【组织变革与战略领导力的案例分析-以新飞电器为例8200字（论文）】

组织变革与战略领导力的案例分析—以新飞电器为例目录TOC\o"1-2"\h\u2170组织变革与战略领导力的案例分析——以新飞电器为例 118074一、引言 121124二、相关理论基础 210387（一）组织惯例的概念 24845（二）组织惯例的特征 216507（三）组织惯例的作用 37022（四）组织惯例在战略和组织中的地位和作用 39070三、案例分析 413782（一）选择新飞案例的特殊性和普遍性 424730（二）新飞发展的不同阶段划分 422217四、案例研究与讨论 531609（一）新飞电器不同发展阶段的基本特征描述 530621（二）运用组织惯例理论解释不同阶段特征的表现 71226五、案例研究的基本结论 922503（一）股权设计是公司发展的生命线 912370（二）创建企业愿景 1011452（三）优化组织结构和人力资源的调配 1030126（四）组织变革与企业文化并重 10一、引言随着企业对组织变革的重视，组织变革成为学术界研究的热门话题之一。同时，随着市场的逐步开放和发展，人才在市场上的流通也变得更为便捷。在组织变革背景下，动荡的企业环境会使员工对组织的承诺感和忠诚度进一步下滑。在变革深入组织发展骨髓的今天，企业自身的不断变革和自我提升已经是大势所趋。那么在这种环境之下，如何提高员工的组织承诺感成为让企业管理者头痛的问题之一。领导方式作为企业管理的重要手段，对推进组织变革的有序稳步进行，提高员工对组织承诺有至关重要的作用。新飞电器，这家曾经举国闻名、家喻户晓的河南明星企业，主要生产冰箱、冰柜等产品，尤其是在当时引以为傲的无氟冰箱的研发与生产，让新飞电器一跃成为民族品牌的骄傲。最辉煌的时期，新飞电器的产品驰名中外，荣获国家、省、地市级多项荣誉称号，受到党和国家领导人高度关注，曾作为国家被带出国门。在国企改革的大背景下，在其成立至今的三十多年间，新飞电器的企业性质由国有转变为合资，再转变为外资，并自2008年以来出现亏损，财务状况和经营状况严重恶化。新飞电器一路从明星企业走向破产的历程，绝不是一蹴而就的。新飞电器从发展到没落，也是家电行业发展的缩影。以新飞电器为例，研究该企业在组织变革与领导中的实际应用，能够为我国本土企业提供一些帮助，同时为企业领导人提供决策支持。二、相关理论基础（一）组织惯例的概念组织惯例作为一种演化范畴，第一它不是凭空存在的，而是源于经刺激后组织生成的，其刺激或许源自动荡不确定的外部环境，也或许源自组织个体们的认知活动产生了改变。第二它是能够演化变革的，它的演化变革是面对刺激的反应，是应对方式，这要求组织惯例的执行和参与成员不仅在行动一致方面，还要在逻辑、规范和认知方面发生交互，以达成交换共识。除此以外惯例的演化还有一个表现即可积累性，换句话说，经由组织自我学习，组织惯例能够渐渐优化本身，不断进化来适应外界新环境。基于此，本研究基于演化视角定义组织惯例，即组织经一定的刺激之后，由多个行动者参与的、重复的、可识别的组织行为模式，这种行为模式能够积累、改进、学习和演化，并为组织所记忆和存储。（二）组织惯例的特征1.效率性因为组织惯例是通过大量重复性活动，在相同情景中的试错行为，得到最优的行为模式，并在此基础上在组织中得到认同，形成组织规范。重复性行为的发生，使组织通过个体试错过程得到了经验的积累，在此基础上形成的组织惯例往往具有较高的效率。组织惯例的存在一定程度上为组织提供了稳定的认识资源，它是受特定环境影响而出现的，并且能够帮助组织内成员形成固定的行为模式，此时组织成员在面对相同环境时将会省去选择所需要的时间，无意识地产生行为，减少选择的效率浪费。