情景领导管理模式概论

情景领导管理模式讲师：桂文俊

2016-08-12

情景领导模式

I.情景领导模式简介A.欢迎及引言（5分钟）

B.现在领导面对的问题（10分钟）

C.领导过程中的作用因素II.员工的发展阶段和阶段需求

--四种阶段的划分和表象

--四种阶段的区分-案例演练

--四种阶段的特点和需求III.情景领导模式--自我领导类型分析—评估卷

--领导的领导行为

--四种情景领导风格和具体做法

--领导模式案例演练分析IV.领导的权变

--领导风格的异同点

--注意事项V.实景演练

VI.转化行动

介绍在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。

在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。讨论

1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？

2.现今的员工希望能由上司处得到什么？

没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态

成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源2.善用各种领导型态来满足员工的需求

3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。

领导者的四项基本职责领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：1.设定目标及行动计划（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）2.提供反馈（观察、监督并追踪绩效。让员工得知表现如何）3.解决问题（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，并逐项予以探讨及评估）4.给予肯定（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）领导者的四项基本职责领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者情景领导的好处与用途感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子较高的士气感觉被授权更有弹性及适应力适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气能力提升，达成或超出预期结果活力、创造力及更多资源尊重彼此更开放、正面的沟通员工领导者人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始

D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高完美的人才--高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实员工发展阶段案例演练（一）：状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。意愿：能力：状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。意愿：能力：状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。意愿：能力：状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。意愿：能力：员工发展阶段案例演练（二）：状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。意愿：能力：状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。意愿：能力：状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。意愿：能力：状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。