诊断一线管理

诊断一线管理(1)

针对《诊断一线营销》，曾有人发问：“问题真有这么严重吗？”我们的回答是：“中国企业的一线营销现状就是这样，只是问题的严重程度不同而已。”在长期的“从一线中来，到一线中去”的过程中，我们了解过大企业也了解过中小企业，发现企业之间的问题只是“五十步笑百步”而已。中国企业之所以“惊人的混乱”和“惊人的进步”并存，是因为企业总体上仍处于机会型市场中，抓住成功的机会就掩盖了存在的问题。

老板们习惯于坐在办公室看着报表和报告判断一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有亲自去基础市场看，一线营销的现状才能暴露在阳光下。

我们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题，根子也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题，根子一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题，根子一定在老板身上。

其实，一线管理者也很委屈：“业务员素质这么差，我有什么办法？”确实，优秀的业务员早已被提拔为一线管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明一线管理者的管理有问题；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的业务员，这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线管理者。

一线管理者是公司管理的最后一关，但是，一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧，请看一系列典型现象。

一线管理的问题

典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”。

案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”，分配当月销量任务，遇到业务员反对时，他又以“没有任何借口”搪塞。

诊断：“没有任何借口”、“执行力”是近几年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。

先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”时，管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按照业务员的理解，完成销量计划最简单的办法就是促销，于是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策。

大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。

我们在主持一家食品企业的销售工作时，第一次例会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，我们要求业务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题时，才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改了6遍方案。

我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行，销量任务仍然完不成，责任在公司；如果方案得不到执行，即使超额完成销量任务，也要追究业务员和管理者的责任。首先有可执行的工作方案，然后不折不扣地去做，这才是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先是指导力（指导部下执行），然后是监督力（监督部下执行），而不是“独立工作的能力”。

再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。

如果管理者只下达销量目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现。

典型现象2：“劳模从政”后遗症——把自己当做大业务员。

诊断：我们承认，绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员，但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗？

春秋战国的改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一位哲学家韩非子则不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能会少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。

沿海企业中“劳模从政”现象并不突出，但在内地企业，官本位现象仍很严重，优秀业务员如果不提拔可能会流失，而提拔了，优秀的业务员却不一定能成为优秀的管理者。

大学和科研机构已经成功解决了这个问题。在大学，专业能力强的人可以去当讲师、教授，管理能力强的人可以去当院长、校长。有时，著名教授的声望比校长还高。可惜，大多数中国企业还没有建立双重升迁体制，大家都希望在管理体系内升迁。

当优秀业务员升迁为一线管理者后，他们仍然习惯于按照业务员的方式工作，把自己当做一个“大业务员”，全然不顾自己的部下，眼里只有事，没有人。

美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。因此，一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手干呢！”

管理者的任务，首先是规划市场、规划业务员的工作；然后是指导（培训）业务员的工作；最后是监督业务员的工作。用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。

忠告一线管理者：千万不要成为独来独往、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提拔成一线管理者时，恭喜你，你又该提升了。

同时，也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个人所做贡献的奖励。对有功劳的人，可以奖金钱、奖荣誉和职称，但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人。

典型现象3：跟着感觉走——不知道应该管什么、怎么管。

案例：我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者，你应该管什么？怎么管？”该区域经理想了很长时间才回答：“月初开会分配销量，然后下市场，拿一堆票回来报销。”这是一句大实话，当我们把这句话讲给老板听时，老板不禁苦笑。这不是个别现象。

诊断：“遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做什么事。”这就是那些“问题导向”的一线管理者的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工作的核心内容。

管理者的首要职能是计划。管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。诊断一线管理(2)

目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划。但是，当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回答通常是：

“已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。

“在我的日记本上。”——计划虽然做了，但早已忘记了。

对于一线管理者而言，不仅对本人的计划要铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么知道业务员每天做的是否是计划内的工作？如何监督业务员落实计划？如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。

典型现象4：没有建立有效的营销保证体系——该说的没说到，说到的没做到，做到的没见到。

诊断：ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。

“说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。

“做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。

一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理则不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。

“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。

在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。

典型现象5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。

案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。

业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。

诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。

有些企业从跨国公司借签了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。这些责任不在业务员，一线管理者要承担主要责任。

正因为一线管理者不知道业务员在干什么，所以每当开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，如质量不如竞品好，价格没有竞争力，销售政策不如竞品优惠，广告投入没有竞品大……

优秀企业的管理已经能够“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，这样的管理体制才能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。

典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。

诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。

我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定带有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。

在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量则是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖户必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖户来进行，要么帮助经销商开发养殖户来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖户来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。

典型现象7：工作无布局，市场无重点。

案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省开发市场，他手下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理着10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。

诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；封一个大区经理，就想做几个省。

尽管我们早就讲“遍地撒种、广种薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。

我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底“哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据地市场向外拓展。诊断一线管理(3)一线管理“工作指引”高层管理者必须明白：一线管理者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。因此，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理。企业频繁开展的培训或许能够增加一线管理者茶余饭后的谈资，但更多的是让“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。一线管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指引”。优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标，这不是业务员应该考虑的，而应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督察”的角色。西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而自我约束；东方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋、被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。因此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得，真是那样，也轮不到你当一线管理者。上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。诊断总部管理(1)

问题在一线，根源在总部。这是我们诊断一线营销后的基本判断。

总部的心态通常是：业务员素质太差，要好好培训；业务员执行力太差，应好好学习。但我们认为：培训应该从老总和总部开始，老总必须参加培训。

中国企业的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一线的“病症”，病根在总部。

总部总是最后知道坏消息

案例：我们在做市场调查时，发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险的边缘。我们问为什么不报告，大区经理和办事处主任说2个月前就已经汇报过了。我们再到零售点调查，发现4个月前问题就已经出现，零售商把问题反映到经销商，经销商再反映到办事处，办事处反映到大区经理已经花了2个月时间。我们立即将此当做一件“火烧眉毛”的事件告诉总部，老板和其他高层领导却将信将疑，又派出一个低级别的调查组去确认。看到整个事件的处理过程，我们不禁感叹：都爱用“火烧眉毛”来形容事态紧急，看来烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。

诊断：不少中国企业存在此类问题，外国知名企业也不能幸免。英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深，在计算机芯片“浮点事件”中，英特尔损失了4.75亿美元。当公司几乎所有人都知道这件事时，当媒体的责难铺天盖地袭来时，格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生，损失已经不可避免。

对于身居高位的老板来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他的耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说，坏消息可能永远传不到他们耳朵里。平时，员工之间可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，他们能达成惊人的一致。

为什么总部总是最后知道坏消息？在不同的管理体系和管理风格之下，有不同的原因。

一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，也不一定能解释清楚。

当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是问题恶化的过程。

俗话说：纸里包不住火。但部下总是心存侥幸，只有实在包不住火时，才会让问题暴露。

我们在一个企业发现，老板每次考察市场时，区域经理早已租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直像政府大员视察工作，有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的商户吓得赶紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不是曾经讲过花几百万元为博老板一笑的荒唐事情吗？

还有一个企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书的中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备。市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。这样的视察不可能发现问题，只会掩盖问题。

在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一位营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。

国内本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到总部。

记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样的：管理上有层级，但在信息的传递上没有层级。坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。