当组织成员达成了一致性认识后，也将会提高组织中的沟通效率，从而提升组织效能。2.稳定性组织惯例的稳定性使得企业的生产活动能够持续连贯的进行，降低组织成本。首先，由于组织惯例是组织内的规范、制度约束下的行为模式，组织成员在进行组织活动时将会无意识地进行重复性活动。无意识的组织惯例将使其具有极强的稳定性，并且能够在组织活动中进行复制。其次，组织惯例是建立在过去的经验基础上的，在路径依赖性的影响下，组织更倾向于组织惯例的稳定。3.变异性虽然组织惯例具有一定的稳定性，然而实际上很难保持不变。其一，组织惯例并非是独立的个人习惯，而是组织中个人习惯的整合，这意味着其具有集体性特征。集体性意味着组织惯例将由不同的人执行，是分散的，不同的人的行为方式有所差异，在执行过程中很可能会使组织惯例产生变异；其二，组织惯例是在特定环境下建立起来的一套行为模式。认为组织惯例将会受环境变化而变化。当组织惯例不再适应当下的环境，其将无法在组织中继续存在，只能通过自身的变化增强自身的适应性；其三，组织惯例存在于具体的组织情景中，组织惯例进行转移和复制的时候将会由于组织情景的变化而产生变异，曾指出如果将组织惯例从原有情景中转移，它们可能会变得毫无意义。（三）组织惯例的作用企业在发展过程中，为了持续经营、扩大规模、构建核心竞争力、扩大市场占有率，常常会从产业链的角度进行业务融合，考虑增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务，即采用同心多角化业务模式进行业务融合。在进行业务融合过程中，已有的组织惯例与新增业务是否匹配是业务融合成功与否的关键。如果不匹配就会出现惯例失效，导致企业或多或少出现经营问题，更有甚者导致重大的经济损失，此时，企业惯例便需要更新。而企业的组织惯例是否成功更新也关系着企业发展，如果更新成功，企业就能在新的组织惯例指导下进行组织行为和模式复制，提升企业效率、提升企业竞争力山，从而实现企业业务战略；如果企业的组织惯例更新不成功，既有的组织惯例便不能适应企业新业务带来的变化，导致既有组织惯例与新业务不匹配，使企业新业务成本升高，丧失竞争力，从而阻碍企业发展。（四）组织惯例在战略和组织中的地位和作用因为组织惯例是构成组织行为的基础要素，是组织能力的存储系统。企业已有的行事方式或惯例会形成“影响路径”或“影响环”，而战略变革就是基于在此基础上所形成的系统而进行的。由于组织惯例是组织或市场完成工作的首要引擎，无论是组织变革还是战略变革，要想取得成功，必须通过适应甚至改变已形成的组织惯例，从而消除员工对变革的抵制。组织惯例会促进战略变革，具有创造变革的内生能力，是组织柔性和战略变革的源泉。人在实践活动中的反思性行为会引发惯例变异，这种变异通过组织学习的传统作用，以及企业文化和权力结构的制约作用，会进一步引发战略变革。当企业组织结构的制度化刚性越强时，企业可能更容易发生战略变革。三、案例分析（一）选择新飞案例的特殊性和普遍性河南新飞电器有限公司主要生产冰箱、冰柜等产品，公司成立于1984年，注册资本为66863.77万元，位于河南省新乡市高新区。新飞电器产品覆盖广泛，其产品曾驰名中外，广受欢迎，荣获国家、省、地市级多项荣誉称号，受到党和国家领导人高度关注，曾作为国礼被带出国门。新飞电器曾位居中国冰箱、冷柜行业前两强，是中国家电绿色品牌的开拓者。成立至今，30多年间，企业性质由国有转变为合资再转变为外商独资，自2008年以来出现亏损，并逐渐陷入困境，财务状况和经营状况严重恶化，2018年4月新加坡丰隆亚洲从新飞撤资，新飞被迫拍卖清算。2018年6月新飞被康佳集团以4.55亿元竞得，后逐步恢复生产。新飞电器虽然名胜一时，但最终如其他企业一般走向失败。