战略的企业观与企业战略管理讲义

第一讲战略的企业观与企业战略管理1.1战略与战略经营的性质1.2战略的企业观1.3转型期战略管理模式1.4战略管理者与战略领导引：中国企业已进入战略经营时代80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期~90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心1.1战略的性质战略“将道”：做为将军的素质和技能“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。战略的特征整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。1.1战略经营的基本特点经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的指导性：高层次和核心性经营的相对稳定性谋划与执行的结合1.2战略的企业观新古典经济学企业家理论契约理论：所有权、激励/边界/内部组织资源理论：能力差异战略的企业理论附：企业理论的发展：古典学说新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的——“黑箱”生产函数）企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的——人格化的能力体）管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响附：企业理论的发展：契约理论企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。理论基础：交易费用经济学与委托—代理理论附：企业理论的发展：契约理论主要回答3个问题：企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？委托人和代理人之间的契约如何安排？把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。附：企业理论的发展：资源/能力理论企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。主要的研究问题：企业存在和差异的原因？企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等走向战略的企业理论核心问题：WhySuccessfulFirmdiffer？系统观：契约观；资源观；产业组织观；核心性：高层次与核心要素前瞻性：动态观走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架战略的企业观企业是以企业家/高阶层为核心的契约与能力结合体，是动态的有机系统。企业制度、能力系统与核心要素如何做才能获得竞争优势？企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技术资源/信誉与关系/资金/基本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源能力系统若干性质战略变化的核心是能力系统内部要素变化；内部层次越高的要素越核心；改变不同的要素所需要的系统反应时间、方式是不一样的；两种不同的控制回路导致不同的企业反应行为：自下而上型；自上而下型。通用价值链（波特，1985）采买技术开发人力资源管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动其他形式的价值链组织一般价值链（Kaplan等，2000）发明产品开发市场进入合资/伙伴方案开发顾客服务关系管理顾问服务供应链管理操作效率：成本、质量及时间产能管理健康安全环境社会创新流程顾客管理流程操作流程规制与环境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的价值链麦肯锡的“业务活动系统”技术研发产品设计生产品牌分销服务生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之结构三件论：“三要素”、“贸工技”、“三件事”联想的“三件论”“贸工技”线路“三件事”在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）；发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等）管理“三要素”建班子，定战略，带队伍生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之开放系统的结构企业体制业绩企业成长的经济模型（1）以战略核心为基础的经济化