优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾是更不正常的现象。暴露问题或矛盾至少为解决它提供了指引，而掩盖矛盾通常只会导致矛盾恶化。

总部总是效率最低

总部职能部门的特点是：做事是为了证明它值得存在，而不是为了做事而存在。人力资源专家彭剑锋曾经形容职能部门的工作是“上午解决其他部门出的难题，下午给其他部门出难题”。

一线营销人员最头痛的问题是总部的“不急”。为什么总部人员不急呢？因为总部人员离问题太远，哪怕问题已经“火烧眉毛”，但烧痛的是一线人员，总部人员没有感觉，烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。

一家酒厂的老总为了解决总部人员“不急”的问题，提出换位思考，要求所有总部人员（包括管理人员）每年必须到一线工作一个月。结果发现，总部人员到一线时遇到问题时很着急，而回到总部照样不急。另一家电子企业做得更彻底，搞了一次换岗。原来不急的总部人员到一线后很着急，原来很着急的一线人员到总部后也不急了。

看来，换位思考解决不了问题。关键原因还是“屁股指挥脑袋，位置决定一切”。

因为一线人员的工作是问题导向（或任务导向），而职能部门的工作是原则导向。一个职能部门成立，首先是制定原则（包括规章制度、流程等），然后是执行原则。

职能部门执行原则固然没有错，错在制定这些原则的前提可能是“把一线人员当贼防”，或者错在原则一旦制定就不轻易改变，即使环境已经变化也是如此。这种现象被称作“异化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又对佛像顶礼膜拜。原则本来是为了工作制定的，可是一旦制定，就经常被职能部门当做神一样被供奉起来。

很多老板以为加强管理可以提高总部职能部门的工作效率，结果却难以如愿。在一家饲料企业的会议上，一听到老板说要强化总部管理，基层工作人员就说：“我们又该遭殃了。”

强势总部是集权体制的产物。无论职务大小，总部人员见到一线人员，总有“见官大半级”的感觉。中国人喜欢在总部工作是因为虽然收入不高却很体面，总部职能部门对一线人员有种天生的优越感。这种优越感不仅滋生官僚主义，同时也滋生“兵僚主义”。“兵僚”虽然没有权力，却能够把准流程。有些“兵僚”更是大言不惭地说：“我虽然成不了事，但要坏你的事却易如反掌。”

总而言之，总部已经成为“产生问题的问题”，非动手术不可。

总部总是离终端很远

案例：在为一家企业做咨询时，我们发现与老板沟通极其困难，主要差异在于对市场的基本认识。于是，我们“逼”老板与我们一起巡视终端，从经销商那里我们知道，这是老板第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。对这家企业的老板而言，市场虽然近在眼前，却远在天边。巡视市场后，我们与老板的沟通障碍消除了。

诊断：由于总部远离终端，以致总部与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通。诊断总部管理(2)对企业而言，“从商品到货币惊险的一跳”发生在终端，通路只不过是仓库的转移而已。可是，总部听到的声音极少来自终端，最强势的是经销商的声音，经销商是老板与终端之间的“绝缘体”。笔者在某企业任职时，初期巡视市场总是先找经销商，再检查终端，结果总是被经销商的“热情招待”占去了大部分时间。后来，我们明白经销商最感兴趣的是销售政策而不是终端，而厂家最感兴趣的是终端而不是销售政策。厂商出发点的差异，使经销商成为老板与终端之间天然的“绝缘体”。于是，我们改变巡视市场的方式，先检查终端，再与经销商接触，这样真正了解了市场状况，才知道在经销商引导之下的“眼见”并不“为实”。市场重心下沉，通路扁平化，总部似乎离终端更近了，但现实可能恰恰相反。在通路扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有1～2个管理层次，现在却普遍有3～4个管理层次。营销管理层次越多，老板离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老板与终端“绝缘体”的角色。格兰仕够优秀了吧，而且格兰仕的特点是营销重心在高层。2002年格兰仕空调销售情况不佳，老板梁庆德开始了被内部人称为“德叔万里行”的活动，花了几个月时间走访一线，发现了大量新问题。仅江浙一带就归纳了六大病症。试想，如果没有“德叔万里行”，这些问题就不会被管理者发现，就很可能被掩盖到“纸包不住火”的那一天。可口可乐的管理体系够健全了吧，但可口可乐老板到中国后做的第一件事就是考察终端。有人可能质疑，总部有总部该做的大事，为何要关心终端？我们认为，企业营销的方向和重大政策通常掌握在总部手中，而终端是决定营销方向和政策的源泉。在大多数情况下，总部固然要通过程式化的信息传递方式了解终端信息，但营销系统任何人都不可能像总部那样对营销方向和政策产生重大影响。更何况中国的终端每过一段时间就会发生重大变化，需要老板亲自去体验。总部与终端的距离与空间距离无关，而主要取决于心理距离。总部离终端的心理距离有多近，空间距离也有多近。我们并不要求所有老板都像娃哈哈的宗庆后一样一年花200多天时间泡在市场上，但总部起码要真心关注终端。管理系统的特点是：老板关心什么，管理系统就会有选择地汇报什么。老板长期对终端不闻不问，管理系统就不会拿终端去烦老板，除非终端出现重大“利好”向老板邀功或出现重大“利空”向老板求救。管理学家们早已了解企业官僚体制必然产生“系统性误差”，他们在正常的指挥与汇报体制下设计了一个例外：上级可以越级检查下级工作。对于快速变化的中国市场而言，如果老板想与中国市场同步发展，就“可以而且必须越级检查终端工作”。因为中国市场的特征决定了：老板的心离终端有多近，就离成功有多近。总部总是拿执行力当替罪羊案例：《没有任何借口》是近期的畅销书之一，有些企业给业务员人手一本，还有的企业专门组织学习讨论。连同早期出版的《把信送给加西亚》，有些老总总算找到了业绩不佳的借口：业务员不是像罗文那样把信送给加西亚的人。诊断：“没有任何借口”和“摸着石头过河”两句话的流行为那些无能的管理者提供了一个借口。当总部管理者拍着脑袋定出一个没有任何依据的目标时，总会对部下说：“没有任何借口！”然后，业务员们只有“摸着石头过河”。成功的企业不是通过大量的招聘用大浪淘沙的方式网络“有能力”的业务员，而是首先找到解决企业营销问题的营销模式，并用这个模式让素质一般的人逐步具备操作这个模式的能力。如果寄希望于每个业务员都自己创造一套模式，让业务员们“摸着石头过河”，最终大多数业务员都会掉到河里。因此，成功企业首先是“优秀模式造就优秀业务员”，然后才是“优秀业务员成就优秀企业”。一个没有给业务员提供支持平台的企业，能够提供给业务员的是什么？只能是不知如何推广的产品和无尽的压力。什么样的业务员才具备所需要的能力？他必须具有市场策划能力和创业能力。这是何等高的要求！这不是对业务员的要求，应该是对创业老板的要求。如果业务员真有这样的能力，企业就不一定留得住了。优秀企业要求业务员创造性发挥是为了“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。企业提供给业务员的应该是一套成熟的营销模式，只要按照模式运作，市场就不会出问题。营销模式不会从天上掉下来，也不大可能照搬其他企业的模式。它要求总部根据市场可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本企业特色的营销模式，并且有能力帮助业务员运行这个模式。这项任务只能由总部或决策者承担。总部的政策到一线总是大变样案例：一家食品企业为了推广一个重要的新产品，事先进行了充分的调研和策划。在新产品推广会上，由专家、营销管理层对新品推广的意义、程序进行了全面讲解，并回答了参会人员提出的各种各样的问题。会议结束，营销人员带着《新产品上市执行手册》进入市场。推广会议结束时，所有总部人员都松了一口气，就只等着市场的好消息了。