（二）新飞发展的不同阶段划分1.CEO更替（1）刘炳银成立于1984年的新飞，位于河南新乡，由一家小型兵工厂改造而来。成立之初，亏损严重，甚至连续三个月发不出工资。刘炳银接手之后，不仅迅速扭亏为盈，甚至短短几年，便将新飞送上了国产冰箱第一品牌。鼎盛时期，新飞销量一度达到300万台，市场占有率高达20%。想当初，为了树立新飞品牌，刘炳银学习了张瑞敏，使了一招苦肉计。将400台新飞冰箱全部一字排开，当场宣布，生产不合格的产品是新飞人的耻辱，当场抡起大锤，将400台劣质冰箱全部砸烂。一时引起轰动，刘炳银怒砸冰箱的话题迅速传遍大街小巷，成为无数人茶余饭后的谈资，新飞也由此被广为所知，被贴上“高质量”的标签，销量迅猛飞涨。（2）李根继任者李根虽然能力强劲，短时间内带领新飞再上一层楼，但无奈根基薄弱，尤其是2005年9月，新乡当地政府再次将新飞39%的股权出售给丰隆，至此，丰隆对新飞电器的持股比例一跃升至90%。（3）张冬贵到2006年，李根被换掉，新来的新加坡人张冬贵接管新飞电器，之后，更是连续空降400多名高管，几乎将新飞所有中高层管理大换血。从此之后，新飞再也不是新飞人的新飞，新飞人只是个打工者。2012年，新飞甚至出现员工大罢工，抗议“十年不涨工资”，有人甚至把已经去世11年之久的刘炳银遗像搬到厂子门口，人力资源经理上台安抚，甚至被鸡蛋哄了下来。人心离散，新飞已经一盘散沙，而此时，新管理层作死的道路却越走越远。由于新管理层对中国市场并不了解，盲目进军小家电，质量难以保证，市场负面消息不断出现，甚至被电视台和质监局多次曝光，使得新飞品牌形象大受损伤。之后新飞开始每况愈下，而面对不断亏损的业绩，为了短期报表好看，新管理层甚至不断消减渠道，使得销售额进一步下滑，形成恶性循环。2.股权变更鼎盛时期，新飞销量一度达到300万台，市场占有率高达20%（新飞电器49%）→2005年9月，新乡当地政府再次将新飞39%的股权出售给丰隆，至此，丰隆对新飞电器的持股比例一跃升至90%→几乎将新飞所有中高层管理大换血3.发展阶段成长时期→鼎盛时期（刘炳银，新飞销量一度达到300万台，市场占有率高达20%）→转折时期（李根，丰隆对新飞电器的持股比例一跃升至90%）→衰退时期（张冬贵，人心离散，新飞已经一盘散沙，而此时，新管理层作死的道路却越走越远）四、案例研究与讨论（一）新飞电器不同发展阶段的基本特征描述1.初创时期小学四年级都没念完的刘炳银做起事来敢做敢想，在他的带领下，1984年，电冰箱厂成立。为了迅速打响市场，1985年，刘炳银决定引进意大利飞利浦公司的冰箱生产线，新飞品牌由此诞生。1987年，新飞冰箱被认定为国家A级产品，进入中国首批部优产品的行列，一场冰箱抢购风为新飞打下了坚实的根基。1988年，新飞销售收入、实现利润、全员劳动生产率等指标均位居新乡市之首，成为了当地的明星企业。2.成长时期这一时期是1989-1991年。伴随着深化企业改革和改制，新飞电器独具特色的运行机制逐步建立健全和日益完善。新飞创业初期，“质量就是新飞的生命”这句宣传标语就被悬挂在厂区最醒目的地方，用来警示员工。1991年12月，新飞凭借已经初步形成的品牌优势，联合省内外百余家生产、科研、金融、商贸等领域的企事业单位，经河南省人民政府批准，成立了新飞电器集团。随着国企改革的推行，现代企业制度必然要求国有企业建立科学的组织体制，而新飞集团的组建推进了新飞电器的改革，对于加强企业员工的执行力和凝聚力，具有积极的推动作用。3.发展时期这一时期是1992-1994年。改革开放以前，国有企业统一由政府管理，并由国家负责盈亏。1993年，国家从法律上明确了把建立现代企业制度作为国有企业改革的方向，使企业自负盈亏。新飞电器在1990年的市场疲软时期逆流而上，实现增长的亮眼业绩，引起了党和国家领导人的关注。