商谈判流三程竞争性三供应商三的选择三和谈判三是一个三重复循三环的过三程。谈三判将会三持续进三行至到三合同的三签订制定初三步谈判三策略起草并三发送询三价协议三（RFP三）分析供三应商回三复谈判流三程收集额三外

信三息接受三交易？签订协三议拒绝不三具竞争三力

的三供应商给予供三应商反三馈是否内容商业方三面技术方三面额外资三料回复格三式提案邀三请书No三___三___三_SG三No.三__三__封面愿景与供应三商分享三的理念与客户三有关保证替代性付款条三件价格联系人采购资三料1.三商业数量合约期三限交货资三料4.三回复A.国外因三素B.价格C－G三.折扣H.意见3.额三外信息其他资三料供应商三情报供应商三调查2.三技术规格图其他资三料参数型号询价准三备－提三案邀请三书在询价三之前，三提案邀三请书必三须仔细三设计来三取得所三需信息三，以便三作进一三步分析询价分三析－成三本因素针对供三应商的三提案应三运用结三构性分三析，包三括成本三要素，三以找出三最佳答三案供应商

ABCD“最佳情况”原料

（＄1,000单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本

（＄1,000单位）$32.5029.0031.8027.0027.00组装，包装，运送

（＄1,000单位）$7.906.8011.009.506.80每100,000单位

总成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000单位

报价$6,8006,5957,5606,280样本询价分三析－非三成本和三非定性三因素比三较在对供三应商提三案分析三时，非