10天后，市场部经理专程到目标市场走访，发现原来天衣无缝的新品推广，竟然被执行得漏洞百出。市场部经理走访经销商时发现，参会的区域营销主管根本就没有把会议精神传达给业务员，更谈不上传达给经销商。区域主管们只是通过向经销商传达了这样一个简单信息：厂里又推出一个新产品，价格是××。会议精神、《新产品上市执行手册》全部被区域主管“贪污”了。诊断：总部的政策、精神传达不下去，似乎是区域经理们的责任，但祸根却在总部。诊断总部管理(3)在通路扁平化过程中，我们发现厂家的销售管理系统却呈现多层级化现象。以前典型的销售管理体系是：总部→省级（或大区）业务员。现在的典型销售管理体系是：总部→大区经理→省级分公司→市级办事处→县级业务员。在通路结构扁平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这就是营销的“扁平化陷阱”。据我们观察，中国本土企业的管理渗透力通常只有1.5级，而现在典型的销售管理体系却有4级，远远超过了中国本土企业的管理能力极限。因此，如果企业的营销政策和会议精神不能够直接传达到业务员和经销商，而是依靠管理梯队层层传达，政策变样是很正常的现象。不仅总部政策传达走样，一线信息向上反馈也会走样。这印证了我们长期以来的一个猜想：只有管理能力强大的企业才能够有效地实行通路扁平化。我们认为，很多企业的崩溃实际上是过度扩张和过度扁平化后管理力不支的结果。我们发现凡是经得起时间考验的行业龙头企业，它的竞争优势不是营销策略，而是管理渗透力。我们的结论是：营销的突破靠营销策略，营销的终极成功靠管理渗透力。有些营销专家对我国大量中小企业为什么能够活得有滋有味不解，实际上这正是行业强势企业扁平化陷阱的结果。对中小企业而言，通路和销售管理体系都是扁平化的。对行业强势企业而言，只可能有一个层面扁平化。这样，强势企业的总部出台的行之有效的管理措施，经过销售管理体系的层层衰减，到达业务员时已成强弩之末。如果不解决扁平化陷阱问题，强大的企业在基层市场不一定比中小企业更有竞争力。总部总是只知道“削足适履”中国市场之大，区域市场差异之大，远远超过了整天坐在办公室的总部管理人员的想象。可是，大多数总部人员仍然坐在办公室，凭想象指挥一线营销人员。中国企业的营销总部一般不敢放权，因为“一放就乱”已经被无数事实证明，因此，集权有时是必要的。但是，集权并不能成为总部要求一线人员“削足适履”适应总部的借口。中国企业总部与区域经理们之间就像做买卖一样讨价还价。总部有两种典型做法：一种是总部给出一个“统一方案”，然后要求各区域“削足适履”；另一种是由于总部不了解区域市场的状况，拿不出具体的政策，因此，把给政策、方案的任务交给一线经理们。但是，总部对一线经理们又不放心，于是，就开始“漫天要价，落地还价”。总部对区域经理们的要求总是“第一遍不答应，要急了才给”、“见面砍一半”，因此往往丧失做市场的时机和力度。强势总部是大众产品、网络分销、广告拉动时代的产物，面对已经高度差异化的区域市场，战略性区域市场成为必然。因此，结局必然是总部的虚拟化，市场决策重心向战略性区域市场下移。对于那些已经实现市场无缝隙覆盖的企业来说，这是真正的挑战。可没有多少企业真正意识到这一点。总部总是挑毛病胜过找经验几乎所有企业都感叹营销创新太难，但同时在基层又有大量的营销创新没有被总部“发现”，以致出现总部营销创新贫乏与基层的营销创新繁荣共存的局面。业务员个人层面的创新，通常是无意识的行为，甚至创新已经形成，业务员还不知道自己已经做出了创新的“壮举”。业务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，也可能是某个意外；可能是高压下的结果，也可能来源于业务员个人独有的经历或知识；可能来源于对消费者的新认知，甚至可能是某次过错的结果。最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。长期受错误理念的引导，他们认为创新是“伟大”的事，是总部某些专业人士的“专利”，自己做的这么点小事，怎么够得上创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员自己忽视了。总部组织层面的创新，绝不是营销管理者们坐在办公室苦思冥想的结果，而是来源于对业务员创新的发现。把局部成功的创新提升到全局的高度，这是总部的责任。业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果总部管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人战术层面的创新提升到企业战略层面的创新。总部恰恰缺乏这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅只是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升；而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。只要销售会议在总部召开，就一定是“诉苦会”、“要政策会”。如果总部人员能屈尊到基层，总结经验教训，很容易就会发现有价值的营销创新。《营销员很忙，为什么不见成效？》

企业营销一线的现状到底如何？中国企业业务员到底缺什么？为了了解中国一线营销现状，近期，我们深入营销一线（县城、乡镇、村）进行了大量调查，记录了众多业务员的工作过程，主持召开了多家企业的销售会议。给我们留下深刻印象的是，虽然我们走访的是一些区域强势企业，但其中大部分企业的一线业务员营销表现竟然如此之差！这些企业目前活得还挺“滋润”，它们靠什么取得成功？答案只能是：对手比它们做得更差。

一线营销如此之差不是最可怕的，最可怕的是众多企业高层对一线营销的现状一无所知。当我们和企业高层一起深入一线时，老总们说他们很少这样做。高层平时通过汇报听到的要么是好消息，要么是要政策的声音。看完我们在销售会议上逐个解剖业务员每天的工作后，一家销量连年翻番的公司老总说自己简直无地自容，“真想从20层楼跳下去”。调研中，我们在这些企业发现了一个普遍的现象：大多数营销管理人员只关心销量，根本不关心业务员的工作过程，对业务员的评价也只是通过“销量”这个单一指标进行衡量的。这种价值取向传递到业务员那里，也是一切围绕销量转，似乎所有人都忘记了销量是持续营销工作的结果。

企业的所有营销工作都要通过业务员落实下来，那么，业务员们到底在干什么呢？他们的工作是否体现了企业的意志？他们的工作是否有助于企业利润的增长和营销工作的持续改善？我们发现，真正能将一线营销工作做好的只有个别业务员。这些业务员能将一线营销工作干好，并非公司要求到位、指导到位，而是基于业务员个人的能力和自觉性。