当时的新飞雪球滚动式高速发展，资金充足，不占国家一分钱，年实现利税的绝对值曾经连续三年超越大名鼎鼎的海尔，成为新乡市乃至河南省的利税大户，更是在1992年成立技术开发部，吸纳高科技人才，专门致力于新产品的研发工作，致力于成为行业引领者。新飞电器在国企改制的浪潮中，作为一颗冉冉升起的明日之星也受到了外资并购巨头的关注，在第二次并购浪潮中成为炙手可热的“待嫁姑娘”。4.鼎盛时期1994年引入外资后，新飞电器迎来了高速的发展。1995年，新飞电器率先推出无氟冰箱，大受欢迎。1996年以来，新飞以年销售额25亿名列全国第22位，居河南省外商投资企业的首位。1999年，新飞电器与美国通用电气实现强强合作，新飞产品走出国门，销往世界各地。之后，其市场占有率急速攀升，2001年，市场占有率高达13%，排名居行业前三甲。2002年，新飞产销总量跻身前两强，市场占有率达到18.88%以上；2002年10月，经国家人事部批准，新飞博士后工作站挂牌成立。2003年，新飞电器申报国家专利达到200件，连续数年居河南省企业申报国家专利之首。5.衰退时期2005年9月25日，既是新飞发展史上的分水岭，又是新飞集团刻骨铭心的日子。丰隆集团以5个亿的价格又从新飞集团收购了39%的股份，从此，新飞集团告别了长期赖以生存和发展的电冰箱、电冰柜主营业务，将核心资产——河南新飞电器有限公司的控股权、经营权以及全部新飞品牌的拥有权转让给了外资。新飞集团也从国有资本与外资合资的企业，彻底转变成了外资企业。2008年，新飞电器开始持续亏损，市场份额也下降为了第六位，2008年，为拉动内需，国家出台家电下乡政策。直到2001年，新飞电器才投资扩充生产线，但已经错过了家电下乡政策的红利。2012年，新飞电器出现了第一次停产，2013年，家电下乡补贴政策全面结束，4个月后，新飞电器部分生产线开始停产。（二）运用组织惯例理论解释不同阶段特征的表现1.对公司治理的重要性认识模糊组织惯例可以储存知识，是组织知识库之中的关键组分。市场经济在全球范围的发展，促进了现代企业制度的诞生。在现代企业制度中，股权结构是公司治理的产权基础，决定着所有权与控制权配置的比例关系，对公司治理效率起着非常重要的作用。在与新飞集团合资时，丰隆集团和新飞电器的创始人刘炳银，双方都希望获得合资公司的控股权。最后由政府出面，引入第三方厖在香港设立的豫港电器，并占股6%，此时达到了新飞电器49%、豫港电器6%、丰隆集团45%的暂时均衡状态。后续豫港电器将所持的6%股份卖给了河南省政府驻新加坡办事处创办的豫新电器，同时，政府和丰隆集团承诺新飞创始人刘炳银，为新飞电器终身董事长，这才促成了合作。新飞电器在股权设计上缺乏前瞻性，没有认识到公司治理机制设计的重要性，导致后来中方因为股权变更，一步步失去话语权和决策权，成为新飞由盛转衰的关键原因。2.企业战略定位不清晰由于组织惯例的变革性，企业的竞争优势来自于面对市场的急剧变化，不同的环境变化，企业准确判断所处的竞争环境，所作出的及时有效的反应。而企业的战略定位是当企业外部环境或内部环境发生改变的时候，适时调整战略，实现企业资源的有利配置，保障战略定位的有效落地。战略调整是企业竞争优势的重要手段。然而，难点在于，企业的战略调整是动态的，会一直贯穿企业的发展过程。新飞电器通过不断开发市场价值、构建内部能力，提升企业的价值创造水平，从而使竞争优势和运作能力一路提升，业务规模也随之壮大。通过抓质量和技术，新飞电器跻身冰箱行业三强。刘炳银和员工们伴随着企业的成长一路走来，视企业如生命，兴衰与共。而新加坡丰隆集团作为一家投资集团，与新飞电器有着不同的战略定位，投资者是带着机会资本的身份和姿态取得了新飞电器的战略主导地位，只是把企业当做赚钱的机会和工具，从出发点上，他们看中的是产出，而不愿投入去培育企业的价值创造能力。