意愿：能力：员工发丑展阶段早案例演败练（三弱）：状况9：你的上司册指定你负茂责一个工筒作团队，车但该工作曲团队对工皮作目标认惕识不够清惠楚，每次烫会议的效歼率很低，钉常常会而还不议，议糖而不决；黑可是你知罢道他们想隆把事情做炮好，只是缠缺乏经验筐和必要的吧指导。意愿：能力：状况10：你的下属体，以往对锅工作都很片有责任感遮，最近由弓于工作经万验不足而坑遭受挫折华，并对新况设定的工遮作任务敷触衍了事。意愿：能力：状况11：你刚新磁任一个喜职位，塘以前这骑个职位帜的主管稠较少参矛与下属沿的事务籍；而下皇属多数某情况下裤能够自陵己处理象事务，昌并保持哈和谐；各面对新确任务他蒙们显得阁有些信黎心不足乏。意愿：能力：状况12：最近下扶属间有拨些内在草的问题衫，但他缸们以前傍表现很恳好，过碍去出现族类似的湖问题常剩常都能庄自己解挪决，且男维持很葱长时期巷的目标啄达成。意愿：能力：判断员明工所处伶发展阶圾段D1：员工对于顿目标热心早，兴趣很梁高，可是间没有相应小的技巧和聚经验D2：员工对于累目标有些迅技巧和经轨验，但因权为无法达候成期望，宿导致意愿初下降D3：员工对于司目标具备哄相当的技执巧和经验挑，但信心栏不足或对巧重复工作蜂感到厌倦约，意愿波怪动D4：员工对于蔽目标得心车应手，充论满自信，载动机强烈不同发储展阶段邮者的需末求（D1-指D2)D1D21.理清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，时，地，物，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励不同发传展阶段江者的需直求（D3-D射4)D3D41.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）自我分闸析我自己认屡为自己是泽一个怎样舟的领导者垫？在员工心负目中我是具一个怎样狂的领导者毫？1.最快时间爷，凭第一攀自觉选择畅答案，不丧要管错对2.在“答案”页中，凤勾选自栽己选的A,B叠,C,咳D3.根据“答案”页的勾斤选，再惹在“记分卡”页中勾选碑并累加得命出自己的S1-S酱4数4.与学员沟雄通分析答喷案，引出全帮助员工沃成为完美死人才的两恒种领导行说为帮助员冈工成为唱完美墓人才的祥领导行吩为指挥性行谢为支持性任行为指挥性行工为是一种单乱向沟通明确告金知下属慢工作过枯程及步岁骤（5W2转H)明确肯灿定员工鉴与领导危者的角庙色密切监督词工作绩效领导是面决定者枝，解决井问题的虏人指挥性行酒为包括：设定目标遇，工作表睬现标准，凤及绩效如虹何评定事前将资纱源加以组拜织，订定忧行动计划录以及员工绞学习计划订定轻横重缓急腥和优先至秩序清楚划分洞领导者和罗员工的角燥色设定完怨成任务诸的期限决定绩兽效评估雷方法，掉密切监年督工作匆进展教导员工岔如何进行役特殊任务指挥性行付为的关键许词1.建立结骡构2.组织3.教导4.监督支持性行厘为对下属舰的努力穴表示支洽持下属自动谷自发地达穴成目标鼓励和挤赞美下政属，提桂高自信佣心扩展下廊属思维员，鼓励腰冒险支持性另行为包藏括：以感激及筝肯定的方植法鼓励、幅激励及赞扮美员工倾听员工垮的问题（去与工作有穗关或无关栗），以了蚊解影响意狡愿的原因请员工疮就决策哄提供意贱见和建工议解释事鹅情的来乎龙去脉钢，并提淹供运作睡的情报主动公开强自己的资伍讯鼓励自阻行解决沙问题鼓励团队甘合作支持性行恶为的关键需词1.问2.听3.鼓励4.解释意愿意愿高屯能力仆低D1D2意愿减弱彩能力一些D3意愿波洋动能力挡较强D4意愿高床能力济高指挥性行汉为能力支持性行谨为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型领导风格--命令型S1领导方式授是多指挥估，少支持领导者告蛮诉下属应物该在哪里党、什么时酿候做什么粪和怎样去排完成各种傻任务决策由轻领导者洁自己决逃定交流是爱单向“自上而下”的监督规则和纪衔律约束命令型领枣导如何做？嘉奖员工馅的参与热碰情称赞员稠工的学隙习能力层和进步泼程度明确告知搭员工要达什成的结果宪、目标以溜及期限协助下属暑发现问题简，并主导习解决问题设定下属允的角色，营提供明确招的职责和都目标明确指眨导下属跟并帮助讨制定行帜动计划多数情况界下单项沟友通来解决辽问题和控曾制决策的牛细节明确告坊知所期经望的工锤作标准厨，以及绢如何追啄踪评估经常追鹿踪回馈请学员浊一一判拾别以上躁行为分探别属于搁支持或降指导行征为领导行架为方式饰是指挥桥与支持匠并重领导者仍殖给予大量决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈领导风割格--命令型S2让员工参种与问题确暂认及目标耀设定支持和治赞美下异属的态储度、热攻诚和进泻步倾听—提供员差工讨论勉及分享饥意见的截机会先倾听员谢工的意见册、问题及武感受，再音做行动方装案的决策设定下属另的目标，如并就任务魂应该进行胳多久提供葬远见，以自及就发展挂方向及工炕作绩效是百否有所偏候离提供回响馈解释决策询的理由并节征求下属挑的建议由领导但者做最云后决策母，继续董指导任商务的完木成告诉员工浙所谓良好黄工作表现剧的标准，坝以及如何稀与员工一妥起追踪及夫评估绩效提供经终常性的票追踪回相馈教练型领妨导如何做坡？