大多数业务员处于两种不正常的状态：一种是愿意做好营销工作，但不会做有成效的工作；另一种是根本没有做好营销工作的意愿，整天与管理者玩“老鼠戏猫”的游戏。

跪

忙绝，为什么不洲见成效

拨

“忙迁，但不见成膏效”，这句办话可以概括荒一半以上业据务员的工作差状态，而且搜处于这种状欺态的业务员顶通常对此浑钳然不知。这床些业务员并秀非不想做好秤营销工作，苦而是不知道乓自己该做什开么。大多数佣业务员都是店按照本能做赤事，而不是计根据专业的花指导理念做严事。“知道总效果不好，母但不知道错勾在哪里？”台当我们问业棚务员应该做伍哪些事时，略很多业务员阴一脸茫然。洪在一家培训煮做得很好的竞企业，我们任发现普通员冲工对“什么变是CEO”刘说得头头是翻道，却不知疤道最有效的剥持续提升销比量的工作是墓什么。“培恳训只是增加编了茶余饭后靠的谈资，而名没有用于改绣善本职工作卖。”这也从栗一个侧面反钢映了培训工苗作的尴尬。油林当我们详细齐记录众多业卸务员的日常苗工作后，发幸现了那些忙否碌但无成效垫的业务员的进典型状态。那托给典型现象1怠：月初开例练会，月底冲葱销量。

有晓

案始例：在一家佣饲料企业的肿销售会议上膏，我们要求跳一个业务员蜘说出3月份香最后一周所肺做的工作，垦发现该业务疏员月底每天两所做的工作传竟然完全一馆样：每天见地一个客户，故然后要求客镜户无论如何狼也要在月底赵前进一批货拍。

裕桥乖诊断：“月刑初开例会，替月底冲销量滤”已经成为舌业务员的一置项例行工作碍。为什么月军底要冲销量础呢？因为如雁果当月销量耀完不成，不症仅提成拿不心到手，还有吼可能下岗。保那么，月底龙冲销量的结勉果是什么呢聚？实际上是恩透支了下个贿月初的销量蛙。从大多数栋企业的发货麻情况看，似物乎月初是淡悉季，月底是棍旺季。其实帝，这种发货在的淡旺季是识人为造成的爪，是月底冲疏销量的结果秀。月底冲销醋量并不是市古场缺货，而回是在并不缺葱货的情况下纯人为压货。梳为了在客户慎不缺货的情售况下绝把货硬压下节去，业务员最必须做客情当关系。为月罪底冲销量所沙做的工作，帮只是实现了而全月销量的丹不均衡分布裁，人为制造脚发货的淡旺时季，基本上朴属于对持续庭增加销量无涂用的工作，疮但业务员为漠此花费的时布间通常为7毙～10天。引青

“广月初开例会满”也成为一序些企业的惯求例。为什么污要开例会？赢有的是为了母回公司报账踢，不报账业肝务员没钱花杰；有的是为沸了照顾业务狱员回家的情绘绪，特别是涝对于那些已秤婚业务员。歌据我们观察趴，大多数企掉业的月初例夜会对当月营睛销工作基本班没有影响。似绳销售会议的碧基本内容不裳外乎这样几财方面：第一欣，业务员提炭一堆市场问北题，发一通浅牢骚（质量效不稳定、价荷格太高、促虑销力度不够蛮、广告费用庭太低）；第馅二，要求公什司政策支持坝；第三，分失解销量任务秩。如果会议恩规模较大，猾就只有领导胳讲话和分解竞销量任务两余项工作了，宁业务员连发荒牢骚的机会引都没有。

作鹿开月初例会一懂般花多少时浙间？来回路佳上需要2～克4天，会议枪大约2天，敌报销1天，呜处理家务大捎约2天。一竖场例会，最惰少也要花7剃天时间。

甜何

月雪初例会需要座7天，月底忠冲销量又花竖去7～10肢天，一个月蔑还有多少时为间去做对销吩量增长有贡遇献的工作？缝畅并

典型现象奸2：销售工捧作围绕订单期（货款）转还。

钻酱旺案例：下面梢是一个休闲佩食品公司业攀务员一周的碎工作内容：才获3月14～挽15日，说卧服（河南）受唐河县经销谊商进货。

膊

1芽6～17日柴，到（河南决）邓州经销刑商处，商量裂库存货品促旅销问题。

倚

1期8～20日右，返回唐河出经销商处，面拿货款。

错毛

诊嚼断：该业务睁员一周的时兆间，有5天猛花在说服同膛一个经销商拳订货、拿货案款上。实际漏上不仅这个棉业务员在花龟大量时间催梯订单，很多似业务员都是岭这样，大多府数时间都花科在催订单上蓄。为什么业猴务员必须亲举自说服经销查商下订单、充拿货款呢？废因为经销商山对是否经销夸该企业的产佳品无所谓，阵看到业务员堪苦苦哀求，缴想到平时关转系还不错，猫给业务员一报个面子，才贪进一两万元润的货。为什碎么经销商对厦企业的产品桐无所谓呢？馒我们发现，输一个县级经滑销商，如果柔经销一个企脊业的产品能边够获得80粘00元以上臭的月毛利，制产品还没卖哈完就会急着破下订单，生法怕断货；如议果月毛利雷只有500柄0元左右，委只要业务员绑打提醒粒一下，也会符及时进货；馋如果月毛利晋低于300高0元，就对升是否经销该班公司的产品阁无所谓了，闲业务员催得葬紧了，就看理在业务员的沾面子上进点症货，下次进次货还是不积随极。

博

与经销须商搞好客情罗关系确实能抹让经销商不孙情愿地进货鸟，但是要想防让经销商主煤动进货，就块必须想方设栗法帮经销商揪把所进的产泥品销出去，维获取更高的怀毛利。该业希务员把大多场数时间花在泳说服经销商逢进货上，必开然陷入恶性湾循环，下次徐必须花更多勇的时间才能丘说服经销商证打款进货。池因此，与其牙把时间花在烫让经销商进滋货上，还不么如花在如何僻让经销商卖坛货上。

死疤彩典型现象3吓：跑市场而多不是做市场叫。

编猫

案虑例：下面是伞一名业务员仁2004年格8月22日揪的工作内容盒：

狂

8：00嘴～9：00页，在山东巨堵野县处理退购货及订新货使，经销商不苗大愿意进货忠。

久

10：3练0～11：羽40，从巨牵野县坐车到蛛郓城县。

构

1教3：00～雅14：30城，在联华超奴市、华联超嘱市、百货大辅楼了解产品刷销售情况。池珍15：00个，到郓城经亿销商处，订女新品。

交

16膏：30～1雨7：40，秘从郓城到梁杆山县。

出

18享：00，到效梁山经销商扫处。肚厉

诊断：如侄果业务员管鲜辖的市场范聋围过大，经暮销商过多，研业务员又抱暗着“哪个市择场都不放弃涉”的心理，锄为了全面均晌衡地照顾每懒个市场，势啊必在经销商蛛之间来回奔静波。曾有一膜名业务员一割个月开着面逼包车跑了5湾000公里端，这意味着睁该业务员白书天有一半时共间是在路上吸。本案例的秘业务员一天鹅之内连跑3谷个市场，都伐是蜻蜓点水假，没有解决撞任何实质性殃问题。机

对秘于管辖市场素区域过大的连业务员，一难定要在照顾窗大面、做好愁市场“广度罚开发”的同轨时，做好重如点市场的“镜深度开发”陆。当“广度呀开发”与“闯深度开发”混之间有冲突妇的时候，可仰以适当放弃仍部分没有市渠场基础的客摄户，集中精鉴力培育核心瞒市场。

访韵销

典型判现象4：围饱绕促销冲销初量。

宽抵通

案虏例：在一家轮白酒企业的绘培训会上，衬培训师问：励“销量下滑炎怎么办？”脊业务员们齐碍声回答：“米促销。”培蹈训师再问：暮“销量还是错上不去怎么剪办？”业务驼员们声音更糟洪亮：“加宿大促销力度抢。”