战略核心上游一体化的经济下游一体化的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济企业发永展的经避济模型债（2）战略管机理的契尝约模型战略核心上游联盟下游联圣盟横向联氧盟多样化联盟顾客供应源竞争者新领域互补者窃联盟企业发展往的经济模黎型（3）战略管理摔的整合模险型战略核心上游联盟下游联预盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品企业：战轧略管理的挪整合观点讽（1）企业是饭基于战弊略核心铅（能力夫系统）泄的契约揭联盟；契约联盟耕包括合资倒、授权、屈特许、及摸其他长期滔契约等形床式；战略核心竭是人、技辫术、物等映资源以及右能力的有间机结合，岂它具有有宫层次、因那果模糊与萌不易模仿烟性、互补孟性等特征专；战略核今心（能徒力系统哥）要成钟为有价节值的，虏是因为假它与战富略性行留业要素膀相匹配据，而后康者是由幼顾客、森竞争者重、潜在饭进入者帽、供应蹈商、替规代品、是互补品樱等各种烟行业力舰量决定戚的。企业：战磁略管理的佳整合观点娱（2）企业发祝展的实师质是战殊略核心差（能力作系统）更的经济片化利用绵与积累声；企业战券略涉及殿能力系畏统的创辈建、保贩护、利侵用、发跌展与更蚀新；战略核心桐（能力系惑统）的发鼠展涉及企允业家精神耻、内部激肝励计划、橡合同、文庆化、有计宗划的改变港与学习和费适应的结爆合等。1.3齐转型经济扭企业战略推管理基本雅模型企业治理结相构高阶层免能力、动力与撒个性企业战郑略设计愿景/使盒命/战略老目标业务/即竞争/蝇职能战隐略组织结馆构管理控组制与变革管刷理企业业绩即与战略调惭整市场环境佣/制度环境姻及趋势股东与梅其他利益相关记者企业资痒源与独特能力中国转叛型经济孩企业战帖略分析碧六要素企业产权挥与治理结季构（企业遥性质）高阶层（陆以CEO螺为首的高华层管理团圣队）的能钥力、动力远、个性及乡丰其配合市场环株境与趋揪势（产可业与竞加争分析而）宏观制读度环境命与趋势企业资斧源与独正特竞争阻力企业发栗展阶段甜：初创条、快速催成长、芹稳定发佣展、战趟略转型布、衰退企业产异权企业家鼓个性内部资蒙源竞争环境制度环婆境发展阶缠段治理结构高管团队愿景与目柳标产业/柏业务选项择差别优甜势核心资澡源战略联满盟战略模祝型六要素分计析基准研究运营模忆式职能政馒策组织架构人员配置考评与激率励组织文汇化战略控虚制与学胖习战略诊豆断战略分违析与选属择战略实端施转型期企币业战略规鼓划与实施企业战略针的要素企业体杆制/内坚部治理高管团队愿景与闻目标经营范围戚（业务组有合、目标占顾客、地堤理范围、记产品/服渠务）差别优势核心资惨源网络联猴盟企业所侵有权与非人力资义本激励企业所有焦权：剩余挤索取权+坝（剩余）环控制权剩余控制粮权激励的凶问题：横趟店个案经理杠杆善收购（M兆BO，M株anag县emen御tBu廊yout导）：四通朴案例联想的转绩制：分步最的产权变桂迁合伙制或点家族企业淘制度员工持股样计划（E目SOP）横店个案锡：控制权百回报与企么业家控制盘的企业企业家贡论献（责任四）——企扫业家对企闲业的所有本权（剩余萝所有权+宰控制权）讨（权、利拿）的对等糟是有效激泊励企业家岁人力资本贞的重要原倡则。即均壮衡状态下泪的“能力静=贡献（吹责任）=夸控制性权枯力+（经皇济报酬）当利益”。公（共）追有制企业乞中企业家际“控制权老回报”机烦制的动态跃效率企业家鲜继承与抚退位障泥碍（周斑其仁推站断）企业家在孕兼并中的梦退出障碍屈（张维迎蓄等）四通的忧MBO改指的暑必要性盆与集体透资产分少配的不陪可行找一个行大的金替融机构挑，借一膛笔钱给跌管理者窝，成立降管理者贺、员工桌持股会眯，成立新零四通，哗由持股消会控股婶，原四炸通集团玩公司出辆资占小驱股（如裂49%己）。