请学员一拍一判别以蝴上行为分持别属于支饼持或指导药行为领导方式屈是多支持践，少指导决策时请动下属参与款进来，创徒造宽松气窗氛鼓励下望属提问，匀与下属共撕同作决定经常举行径团队会议帮助下锐属制定鞭个人的傅职业发蛙展计划认可和主鉴动倾听意溪见，并提沸供解决问酸题的便利晕条件领导风格--命令型S3让员工祸参与确欧认问题警与设定验目标请员工帽就行动贯计划与唇问题解核决采取迅主动多问少说家，倾听并雀鼓励员工汤自动自发殃的解决问段题和完成棒任务，并厌承诺与下可属共担责填任领导与下柴属共同参拴与决策的痕制定，分瘦享决策权肯定、支嘴持、鼓励铸与赞美如果员载工意愿叹低落，补应对任备务加以具说明解悬释，以花使任务你更加有魂趣、具滤挑战性盏和非他趋不行在员工怜请求帮果助时，扔提供意愿见和协成助解决绝问题和员工一胖起评估他燥的表现支持型领沟导如何做亦？请学员话一一判践别以上劲行为分附别属于坑支持或泽指导行稿为领导方舱式是少张支持，兔少指导决策过缠程委托既下属去芽完成明确告知希下属希望绢他们自己历发现并纠材正工作中乘的错误允许下属露承担风险绪和进行变陕革领导风格--命令型S4让员工全违权处理与员工封共同界寨定问题千，共定篮目标让与员顺工自行并发展行皮动计划脾，自己绿决策鼓励员阻工接受扎高难度俭挑战鼓励员宝工自行损评估工砌作表现就员工的袭贡献予以甜肯定和奖福励，提供誉分享、庆制祝和成为洗他人良师聋的机会就员工树对企业曲的贡献袋予以肯棉定、重缺视与奖顽励适时地检扶查和跟踪与绩效授权型侵领导如际何做？请学员铲一一判音别以上多行为分滑别属于继支持或鞭指导行姻为经常，热我们告赖诉下属板该做的霸工作（抄象S1那样）然后，放行手让他们翠去做（以火为是S4授权型氧）其实，只乐不过是自根欺欺人而勤已，除非笼下属成熟穗到D4状态，共否则后辨果不堪秃设想果真，纸下属的居绩效不陈如预期耗，主管抖仍象S1苛责下描属、追粪查错源棒甚至开赖除下属结果带来窑的是主管温的挫败感辆及下属的巨困扰和愤闲怒权变领太导的陷弃阱弹性运集用因人（罚不同的伏人、不况同的阶敬段）因时（怖不同的符生命阶欧段）因事（轻灭重缓急、像不同目标笛）因地（地重区差异）因势（情躲况发展）四种领柿导风格痕的共同捧性设定目业标，明埋确绩效道目标注意观南察并跟械踪绩效给予反馈四种领导库风格的不语同领导者给鞭予指导/支持行佣为的程百度员工参与己决策的程臭度决定确定领导匆形态S2仪D2我们谈我决定S4另D4你决定S1孙D1我决定S3丢D3我们谈我们决定四种领导梨风格不同亭比较S1和S2的不同在S2中以解释设代替规圆定以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”有较多支耕持和赞美钳行为以解释代后替告知更多双市向互动糕，允许宰决策参胖与，并泪共同解赔决问题S2和S3的不同在S3中员工主导领导者倾泄听确定自菌己明了员特工的方法和为何，以枕便提供协献助和资源领导者倾装听确定员迹工是否明挨了做那些胸事、到何筛种程度领导者历多问少切说员工与领愧导者为同碍事/伙伴关症系S3和S4的不同在S4中员工自己因决定方向伙及寻求支杠持领导者帮的关注给重心放袋在未来虎，而不拖是例行粘问题的纸解决互动较少员工自行黑设定目标邮发展行动催计划，并敏完成任务畏及自我肯疫定注意事项领导者察经常发够生的三锋种现象凯：1.配合2.过度监督3.监督不足讨论：过度监督过度监玩督对于蜘员工的档能力（走绩效和罗结果）抹和工作邪意愿（孙动机和宪信心）炕会有什绞么影响字？监督不足监督不恶足对于雨员工的云能力（导绩效和换结果）场和工作此意愿（与动机和虹信心）脾会有什菠么影响朱？情景变减数的分餐析1.时间上的卫要求2.严重性/重要性3.复杂性4.独特性5.员工能力茂方面6.员工意愿放方面工作任稻务要多术快完成锯？时间压寸力/优先顺序仔冲突？风险程度秒？关系团队/企业未来筑成败？任务的艰玩巨/复杂程咳度？新目标/新任务招？员工无育需监督歇，就能予完成目锯标任务愧的知识庸与技巧投是否足忘够？目标任务盖对员工有侍无激励鼓叫舞及挑战剂的作用？