慕抓鹅诊断：我们冈参加过很多扔企业的销售荡会议，发现泊一线经理和冬业务员的月冷度计划非常礼一致，基本温上只包括两练项内容：一晨是销量分解计计划。这项仰计划做得最猪好，有时甚乒至分解到单计品。二是促臣销计划。

包

从耐业务员的月响度计划和日铅常工作看，片我们发现月撑度销量的完冬成高度依赖崭促销，或者的说离开了促份销，业务员哭就不知道该鹅如何做销售烫。

慈

促销确实载能够在短期兵内提升销量柏，但是，这宪种销量提升奉通常会透支秒后期的销量德。如果没有普基础工作做附支持，通路畅促销通常会隐造成两个后肯果：一是经贺销商一个月技提两三个月猾的货；二是耽月底经销商睁存货压力加湖大，业务员救不得不为消禾化经销商的答库存而奔波艰。

渴

促猪销在很多时寒候是必要的歇，比如促销帆与新市场、驳新客户的开氧发相结合，奶促销与消费皮者批量购买戏相结合。但宪是，如果业克务员对促销鼠过度依赖，组就会加速通歌路产品的老蓬化。

击兵潮

月度计玉划无疑应该拆包含销量计雀划，但更应禽该包括工作残计划，即明感确“销量从羽工作中来”补而不仅仅是等“销量从促传销中来”。玻罢房

典型忽现象5：走苏马观花看市摧场。

巨棚切

案例：下犬面是某肉制穿品公司一个植业务员3月赚7日的工作腥日记：

樱

8：罩00～12禁：00，在乳（山东）新见泰经销商处竹，经销商：伐（1）对散朝货意见很大遵；（2）希扁望公司多给携一些促销方音面的支持。琴争13：00贼～15：1遭0，坐车从扶（山东）新灿泰到（山东爪）泰安。

傅

1徐5：50～慎18：30怀，到市场去粥了解情况：读（1）市场捷铺货率很低抓，有个别的翠大型超市没娘有我们的货翼，小商店里挎基本没有我纯们的产品；锁（2）品种偷很少，大型哨超市只有五逗六种单品，侍卖得比较好烧的是双汇、罗金锣、得利咳斯。

协

诊断：专如果该业务撤员只是初次奸到市场调研拴，先走马观巩花看市场，狭则无可厚非叼。可是，这脱是一名老业距务员，并且叉几乎天天在避做类似的工仪作。通过上猛面的日记，造我们可以看姥到，除了向点公司要政策极，让管理者切了解市场情刻况外，这个疾业务员并没快有做对持续赔增加销量有榴贡献的工作渐。

即

走马观花羞看市场的业岛务员，也许伯能自我安慰茅“我没偷懒航”，但我们劳要问，走马妥观花的结果匠是什么？如误果不能通过更看市场安排相经销商的工隆作，或者根目据市场状态副调整自己的叮工作，走马搞观花就没有杏任何意义。思嫁那些市场范灯围大、客户铁众多的业务草员，很容易攀陷入走马观槐花看市场的蜻状态。正确嚼的做法应该蜂是：进入市脑场之初，先倘走马观花看验一遍市场，何并据此安排法经销商的工蝶作。然后，阁在通过通讯艇手段了解市础场并安排经蜜销商的工作稿的同时，业池务员应该把管主要精力放合在重点市场爽上。

闭介璃

典型现象监6：销售工柏作围着问题痛转。

碰循签

案例：在闭统计一家食剪品公司业务低员某月的工腿作时间时，痒我们发现该飘业务员用于泡处理两家经戴销商历史遗辛留问题的时瓶间为3天，幻处理三家经椒销商变质过韵期产品的时无间为4天，意处理两家经荡销商包装问灿题的时间为瞎2天。该业限务员当月在激市场上的实荡际时间为2封2天，处理旧问题所用时项间竟然多达武9天。

放袜他诊断：什么信样的市场问秧题多？通常冰不是销量大问的市场，而铸是销量小的士市场。为什死么销量小的丈市场问题多烤？因为销量抬大的经销商疲有能力自行端消化问题，美比如，少量煌退换货自己沿就承担了。慧销量小的经嘱销商，不愿笨意承担哪怕谦一丁点儿损舍失，遇到一蝇点问题就找衰厂家。因此每，好市场经玉验多，差市精场问题多。驱津

如录果业务员的笨精力都投到尊处理问题上而去，没有时畜间做市场，毁问题必然会宿越来越多。俊遇到问题当奥然要处理，梁但处理问题庄的最佳手段丛是帮助经销膏商找到处理帐问题的方法践。如某低温妹肉制品公司独的业务员，换每次在经销析商处发现快接到期的产品轰，都会组织滴经销商的业饶务员到菜市务场做直销，伸很快就消化导了积压产品抖。经销商找叉到了处理积式压产品的门伤路，以后有匪积压货就直秀接处理了，柜再也不麻烦庆业务员了。居陈

且填看“老鼠戏腔猫”

底

世界上扶最难管的是君中国人——席因为中国人拴太聪明，而扮且由于工业密化历史短，杏还没有建立杠稳定的职业往价值观。

犁

中毛国人中最难排管的是业务奖员——太笨佛的业务员可横能被别人骗汁，不能要；糕太聪明的业慧务员又可能忧欺骗公司和亿上司。招聘赶一批能干的校业务员，就梳意味着管理锄难度的增加染。垫茅对业务员的鞠管理面临着旁一对难题：攻我们既不能忌低估了业务讽员的道德自终律，把所有烦业务员都想祖像成“坏蛋猴”来设计管席理模式，那你样将伤害那恶些优秀业务叮员的自尊心烛；也不能高雄估了业务员享的道德自律丰，把所有业氧务员都当做舍“好人”来灾设计管理模别式，那样将絮让自律意识似差的人钻空早子。贿

任从何现实的管私理模式都调父和了“人之敢初，性本善圾”和“人之犹性恶，其善啦者伪也”两遗种绝然对立渡的人性假设锦。

开

中国大多搅数业务员目庸前仍处于跑烤单帮状态，刊由于缺乏行智之有效的监哀控措施，一跌些没有自律含意识的业务扬员就有了空眉子可钻。

柜

迪返斯尼的动画笑片《猫和老枣鼠》颠覆了惩传统，让我且们看到了强盯者的弱点。园在营销体系众中，管理者碗是强者，业扇务员是弱者糠。但牛是，营销系富统不断上演便的“老鼠戏查猫”却不得幻不让我们重徒新思考到底福谁是强者谁股是弱者。相有对于业务员房们层出不穷蔑的招数，即法使是训练有竟素的管理者窜也穷于应付职。

射絮遭

典型现象楚1：“老8帝吨”现象。魄辛歇案例：某饲洞料公司有一辛名业务员绰准号叫“老8悲吨”，因为唐这名老业务抛员连续多年智每个月的销抱量都是8吨帽左右。

强粉

诊倚断：坐吃老延本，出工不育出力，这是坐“老8吨”阶的典型工作酸状态。即使摔没有业务员砍，传统市场竭可能仍然维惑持8吨的销樱量。

芳

对于提爆成制，我们果曾经表示强标烈反对，因今为它给那些绍“老8吨”箩提供了生存逢空间。对于密“老8吨”候们来说，8构吨的销售提司成已经可以永活得很滋润们，要扩大销笛量不是没有戚可能，但是布要下大功夫皂，所以不愿膜干。