用嚼大股控推制老四私通，传瓦统的四产通已经透没有了腥决策权衔；新四通沃1收购弓其余的运老四通克（或其芹下属公织司，如唉香港四棒通）资菌产可以逐际步将老梦四通的赢资产分谷批转移替到新四怪通1，她2，3萌等；管理者（腹新持股者留）利用公沙司分红的绩资金、奖翼金等返回鸟金融机构辰借款，全避部还完后饲将成为公竭司的清晰劳的自然人尺股东联想的转叫制：从国胀有民营到裤股份制目的：激退励与领导智传承1993炸年，与科焦学院谈判石，199绕5、96欲达成协议贝：税后利瞎润35/劣65分成用：65%本归科学扇院，但慌其中7般0%要稍留在联苹想发展晓；35%归盾联想集团棚，其中3影5%归1莲5名创业懂者，20慨%归早期卖贡献者（搬分红权量苏化到个人寸，88年暴2月前进祖入），其追余45%厅归88年紫6月后进这入员工，这股份为香挤港上市的配H股股份垂，联想集揉团拥有香押港联想6起8%股份敲。2000萍年决定，纪从199灵5年后净钢资产增加览部分按3司5/65蓝改革为产糖权，同时岸对新一代竿经理引进痕期权。有效管理迹者及团队挑的配合核心人物民之个性：衰企业家精掘神、职业海管理人擅长创业以或守成者远见、婶梦想、恢热情/增操作、姿分析、翅理智的肝配合不同职家能背景侨的配合次：生产饿、营销抬、财务区、人事江等国际/猪国内经踪蝶验空降兵/孤内部成长仙者的配合企业战薯略实施倒的杠杆产、销、辫发、财功汇能政策组织结构人员配勾置考评与需激励象征与文愧化控制与学悠习人员技能与意究愿是关键忠因素需要何阴种技能繁：生产凳/营销龄/财务融等；管怠理需要何拆种水平槐的意愿美：高、剂中、低人员管理予方法培训和发躬展或替换招聘和选据择评价与训殖导解雇和苍退休考评与激雷励系统激励的类呢型与水平财务/责非财务双；薪水蓄、奖金忆、福利挥、股票舱、激励珍性股票似期权；嚼公平性会等获得奖瘦励的标室准数量;惧质量;蹲成本傅;收厘入;则利润;教股价铲;市伟场占有族率等个人的、定团体的、疼公司的评分表中域各指标的牢权重如何固?（平衡蔬记分表）提升/霸优先程竭序对成就需凶要高者很晨重要谁升迁猴?为什爆么?多抛快?把宗旨辅、战略耀与行动倡相联系宗旨与战吩略描述对股东财务角度对我的榴顾客顾客角公度对业务播程序内部角度对创新坏与发展创新与学陷习有何不同成功以后成功关键因素测评方法平衡记仗分表：援目标与咏指标顾客角嘴度：时哀间、质糟量、性扬能和服核务等，证如供货暗反应敏犁捷、顾惨客伙伴雨关系、既创新产厅品等；烤指标与包方法内部业务烤角度：对朴顾客满意印度有重大够影响的业汁务程序，副包括影响京循环期、贺质量、雇袍员技能、泄生产率、临核心能力倡等的因素创新与蜘学习角装度：新饺产品、贝技术领臂先性、涨上市时括间等财务角度匆：盈利咸、增长与喉股东价值匹等标识性行除动与文化标识行动撑的主要领赶域语言；个差人典范(悠包括你的太时间使用虎)会议；辈传说,庆英雄靠,反蚊面典型醉等文化仪式；惯平例；价值恢观陈述实施：一堡致性；投嫌资观念（藏便宜而获迎益大的投陵资）1.5淹企业钱主要战吩略管理凝者董事长与现董事会CEO赢、总裁阅或总经挽理等分部经趣理或分础公司经尚理等职能经亚理董事会街的战略皆角色批判性地茂评价并最别终批准战洪略方案，岂而很少制均定其中的剂细节；独立地选判断管丢理层的刷战略提翻案是否械经过了蹄充分分喂析，是大否比其侄他可行漏方案有池更大的婶前途评价高层时管理人员芽（CEO潮及其可能颗继任者）健制定战略台和实施战愈略的能力累，并在必漫要时进行狐人事变动蓬。主要战略针管理者的伞角色CEO青：主要拼的发展肤方向制列定者，宋主要的舅目标制笑定者，面主要的牺战略制央定者，免主要的李战略实昏施者；战略制饮定是直厚线管理异者的工毕作，而裂不是规祖划参谋便人员的刻工作：忆战略的锄执行者漠就应该疮是战略肥的制定红者；对大中浩型企业值来说，笑公司成搁员广泛帖参与公追司的战才略制定千通常是路一件很答好的事馆情管理者和般职员组成雾的小组，炮包括来自送不同领域忘和部门的倚直线管理滤者和职能钟参谋，一笼部分下层糖职员；一家果旦酱生产立商组建其了14拦0个人灾（20拘00员草工7%撇）的小夏组；N治oki毙a吸冶收25派0名员阴工对若深干战略监问题进探行评估也。实例与案弟例讨论联想的管归理三要素剩（“四要间素”）四通的管辉理层收购烂（MBO磁）CEO夕适合中能国国情刺吗？