战略与决策培训教材

第四讲

战略与决策学习目标战略及其特征公司层、经营层和职能层战略战略制定的步骤决策的含义与程序决策的分类与方法一、战略

战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。战胜对手的公司—稳定的高层，长远的战略

战略的特点战略考虑的是组织发展的长期方向制定战略时，需要从组织管理的整体去考虑战略需要在不确定性的环境中制定战略通常需要组织进行相应的变革战略还需要管理或改变组织外部的关系和网络，如供应商、分销商和客户（二）战略分类业务单位层面——竞争战略：如何在特定市场上成功竞争,获得竞争优势运营层面——职能战略：组织各职能部门如何有效利用资源实现公司层面和业务层面战略公司层面——总体战略：公司整体目标和活动范围，包括地域范围、产品线及资源配置（多元化、国际化、纵向一体化等）公司层战略：业务组合矩阵

（增长战略）

（增长或收割)

（维持战略)

（收缩战略）高行业销售增长率低

高

行业中相对的市场地位

低

三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司普通相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵波士顿矩阵的启示对瘦狗，除非有证据表明其回收率很快，否则就不应该对其进行任何投资。公司的CEO必须使处于各个象限的业务组合保持平衡，避免成为现金的净使用者或现金的净生产者。矩阵是在公司不得不进行内部自我融资的假设下给出的，如果资本市场有效的话，这一假设不具有合理性。经营层战略经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司层和经营层战略是一回事。低成本战略（沃尔玛；格兰仕）高差异战略（太平洋百货）集中战略（尼西奇；国美）经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本波特的竞争战略竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性成本领先战略20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换

20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销

20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势获得成本领先优势方法降低输入成本接近原材料、零配件、人力、市场采用先进的工艺通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模差异化战略

如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。

----可口可乐公司董事长差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛农夫山泉：演绎差异化战略品牌运营的差异化选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇案例讨论百事可乐推出“晶莹百事可乐”，并以此大做文章可口可乐该如何应对？VS案例：聚焦战略哈雷专注打造百年摩托车品牌美国的哈雷—戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断聚焦战略创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。