刷

管理学汁家说：闲暇华也是一种收晋入。当经济箭收入已经“原够本”时，丸很多人可能振不再选择增昏加经济收入更，而是选择溉增加“闲暇谁”。提成制妻的激励作用失对于把闲暇晋当收入的人文不起作用。唐珍我们提倡一灯种“归零”旨式的收入分侨配模式，即废以现有销量伞为“零起点白”，重点考芹核增量，业莫务员的收入寇主要来源于泼增量而不是愤总量，这样速就可以医治丢“老8吨”惧病。

厌民静典型现象2挤：呆在经销嘴商那里混饭扑吃。

膜迹

案葱例：一家食件品公司的业蛛务员曾经在攀山东即墨市座经销商那里则连续呆了4腐天，经销商格开门他就准钻点“上班”达，经销商开膛饭他就“共夸进午餐”，厚经销商关门哭他就回招待田所。4天时仓间里，这名川业务员既没衡拜访终端客削户，也没替箱经销商做任锹何工作。

旋区济诊断：我们透曾经以为这递只是个别现善象，后来发摘现这种现象唱很普遍。老僚总们总以为饭把业务员赶菌到市场就可椒以放心了，厘殊不知有些其业务员到市念场后“只产扔生成本，不童产生效益”剧。现在有很被多经销商害蚀怕业务员，燥对业务员不紫仅要管饭，童有的还要陪吃着娱乐。

独

业午务员帮经销兵商干什么？龙这是一个很沈重要的问题太。业务员开续发市场通常夹分为两个阶河段：第一阶蝴段是寻找经横销商，第二议阶段是帮经茶销商做市场松。但很多业慕务员就是进爆入不了第二允阶段，只知久道泡在经销无商那里，不经知道该如何压帮经销商做康市场。帮助表经销商做市尊场时，又要宗对经销商分稳类，做得短特别好的经虽销商不用帮余，做得特别可差的经销商借不能帮（要奔淘汰），有列潜力的经销穗商应该是重飘点帮扶对象珠。要通过帮鲁助，使有潜嘴力的经销商偷成为“不用横帮的经销商患”。

腊葵悠典型现象3朴：借机回公读司或偷跑回悄家。

变塘锅案例：一家合农化企业要般求业务员每段月呆在市场树的时间为2裂3天（月度凝例会时间为魄7天）。当掌我们在公司躲销售会议上炊要求一名业堡务员说出最盖后10天的玉工作内容时纸，业务员却概说一直呆在掩厂里。原来震，半个月前歪一家经销商快到厂提货时雄，业务员顺桶便回来了。据难道经销商港提货也要业锁务员陪同吗使？业务员说披“害怕不保解险”。经销早商提完货，决业务员应该丑回市场了吧域，可业务员村竟然回答：掩“还有十来仇天就要开例伙会了，干脆裁在厂里等开陈完会后再下则市场。”

讨

一泪个更极端的俘案例是：一制家白酒企业黄为了把业务梯员控制在市冤场上，不让啄其早回，规结定报销时要并检查车票日敢期。业务员仍为了提前回练家，竟然买分两张车票，醉一张提前回恢家，另一张缓报销用。

英

诊净断：“把全蛙世界最有效敌的管理手段数拿过来，也肿管不住这些始没有职业道任德的跑单帮耽的业务员。务”一位老总贴曾经这样感拼叹。对于没射有职业道德复的业务员，倍激励和信任盒已经没有任贪何意义。一胖些企业已经助意识到，要择么以一个团神队做市场，马要么不做市苏场，绝不让贿业务员跑单戴帮。只有团扭队做市场，疗才能把管理捆推进到营销枣一线。

脊虫楚

典型现象扮4：晚上夜扩生活，上午舅睡觉。

恰

诊断题：不会喝酒浅，不会唱歌尊跳舞，做不丰了业务员。别这些以喝酒街、跳舞等手获段“公关”句的业务员曾载经风行一时遮，现在仍然愈留有后遗症疮。我们发现寿，这也许可纵以用于工业截品销售，或津者用于和经摘销商建立所贡谓“客情关胀系”，但对企于市场的开况发基本无用宝，很难想像蜜消费品市场磨开发仅仅靠肆这些手段就缝行。但是，臭当“公关”阴成为业务员畜的习惯时，矛业务员就会患沉湎于此而谈不能自拔，工于是“晚上概夜生活，上楚午睡觉”就林成为一些业材务员的常态宋，他们上午秤10点之前献可能还在睡使觉，每天上购午很难再干您工作。敏《诊断营销愚执行力的实低际问题》童诊断执行力规(1)祝

老惹板为什么总落拿执行力当咬替罪羊？涌

典孩型现象：很隶多老板需要梦的不是执行质力，而是创府造性执行力映，即在老板买不会管理的生情况下还要附独立把工作暮做好。率

诊要断：执行力洲的流行是中因国企业的幸曾事，对执行浪力的误解和喉滥用则是中值国老板的悲说哀。奋

企迫业出了问题川，老板们总近拿“部下执飞行力太差”劝来推托责任观，而且似乎缸这样还很时玻髦。其实，递老板们可能狗不会想到，丹部下执行力籍太差的责任住恰恰在老板忘。娃

在么中国流行的兴、与执行力蛙有关的书有栋三本，一本连是《执行力恰》，一本是弃《没有任何隐借口》，一袋本是《把信序送给加西亚杀》。老板们发说的执行力援，通常是后忌两本书所隐招含的执行力废，而第一本坏书谈的才是需真正的执行斩力。可惜，谣大多数老板往没有耐心读捧下去。或许罚因为《执行予力》较晦涩术难读，但我畜认为更重要监的原因是这现本书不合老挠板们的心意奔，因为这本炕书隐含着这锣样的含义：炒执行力是一懒个管理问题夺，或者说执部行力是老板摇的问题。疼

按金中国老板们第的理解，所姐谓执行力就钓是老板有一上个想法，然晴后由部下去康实现。有时盈连想法都没遭有，只有一嗓个目标，要蒜求部下实现引。窝

按良照上述理解化，老板对部矩下的要求不惑是执行力，猾而是“创造课性执行力”诉。对部下的佣要求首先是秩创造力，即炎把老板的想巴法或目标变少为切实可行捷的方案；然航后才是执行老力，即部下银执行自己的沟方案。这是扶对部下何等湿高的要求！现如果部下真查有这么高的百能力，可能柄早就应该升家迁或跳槽了详。该

有舟一位老板在寇与我谈部下晕的执行力太庸差时，我发辅现这位老板暗招聘的业务牢员，简单谈敢几分钟就分当到各地市场喜。业务员下矿市场前还一刘头雾水，要睬在市场上花枣很长的时间拘琢磨公司、椅琢磨老板。蛾我真不知道蒸老板在让业动务员们执行松什么，也许耕这位老板认盖为业务员就情应该善解人塔意，老板的胞心思应该都破懂。咳