3.企业融资与公司治理不匹配企业融资结构对治理效率的影响方式，从治理功能角度看，主要通过监督机制、经营者激励约束机制和决策机制实现；从治理形式看，则表现为控制权配置、收购和代理权竞争等机制的运作。在公司治理环境尚不完善的现实条件下，国有企业治理效率低下的根本原因在于以股权治理为主导的公司治理模式与企业融资结构的主要特征并不契合，不能发挥不同公司治理机制的互补作用，不可能解决企业经营者的选择和监督机制问题，也不可能协调不同投资者之间的利益矛盾。在合资前，新飞电器的公司治理一直“形似而神不似”，创始人刘炳银的“一言堂”、政府意志的干涉使得作为国有企业的新飞电器一直处于计划经济时代的“高压政策”风格下，带有很明显的企业家个人特质。失去了刘炳银的新飞电器失去了企业所有者（公民）的代言人，逐步走向经理人监督缺失、内部人控制、决策权丧失等深渊，可以看到，不符合融资结构的公司治理结构不仅不能体现企业真正所有者的意志、导致企业的经营者选聘和监督机制失效，同时也丧失了协调不同投资者之间利益的功能。4.公司治理与企业文化相脱节企业文化是企业内部优良传统的蕴藏和积淀，在竞争日益激烈的市场背景下，企业文化是企业的灵魂和可持续发展的内驱力。优秀的企业文化不仅能让企业内部形成凝聚力，也能让其面对外部激烈的竞争，立于不败之地。企业文化对企业公司治理的影响是深远的。对于企业来说，如果文化匹配企业，则形成助力；如果文化与企业不匹配，反而形成阻力。新飞电器之所以能够由小到大，由弱到强，完全得益于创业之初一直秉承的上下一心，统一的想法，统一的意志。员工心随企业，关心企业。然而，令人遗憾的是，刘炳银走后，新飞的这些独具特色、颇具影响的企业文化渐渐丢失了，未能得到传承和发扬，员工对新飞电器的情感在日益加深的文化差异和管理冲突下消失殆尽，员工也不再是新飞的主人翁。5.公司治理与企业管理相背离刘炳银作为董事长和总经理，他思想开放，积极借鉴国内外先进的企业管理理论，结合企业实际，创立了一系列先进的管理方法。提炼出一系列富有个性、充满传统文化内涵和感召力的格言，增强了企业的向心力和凝聚力，带领新飞迅速发展成为一家现代化的大型家电企业。在第二任掌门人李根的带领下，积极推进企业内部管理框架整合、由宝塔式的垂直管理向扁平化管理过渡，由过去的高度集权向适度放权过渡，成功地完成了由制度管理向人文管理的深层变革与重大转变，实现了新飞由“个人英雄时代”向“团队英雄”时代的过渡。而新加坡丰隆集团在新飞电器取得绝对控股权之后，由新加坡丰隆集团人力资源部门直接指定，由毫无家电管理经验的马来西亚人张冬贵执掌新飞电器，他意图将国际化、专业化管理理念和模式引入新飞，几乎每周都出台与国际上市公司接轨的制度、规范和流程，却在新飞遭遇了严重的水土不服，新飞电器开始亏损。由此可以看出，经理人的聘任对引领企业发展起到功不可没的作用，决定了企业整体的走向。五、案例研究的基本结论（一）股权设计是公司发展的生命线股权结构是企业的基因，是公司治理结构的基础。股权分配是无形的潜在重要因素，企业内部股权比例的分配直接影响公司的控制权，是公司治理运行机制的重中之重。企业如果产品出了问题，可以通过快速迭代解决；如果技术或运营出了问题，影响的也仅仅是短期的发展；然而，如果股权出了问题，其后果是覆水难收，不可逆的。如果在创业之初没有明确的认知，往往在企业吃尽苦头之后都不明所以。当企业的创始人失去对企业的掌控时，就会暴露在其他股东和董事会的权力操纵之下，为日后争夺企业控制权埋下隐患，有时甚至会被强迫出局，例如万科以及当当网的股权之争。合理的股权结构是企业最重要的商业模式，这不仅涉及合伙人之间的顶层股权设计、员工激励，还涉及贯穿上下游资源的激励、股