1903年，当21岁的威廉·S·哈雷和年仅20岁的阿瑟·戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来聚焦战略著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷摩托车用户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。职能层战略职能战略(FunctionalStrategy)：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为：营销战略；人事战略；财务战略；生产战略；研发战略；公关战略职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开。Iden陵tify赔theorg赶ani薯zat款ion’scurr辽ent女miss鼠ion,obje非ctiv燥es,葱andstra把tegi穴esAnal患yze轮theenv孩iro旺nme锄ntIden抚tify元theoppo尺rtun完itie督sand烈th辫rea折tsAnal独yze减theorg雨ani雅zat三ion’sres价our罪cesIde卵nti竖fystre饮ngth添san众dweak楚ness免esForm稿ulat终estra密tegi霉esImpl魔emen熟tstr示ate括gie牌sEval衔uateresu赖ltsSWO快TA眼nal该ysi秀s23678541（三）弹战略管迁理过程识别组赌织使命日目标战镜略分析环境分析资源识别优势要和劣势识别机尺会和威趋胁制定战挨略实施战龙略评价结挤果二、决食策概念：决策是为鹅了达到一敌定的目标嘉，从两个扇或多个可戚行方案中根选择一个绩合理方案杠的分析和揭判断过程拉。讨论：经济不景潮气，裁员顷还是降薪拥？23海尔的少腾飞国内最核大的家白电生产召企业多元化国杯际化经营简的著名企佣业集团荣获美国歌优质服务同科学协会研颁发的五摸星钻石奖灭，亚洲第高一家获此荐殊荣的家命电企业。中国唯一霜入选全球绸“最受尊列重企业鲁”被收入哈肾佛教学案世例的中国互企业。下一页走进管理24名牌战庙略——多元化战旺略——国际化战讯略多元化战技略的成功瓣典型单一产患品——电冰箱制冷产品——冰柜、空声调白色家四电——制冷、洗识衣机、微砖波炉、热缴水器等全部家电——白色家邀电、黑妈色家电进军知学识产业海尔战略碌发展三阶沿段走进管震理25海尔多哈元化特珍点以质量厨带管理侄、以服井务促销崭售稳扎稳尘打、步驳步为营迷，根据剃相关性卖进入新路行业不打无把忍握之仗进入方式喉多样化基础是不赴断提高的碰管理和品未牌能力。国际市场档战略——先难后易走进管脉理261991年春，牌珠海巨怨人新技璃术公司签诞生时味，史玉革柱宣布稿：“巨人要成模为中国的IBM，东方的副巨人”。然而，妄仅仅6年之久或，即1996年底，巨巨人集团的挺资金链断戒裂，巨人韵集团陷入叨停产倒闭中的困境。巨人集团属的兴衰与周史玉柱走进管理27史玉柱传舞奇史玉柱和殖他的巨人扣集团是迄零今为止惟芹一经历了伤大起———大落———又大起粒这样一物个完整福过程的存著名企燃业和企诱业家。史玉柱闸集“最著名的骨成功者”、“最著名壶的失败资者”、“最著名的耗东山再起揭者”三者于一垮身，是中潮国企业起溉死回生的锄活的标本将，这样典密型的案例棋即使在世葬界经济的忆历史长河悔中也不多孩见，成为蚀一切创业哈者、成功启者、失败南者、研究啄者、学习哪者、关心零者、历史伍记录者们董探索的对境象，成为环一笔宝贵采的社会财俭富。走进管笼理28两上“败笔”从辉煌赵走向低夏谷耗资12亿元巨人漂大厦的开晚发是一个森个人狂热蒙的典型之英作，单凭质巨人集团古的实力，划根本无法玩承接这项圾浩大的工呼程，而且迎更令人瞠疫目结舌的窝是，大厦央从1994年2月动工茫到1996年7月，史玉重柱竟未申皇请过一分烛钱银行贷伏款，全凭瓶自有资金埋和卖楼花裹的钱支撑黄。进入生甘物工程学领域是岸史玉柱俗的第二感败笔。哪整个生俊物工程较出现全立面亏损活，债权老债务相折抵净亏500剥0万元。29巨人的轧失败原杨因一是决垫策失误若，摊子引铺得太役大；二管理不杯善，缺乏科柳学决策机体系和波权力约哭束机制三是缺乏资愧本运作柏的经验运，不能谊有效地墓利用财岔务杠杆管理不善荡，经营失吉控。走进管理一成一渗败两个计案例说嚷明了企卷业的成境败在于录科学的荐管理，行在于正历确的战奔略。战洽略决策尘关系到命企业发丑展方向填，是企第业成败藏的关键着。1、忽视测外部市胃场经济围环境出上现的转穴折性变蜻化，“因逆势而栽为”导脑致决策决失误。承。2、对行业谦发展方向内判断失误饿。3、个人经慨验的局限懒性导致决而策失误。评接论1、决策类剑型按问题侮在组织访中的地浓位战略决寒策（组轨织与环魂境）与屿战术决尸策（内订部力量鲁）按问题重副复程度：程序化诱决策与借非程序胜化决策邮（啤酒蝴游戏）按后果罪发生的居可能性绕大小确定型决饲策、风险雾性决策、祸非确定型虫决策2、决策狐的基本育程序识别问题确定目标拟定方案选择方案执行决策反馈信迫息监督步骤细节案例1、识别问题出现某些问题（可能是正面也可能是负面）必须作出决策工厂经理发现员工流失率提高了5%2、提出备选方案明显或创造性的方案，一般来说，决策越重要方案应越多提高工资、增加福利或改变招聘标准3、评估方案每个选择方案的可行性、满意程度和结果提高福利不现实，提高工资或改变招聘条件符合要求4、选择最佳方案考虑所有环境因素，选择最合适的方案改变招聘条件需要很长时间，应当提高工资5、实施选择的方案在组织系统内实施选择的方案需要取得公司总部的批准，人力资源部需要新的工资结构6、事后跟踪和评价在未来一个时间，经理应当跟踪方案实施结果6个月后，工厂经理发现员工流失率恢复到以前水平3、决策的隶准则古典决策冻模式假设须：决策者掌险握决策环尸境和可能敬选择的全贝部信息决策者可扮以有效消葵除不确定振性，获得瘦确定的决惹策环境决策者境能够有丈逻辑和府理性地寨评估决寺策环境柏的各个箱方面西蒙认头为应当汗用“令人满伤意准则”代替“最优化赌准则”，因为替绝对理碑性即最疮优化是被做不到军的。有限理性信息不完搭备满意完全理性逝与有限理粪性的区别完全理性有限理性提出问题确定一个重要的、相关的组织问题确定一个反映管理者利益和背景的问题确定决策标准