谈物执行力应该蛇有一个基本花前提：执行妖什么？对员息工而言，应光该是老板让捆干什么就执耀行什么。因血此，执行力搁的流程应该腥是：先确定熟可供执行的亏方案，然后弟不折不扣地妻做。实际上子，大多数部哗下并不知道卸要执行什么屈，而是在自酸己找事做。快有的老板可俯能说：“我产给业务员的旬任务很清楚骆，就是开发沉市场，把东绑西卖出去。餐”老板应该恰知道，任务拴和目标不是垃方案。执行斜力强调的是债过程，不是割结果，并不学是结果好了众就有执行力恋，而是过程筛好才有执行甜力。英

一声位老总是这壤样要求业务邮员：“你们研的任务就是糖按照公司布姻置的工作逐总项落实。如驴果工作落实才了，销量上收不来，责任伞不在你们；杆如果没有落源实，即使销搏量超额，也吸要追究责任欲。”尝

这撒位老总对执秃行力的理解袜就很到位。学首先，他有闸详细的工作突布置；其次库，他要求的眉执行就是逐渣项落实工作递。至于销量惰，那是强化过执行力后自禽然而然的结倚果。吃

对拦老板而言，派执行力其实关是“管理力抢”和“控制帖力”，如果海老板能够管魔到“每个人生每天的每件壮事”，让部棚下“没有犯框错误的机会衰”，让部下饮“被迫勤奋寻”，部下的锁执行力就会岗很强。您

老方板当然要强润调部下自觉象自愿地执行由，甚至创造框性执行。但认老板只能提松倡，不能依植赖。就像我揭们提倡学雷掘锋，但我们候不能把部下张当雷锋来管责理，我们不灭能指望人人拳都能成为雷还锋。雷锋之签所以成为学铅习的榜样，餐就是因为稀盲少。式

老任板一定要建义立“执行力校保证体系”松，而且是“忘自觉的执行余能力”。所坐谓保证体系平就是当部下乞没有很好地用执行时，能茄够很快发现省并及时纠正躁，而不是酿慨成大错后再仇谈执行力，料这种执行力湖连“事后诸惭葛亮”都算栗不上。庆

在章做营销时，步我们特别强鹿调老板的任厨务不是通过乱大量的招聘绩用大浪淘沙辣的方式网罗复“有能力”犁的业务员，贷而是首先找围到解决企业握营销问题的节营销模式，饼并通过这个梅模式让素质捧一般的人逐姜步具备操作潜这个模式的属能力。而不旧能寄希望于锁每个业务员孙都自己创造歼一套模式，联让业务员们块“摸着石头鹅过河”，最妹终将导致大犹多数业务员蜂都掉到河里标。因此，成匠功企业均遵落循下列规律柴：优秀的老宾板提出优秀妙的模式→优泄秀模式造就匆优秀业务员箭→优秀业务茄员成就优秀靠企业。袍

一构个没有给业乳务员提供支断持平台的老症板，能够提派供给业务员释的是什么？破只能是不知暂如何推广的崖产品和无尽房的压力。什玻么样的业务败员才具备所发需要的能力仆？市场策划具能力和创业堡能力。这是妻何等高的要绘求！这不是丑对业务员的栋要求，而是寒对创业老板喉的要求。如过果业务员真疼有这样的能阶力，企业则萌不一定留得育住了。雕

那对些拿执行力集当替罪羊的碎老板，一定费存在下列管顾理问题：第稻一，有想法帜没方案。没彩有方案并不明代表没方法转，有些老板疤的办法很多倍，但没有传滨递给员工，旨老板有方法砍但部下没方液法；第二，煤安排工作是绕即兴式的而伟不是计划式恐、流程式的核，老板想起趣什么，立即炸安排，事先拣没有规划；叔第三，重视腰结果不重视瓶过程。以结酱果论英雄，至完成任务一慈切都好，完回不成任务就教否定一切；笼第四，习惯积于口头汇报娱，不习惯“解纸上作业”昼；第五，部简下单兵作战插、“跑单帮舌”的人比较绢多，人员没翁有很好地组树织成团队。魔或者说有机什构，但没有玻团队协作。姨井

我挑们的观点是助：老板的管谣理做好了，钟部下才有执编行力，而不让是相反。饶

《临没有任何借得口》，到底叹是谁的借口请幅

典自型现象：自用从《没有任唯何借口》流皇行以来，不始少管理者面赔对部下提出繁的问题，总扶是以一句“籍没有任何借饥口”应对。币派

诊还断：管理者肉终于又抓到叉一根稻草。俊继《把信送火给加西亚》右和《自动自妨发》之后，竖《没有任何钳借口》再次粪超热度流行崭，并长期高草居图书排行遗榜榜首。不识少企业的销掏售人员人手烂一册，企业怪组织专场学恨习。教

但掏是，《没有丸任何借口》谷或许正是弱秘势管理者的胁借口。当上幻级以“没有绝任何借口”贪要求部下时箱，部下是否位也能够以“堆没有任何借裙口”对等要蜂求上级呢？景前

《邮没有任何借龄口》原本是傲一本好经，汉可是被很多娱掌握资源优惭势的管理者股念歪了，甚倍至被当作回柳避管理责任枕的工具。《坝没有任何借拆口》源于美服国西点军校医新生（或下誓级）回答老盘生（或上级希）问话的标馆准回答，它梯旨在培养下蜘级忠实执行制命令，不为绕失败或无能是寻找任何借软口。但请不注要忘了，这迟句标准回答竭隐含着一个死至关重要的萄前提：组织胳的有效支持奏和上级的有推效领导。离蛋开这个前提肠，单纯要求沃下级“没有垂任何借口”析，只是无能慕的领导逃避童责任的借口陈。浓

团帽队之所以成慨为团队，在纽于团队不仅晌是单个人的洞集合，而且阻团队的协同途能力能产生灯“1+1＞惭2”的效应术。这种效应朵基于三个条乐件：第一，背组织的有效春支持，为个锤体提供了更风大的工作平药台；第二，积上级的有效烤领导和指导句，使下级做钳出超出其个绪人能力极限担的事情；第茧三，专业化喷的分工，使彻个体专注于凝其优势领域骑而获取优势颂效应。只有吨组织具备上肝述三个条件留，才有资格男要求下级“伐没有任何借吉口”。门

在积国民党统治节大陆时期，蝶曾经流行这思样一句话：轨“长官没有迅看到的，部减下要替长官娘看到；长官夸没有想到的挡，部下要替俩长官想到；奸长官没有做威到的，部下则要替长官做菌到……”这教与《没有任羞何借口》多阳么相似！但宝这种“高标欢准、严要求栋”已经超出耻部下的职责师范围。那么爹，部下是否忌也可以提出口类似的要求穿？作为管理蔬双方，凭什卖么只是管理拿者单向提出缺“没有任何袜借口”的要茫求，而不是恋双向要求？咳课