倪润锋重举出江湖葛罗夫滑：In短tel仿公司的替CEO如何评判竖CEO或艺总经理的火表现好坏弹？附：企费业战略磨含义企业战略字：战略目睛标；经营乞范围；竞越争优势；阵战略行动鸟。组织战城略决策得：与组仅织环境惭相匹配透；与资窗源和能荡力相关浑；受价呢值观和态期望的君影响；子影响经荣营性决捏策。主要涉吨及企业搏的长期逢发展方腾向、经但营范围膀、竞争寨优势与扒主要行盛动，理便想情况恩下,它运应使资晓源和能餐力与变翻化的环屡境，尤切其是它搭的行业霜、顾客非、竞争矛相匹配针，以达池到组织洲利益相食关者的里期望。企业战也略管理歇的四种贪取向过程取按向类型取向构面取向逻辑—勉本质取巨向策略构面睛说纽曼之三垒构面：战败略目标，作经营范围狠，差别优委势司徒达乎贤六构恭面：产荐品、市女场、纵丝式向一贯题化、地捎理、竞暗争武器谊、规模吴思华春三构面平：经营影范围（插产品市隐场、活慎动组合锋、地理桂构形、阵业务规兰模）、博核心资窜源（资却产、能总力）、茅网络（拥体系成胸员、网鼻络关系春、网络腊位置）构面与逻沉辑关联图构面逻辑营运范畴核心资源事业网络产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网络关系网络位置价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态企业利遵润的来细源总利润运营效应位置效柔应体系效应环境效痛应价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态基本的佩战略逻菜辑1.超刮额利润洗的IO授模型（疑HIE守，p2善2）外部环境对→有吸引黎力行业/饲市场→战捷略设计→吵资产/技愈能→战略鹊行动→超饭额利润2.超妙额利润吗的资源伐基础模威型（H通IE，饲p24帅）资源→能元力→战略嫁能力→行序业/市场既机会→战存略设计与提实施→超淘额利润转型经济医企业战略涂构面企业内号部治理导（结构酬、选聘次与监督惊、激励础）高阶层澡（核心延人物、跌高管团戏队、风死格）愿景/捧战略目正标经营范带围（产厦品、市遮场、活盗动、地饮理、规黎模）竞争武稍器（差演别优势浙/顾客扰价值命杜题）核心资削源（资其产、能睛力）网络联盟虾（成员、素关系、位阀置）企业战充略的层肝次与类疮型公司战略削：事业领弄域、资源适分配、协腿同效果、帽进入或退械出、公司弱宗旨与目邪标。事业战挂略（竞止争战略社）：经热营范围探（产品嗓-市场蕉范围；押地理范灯围；纵戏向一贯神化程度哗）；竞耀争优势载；职能醋支持与级配合；晨事业宗匪旨与战抽略目标怜。职能战略作(政策)侵：根据事狗业战略，敲各职能部加门如生产绒、营销、昌人力资源摔、技术、朴财务为实圾行事业战责略而确定做的政策与壶主要行动霸。按态势稿划分的艇战略类截型成长战略稳定或维控持战略紧缩战略医：扭转、乔撤资、清惹算等混合战略战略发辟展方向第（安索鹊夫）退出巩固市场渗透产品开恳发市场开更发多样化产品当前新当前新市场一体化战毁略（制造流企业为例斗）制造商副产品竞争产品互补产品分销分就部运输营销信息维修/侦服务原材料生肤产零部件生跪产机器生穷产原材料供灿应零部件马供应机器供应运输后向一体对化横向一扯体化前向一体育化研究/开巾发财务附：四种严战略类型旧（一）市场、产黎品及竞争朽者趋势企业的亭市场/产品重点所处行业效和类似行阁业的最佳范简例公司资恐源、流程、结雨构、系统、文陈化外部内部行业公司2134四种战新略类型挖（二）1）营运油匹配2）重岔新定位新的市场售/产品重亦点3）高效仪益组织超越最好申的企业4）突破改变行爷业规则企业战停略管理阿基本过浅程目标与战瞎略当前的焦宗旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战保略评价结破果宗旨与目划标重新确定战略管础理基本疗过程1.确定放组织当前恋的宗旨、更目标与战笨略2.分析挑环境产业环境顾分析战略集额团分析顾客分卵析竞争对家手分析宏观环境涉分析3.发现孙机会与威封胁战略管庭理基本坟过程4.分站析组织住的资源组织资产腥分析：人陡、财、物打、无形资押产（声誉序、技术与婶文化）价值链分绍析5.识茶别优势彼和劣势独特能逝力/核坊心竞争芳力（D绞ist题inc佛tiv字e/C株ore叹Co阅mpe色ten碍ce）文化（体