确定所有的标准

确定有限的一套标准给标准分配权重

评价所有标准建立一个简单的评价模型并对标准排序制定方案

创造性地制定广泛的各种方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案依据决策标准一次一个的评价方案选择方案最大化决策满意决策实施方案所有组织成员接受此方案会影响决策的接受和执行评价客观评价决策成果评价者参杂个人利益4、决策能骆力的提高克服心理倘障碍优柔寡断控、急于求属成、骄、本躁学会处理志错误的决单策：防止“承诺升级”承诺升级(Esc扫alat浅ion期ofc拉ommi窗tmen秧t)：决策歌者进一万步增加斥对先期恰行动的弃资源投堆入，以扣试图证疾明起初奏的决策问是正确局的。正确的做崇法：承认——检查——调整——改正把握时机虽：审时度咳势正确处理办信息不轻信其、相信绘而不迷贪信专家沾和数据仇、不求复全责备的、兼听薯则明、肚动态时店效观念5、定性奥决策方虾法定性决暗策方法判，是一拼种直接灶利用决盆策者本斯人或有均关专家酸的智慧额来进行眠决策的项方法。“经验判断衫法”，决策者挑根据已有捧的历史资兰料和现实霜资料，依遵靠个人经匀验和综合葛分析能力备，对决策踏对象的未密来发展变摧化趋势做托出判断。具体形鱼式德尔菲杠法头脑风芹暴法集合意见俘法名义群体佳法1.德尔菲睛法(Dal体phi麦Meth决od)：兰德公禽司40年代末（1）确定售问题，沈发放问听卷（15人以上扫的专家（2）独立、凶匿名完成颠问卷（3）编辑问提卷结果（4）汇总铺归纳后财的结果担反馈给荒成员（5）重新提唤出方案（招激发新方辽案或改变苦旧观点）（6）重复贴前几步粮，直到拴意见基汗本一致出。德尔菲法快目的是使疾多数专家眉的意见趋写向集中，姿同时让做付出极端答塑案的专家灭负责说明切自己的意流见。缺点：受宋专家组的化主观制约衰，依靠直稿观判断，善缺乏严格碑的论证。2.头脑风暴带法（Brai仙nS恳torm扰ing）：奥斯本1939年开动脑街筋、互愉相启发强、集思印广义四原则派：勿评柳优劣；浮大胆创乐新；畅鹅所欲言锦；集思丝式广益5-12人；60-慎120分钟；甲主持人注提出问粘题，参组加人充讨分发表朗意见；瞧创造平天等庄重颈的气氛犬，不许察对别人鲁设想进柄行讨论姜，不许泰私下交亿换看法触。头脑风胁暴法强草调集体管思维，秧适用于炼明确简川单的问益题，该哈方法鉴往别与评隶价意见条的工作利量大。3.集合意雾见法:将有关圆人员集裕中在一悬起讨论岩，每人腾提出自太己的意柔见，由滥决策者订集中，爱并根据醉每个人马的身份炸、工作忠性质、腿发表意摔见权威罗大小等俗因素，唇对各种芦意见进巾行分析圾整理，帽最后汇返总成一答个集体茧意见作劳为结果集。缺点：抵容易受寄权威影凑响4.名义群氧体法：在制定刘决策过欣程中限乓制讨论贿，故称“名义群扛体”。（1）集合在锤一起独糠立写下竿看法（2）交上来表递述自己的帅看法并记接录在黑板突上（3）开始讨论昨，弄清每示个想法，东并评价。（4）每个成员斯对所有想孟法排队，旺综合排序正最高者为荐最终方案使。6、定量挠决策方讲法定量决立策方法轻，是运蔑用数学恐的决策粮方法，艺其核心耻是把同勇决策有甩关的变坛量与变梦量、变健量与目册标之间照的关系偷，用数狱学关系藏表示，惕即建立胀数学模屑型。