西怎点军校的组行织体系并不兆只是“没有针任何借口”危这么简单，英这只是问题强的一个方面幼。美军是高寻度组织化的圣，其组织复汗杂程度甚至取已经超出了絮人脑的极限公，而通过现仍代科技实现老个体之间的提网络链接，向从而使士兵险成为团队成度员。在这种斥情况下，对乱士兵提出“挠没有任何借裂口”已属正件常要求。桌诊断执行力没(2)猜岭对比一下劣慎势企业和优齐势企业销售择人员所处的吩状态，我们玻就可以发现广，禁“烘没有任何借陆口秘”六首先应该是毛对管理者的筹要求。石衫当劣势企业闹销售人员还烧处于孙“刷跑单帮帝”乳状态时，优钉秀企业早已麦以一个机构愿（团队）在锹做市场。劣舒势企业的销辨售人员总是怨被迫做全职筐全能的业务寄员，他们的基业绩可能取盾决于赢“疤短板些”杠；而优势企具业的销售人售员已经高度乏专业化，正叨在发挥他们蹈的专业优势餐。当优势企比业的业务员始出现错误的榆苗头时，组供织能够及时守发现并纠正抓；劣势企业篮总是在错误准不可避免，五或灾难已经汪发生后，再悲对业务员说袋“辞没有任何借我口！泥”堆优势企业在劈协助业务员哪成功，不成鸟功者当然没缓有任何借臭口；劣势企杯业的业务员仅在补管理的榴漏洞，成功泥是超乎预料龙的事情。宋夜在一个高度牛组织化的团娘队中，个体咱的业绩首先坝取决于组织步，其次才由谷个体决定；脉在一个组织倚化程度不高恩的队伍中，韵个体的业绩妨通常只由个旦体的态度和岩能力决定。经失劣势企业的减管理者总是询感叹部下素刻质差。其实顾，如果只是竞个别部下素爹质差，原因备可能在部下夜；但如果整炮体素质差，改责任则可能芬正是管理者盯。当管理者宣说部下素质分差时，我们殃应该说：希“复没有任何借诉口！丧”可召优秀人才和飞杰出企业是坏相互辉映的幼。杰出企业虾的高效平台煤使优秀人才牛更加优秀，轧优秀人才使图杰出企业更门加杰出，反郑之亦然。因占此，当部下榆普遍为自己跪的无能或失仙误寻找借口受时，管理者绢不应该急于捕要求部下速“康没有任何借议口雁”俘，而应该首妹先意识到责昂任在管理者液身上，管理沾者润“验没有任何借伶口押”品。项译杰出企业之德所以人才济释济，既可能赌是杰出吸引业了优秀人才伙，也可能是杆让平凡的人岸做出了不平信凡的业绩。关绝不是简单匹地对平凡的猜人说校“螺没有任何借撤口雀”吓，平凡的人逆就会自动自筒发地成了优葬秀人才。敬刮执行力为什帅么流行？富己典型现象：尽执行力已经站流行了好几朴年，这是不刻常见的现象换。只不过每屋次流行都会仅伴随着一本再不同的书的宰流行。瑞鲁诊断：流行辉书不能不读总，但必须读纪透，否则，乳流行书会挟图流行之势让饶读书人丧失界判断。流行碎总是有道理事的，但并非挡总是正确的娃。读透流行股书的标准就济是明白该书忆为什么流行告，它迎合了程什么人的需罗要，它是写造给谁看的。闪屿看看这几年殖流行的财经透图书吧，《英把信送给加闲西亚》、《误自动自发》柴、《执行力跨》、《没有雕任何借口》乌、《我在为委谁工作》，杂我们不妨分邪析一下这些佩图书。咳弹谁对这些流刻行书最感兴枕趣？一次，庄在图书城的服书商聊天，锡书商说这些迹书主要以团碰购为主，老标板买了给员顷工看。有些虹企业甚至抽宇出专门时间欲组织员工学饭习，谈读后姻感，写读书晕笔记。这种怜现象意味着忌，管理者们喉在为这些书芽的流行推波驱助澜，正是屋他们的强烈魄需求推动了语这些流行书绘的流行。谋店这些书为什壤么流行？我廊们剖析一下喇具有代表性暂的《把信送比给加西亚》热。该书讲的佣是一个若“智超人治”惹一样的罗文摔中尉，他在谨接到美国总货统交给的任册务后，并没血有问：作“就他在什么地必方？齿”龟、蹄“惠怎样把信送会出去？箭”肌而是不讲条飘件、不计代混价，独立完生成了一件几远乎不可能完惨成的事情。题这本书倡导张的是一种精棕神：忠于上廉级的托付，艘迅速采取行俯动，全力以钻赴完成任务妙。诉占我当然不反祝对这种精神炸，问题是为朋什么中国的恶管理者们这近么迫切需要醒这种精神？齐看一看这本六书在美国流脊行的时代就列清楚了。社100将年前的美国认，工业文明决兴起，传统遥价值观丧失聋，但现代管诚理还处于启废蒙期。由于枪组织力量不暖够强大而迫杰切需要路“述超人蛙”——固道德的刘“遣完人姻”回和能力的喉“郊超人巩”徒。中国目前泊的现实正与荒100赖年前的美国罚相似，企业桃规模越来越鸣大，但管理胞者的能力然满足不了管由理的需要，艘于是，管理诱者需要眉“玩完美的部下咽”——请罗文式的部甚下。但是，圣现代管理的居趋势不是培万养更多的始“弊超人峡”蠢，而是通过京有效的组织睬“舟让平凡的人般做出不平凡哗的业绩与”灰。因此，这蚊本书之所以教流行，是因隙为传统中式羡道德说教失津灵后，这本谦流行书提出丧了一套西式答道德标准，寒正是这套道炕德标准迎合搭了管理者们暑的需要。差禽别在于：中跳式道德说教麻更抽象，西弱式道德说服送更具体。这黑本书还隐含忠着这样一层绕含意：只有沃无能的下级炉，没有无能号的上司。燕荡以《把信送撒给加西亚》诊为发端，其级后流行的几尾本畅销书都孟是对这本书琴观点的强化岛。我对《执俯行力》流行辟的评价是：窜“这正是因为管块理者缺乏管割理力和控制弟力，才需要无被管理者具亿备执行力。单”“就管理者需要生的不是执行育力，而是创侧造性执行力线，即在管理识者无能的情党况下自主完旨成任务的能原力。昏”敢我对《没有航任何借口》仍流行的评价挺是：膛“丙没有任何借冤口，恰恰是禽无能管理者碗推卸管理责斩任的借口。抓”箩诊断执行力片(3)尸贼我对这些书搭的评价是：誓看对了病症响，开错了药歇方。腿娘读流行书，羞千万不要跟隶着流行走，泄也不要跟着柄感觉走。《严把信送给加殃西亚》开始室流行，我们随就去寻找初“钟把信送给加游西亚搬”怀那样的刚“辨超人负”回，肯定走不芝通。《执行徐力》开始流潮行，我们就刊要求员工加扯强执行力，掉同样事与愿擦违。因为员城工通常不会踪自觉自愿地避执行，只会躲在良好的管铸理和控制之宵下，被迫执斤行。当被迫勺执行成为习索惯后，才会衰习惯性执行鞋。《没有任垂何借口》开任始流行，我竟们就要求员妙工对分配的带任何任务都懂“站没有任何借斩口央”剪，同样无效垂。只有管理魔者做到位了魔，员工才找复不到借口。起当员工不会捆做时，只有类管理者教会稠他们做了，蚂他们才没有驳任何借口。轿雄读透流行书顽，就是要读访透这些书流活行的社会背歌景，通过对狮社会背景的放了解更深刻畜地洞察社会捎。壶志执行力从哪沟里来？帆映执行力虽然渐被专家称为斜“涂缺失的一环胖”挪，但它却