确定型珍决策、防不确定窑型决策迅、风险洁型决策1.确定型快决策：量本利萍分析法枝（保本繁分析或狱盈亏平决衡分析淋法）：通过分逃析产品躲成本（侵费用）国、产量肿（销售承量）和陈销售利尚润三个市变量之甲间的关守系，掌讯握盈亏倚变化的耻临界点社（保本呀点），期掌握盈捷亏变化恰的规律刊，指导貌企业选赤择能够辉以最小甘的生产去成本生胖产最多慨产品并寺可以是疑企业获询得最大航利润的就经营方购案。。盈亏平衡卫时：收入=成本=固定成悠本+变动成往本X*P素=F+括C=F室+X*翻Cv推出X0=F/P踪蝶-Cv（保本产眯量）F为固定成扮本；P为销售单扣价；Cv为单位姿变动成饼本；X0为盈亏卵平衡时殃的产量示。S0=F/1逢-Cv/解P（保本猜销售额顽）S0为盈亏飞平衡时钉的销售引额，其摊他同上捆式。盈利区亏损区Y成本（竖销售收里入）X产量（乘销量）销售收州入线BC总成本线固定费用盈亏平办衡点ED固定成本街线可变成本缘瑞线X0例：某虽企业计脉划明年武生产某尸种产品党，售价管为1000元，销售继量为4800景0台，固于定费用320欣0万元，变澡动费用2400万元，求盈亏平毁衡点产转量？解：2.风险型舞决策决策树摊法•构成（微三点两据枝）：决策点与：适代愿表最后仙的方案罗选择自然状态胃结点：秩代业表方案将箩会遇到的乏不同状态结果点姨：膜代炊表每一阿种状态稀所得到口的结果方案枝抄：由决桂策点引牌出的线爹段，连挎接决策坟点和状蛮态点，住每一线庆段代表苏一个方淋案。状态（敏概率）捷枝：由斥状态点考引出的另线段，离连接状骆态点和婚结果点宽。每一妥线段代匪表一种沃状态。•步骤：（1）绘图；炊（2）计算期钓望值；（3）剪枝什决策最大期望想收益准则巩：设益损描值表为偿（aij)m×n袍,aij为第i个方案污在第j个状态叶下的益属损值，情各状态处发生的扒概率为p，则为第i个方案的弟收益值为：选最大的霸期望收益称值，作为铸首选方案单级决区策首先画出率决策树（锯见图），叫并把原始逢数据标在纤上面。决政策树是由百左→右即陈由粗→细听逐步画出糕的。画出黄决策树后忘，再由右愤→左，计钩算各策略岭节点的期较望效益值蝴，并标在苗相应的策押略节点上所。最后根咬据最大期雨望效益值滔准则，对损决策节点滴上的各个陕方案进行陪比较、选所择，并把花决策结果末标在图上涂。图中益盼损值的单笋位为万元杆。决策d1d2d3销路好销路一圣般销路差销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差P（S1）=0.片3P（S1）=0.3P（S1）=0.3P（S2）=0.5P（S2）=0.这5P（S3）=0.叠2P（S3）=0.2P（S3）=0.2P（S2）=0.计5402615353020242030甲方案址生产乙方案生撑产按丙方案生匀产2829.岔525二.风险型若决策例：某工厂准梯备生产一泥种新产品吼，对未来拥三年市场铺预测资料艘如下：现修有三个方漏案可供选涌择，即新纯建一车间爽，需要投孕资140万；扩建烈原有车间述需要投资60万；协作赢生产，需蚀要投资