公司销售队伍绩效管理制度和供应商调查管理制度

公司营销队伍绩效管理制度第一条、绩效考核的目的1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。第二条、绩效考核原则1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。第三条、绩效考核部门及范围本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。坚持“谁管理谁考核，谁执行考核谁”的原则。若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。第四条、绩效考核类型及具体办法本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。1、试用考核。根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。2、平时考核。（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季（3个月）进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案4、年终考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。第五条、绩效考核形式1、自我评定；2、直接上级评议3、其他（如同事评议、下级评议）第六条、绩效考核流程人力行管部与项目部协商，确定绩效考核计划。2、人力行管部根据绩效考核计划，确定考核指标，制订考核表。3、正式执行绩效考核计划（1）被考核人的自我评定；（2）考核人的评定；（3）项目部、人力行管部意见；4、告之被考核人的考核结果，被考核人可就考核结果提出申诉或反馈。5、考核人与被考核人进行面谈，根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正。6、根据反馈结果，制订被考核人的发展计划。7、人力行管部经审核确认后备案。

第七条、销售人员的绩效考核及激励（一）绩效考核指标销售人员的绩效考核以工作业绩为主，兼顾工作技能和工作态度，具体指标如下表所示：考核维度维度权重考核指标指标要素工作业绩70%销售业绩以本赛季或年度的销售量或金额为依据工作技能15%独立工作能力完成工作无须监督，能独立解决工作中遇到的问题业务技能项目知识、市场的掌握程度，销售流程的熟悉程度沟通表达能力表达清晰，针对客户心理进行有效沟通销售表格文本的完成情况是否按要求按时保质的完成分析能力能否正确分析市场，能否对项目营销推广工作提出建设性意见工作态度15%组织纪律是否遵守考勤纪律，是否认真遵守公司的规章制度团队合作精神与同事关系是否融洽，是否经常与同事或上司一起相互帮助执行任务，是否乐于辅导新员工责任心工作是否积极热情，是否推委责任，是否考虑公司利益服从指令是否能认真正确地执行上级的指令【注：考核表详见附件】（二）销售人员绩效考核的激励办法1、实习期于员工考核办法实习期一般为一个月，主要考核员工的销售业绩。一个月内达到了公司规定的实习生销售任务（10000元），则公司与员工正式签订劳动合同，成为公司初级销售人员。合同生效日期为任务额达到之日。2、赛季考核激励办法赛季考核（每季度进行一次）的主要依据是项目部制订的销售任务及销售人员的销售业绩，赛季考核时间一般在每赛季结束后一周左右，但具体时间和办法由项目部和销售部组织安排。激励办法主要有三：一是业务职称（即见习、初级、中级和高级销售人员）的晋升或下降；二是底薪和奖金的发放；三是荣誉称号的授予，如赛季冠军。具体激励办法如下：（1）初级销售人员上升为中级销售人员的，必须连续二个赛季都完成销售任务的（100000元/每赛季），薪金作相应调整。反之，若中级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的则降为见习销售人员，薪金亦作相应调整。（2）中级销售人员上升为高级销售人员的，必须连续三个赛季完成销售任务（100000元/每赛季），薪金作相应调整。否则，如果高级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的，则降为中级销售人员，薪金亦作相应调整。（3）连续3次成为高级销售人员的，则晋升为销售副经理。（4）所有销售人员，连续三个赛季均不能完成销售任务的，实行末位淘汰制。（5）业务职称调整实行梯级浮动原则。晋级或降级均应循序渐进，按见习销售人员、初级销售人员、中级销售人员和高级销售人员的顺序依次升降。所有奖惩情况，应均由销售经理以书面形式上报人力行管部审核备案。（6）设赛季个人冠军奖。每个赛季设个人冠军奖一名，奖金1000元，冠军奖须在完成任务的前提下获得。员工基本工资制度（销售额为按月计算）底薪\销售额（元）一段二段三段四段3万以下（含3万）3-10万（含10万）10-15万（含15万）15-20万（含20万）30-100万（含100万）初级1000提成10%超过3万部分每增1万提6%（未超过部分提成方法不变）超过15万部分每增1万提5%（未超过部分提成方法不变）中级2000提成15%超过3万部分每增1万提7%（未超过部分提成方法不变）超过15万部分每增1万提6%（未超过部分提成方法不变）高级3000提成20%超过3万部分每增1万提8%（未超过部分提成方法不变）超过15万部分每增1万提7%（未超过部分提成方法不变）3、年度考核激励办法年度考核为综合性考核，但仍侧重于销售业绩。一般在春节前一个月左右进行，由人力行管部统一组织，以奖励为主。激励办法主要有：一是奖金的发放，二是荣誉称号的授予。具体如下：（1）设年度个人总冠军奖。对全年销售业绩综合排名第一的销售人员，颁发年度个人总冠军奖，年度总冠军奖须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金为3000元，名额为一名。（2）设年度超额完成任务奖。销售人员个人全年累计总的销售量超过年度标准的，（根据项目销售的具体任务目标制定），此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得，奖金为2000元，各项目分别一名。（3）设年度优秀销售人员奖。获年度优秀销售人员奖的，要求在每个赛季的销售业绩、工作态度和工作能力等方面的考核，其综合成绩突出，其销售业绩不一定是销售冠军，但必须在所属项目部名列前茅。奖金2000元，各项目部分别一名。（4）以上奖项可重复。员工个体销售奖销售额（元）奖励一（元）销售额（元）奖励二（元）月≥5万1000≥7万1500季度≥10万2000≥15万3000年≥35万10000≥50万200004、平时考核激励办法平时考核侧重于工作态度和工作能力，主要是为了促进销售人员工作的规范化和职业化。具体激励办法参照各项目销售管理手册相关规定，由销售经理负责执行，并做相应记录，以作为正式考核时的依据。第八条、销售经理的考核（一）绩效考核指标销售经理的绩效考核侧重于目标管理，具体如下表：考核维度维度权重考核指标指标要素工作业绩60％个人销售计划完成情况以本赛季或年度的销售量或金额为依据部属销售人员的任务达标率即该销售部中完成销售任务的销售人员占部员人数的比例工作技能20％分析判断能力能否经常对市场状况和客户需求作出正确的分析和判断；对突发或复杂困难的事件，能否作出正确的判断营销策划能力是否经常对项目营销推广提出个人看法监督管理能力管理好销售现场，监督销售文本的完成领导能力能否正确指导部员工作；能否正确地评价员工：能否协调好内部关系培养人才能力是否对下属有全面地了解；是否知道如何培养下属；能否培养人才工作态度20％责任心能否以身作则，带头遵守各项纪律；出现问题时，是否推委责任；是否维护公司利益团队意识是否尊重下属；是否与其他同事友好协作；是否正确对待上级的指令和批评；自我发展意识是否有意识、积极主动地提高自身的工作能力和综合素质，并有一定的成效；【注：考核表详见附件】（二）销售经理绩效考核的激励办法销售经理的底薪和提成制度与高级销售人员相同，但是销售经理可以在其团队完成销售任务后对销售额进行提成（3%）。第九条绩效考核的反馈与应用得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中。1、把考核结果反馈给员工，可以帮助员工找到问题，明确方向，这对于其改进工作和提高绩效会有促进作用。2、为任用、晋级、加薪、奖励等提供数据。3、诊断和检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些方面的问题等。（一）绩效考核的反馈1、意义：绩效考核反馈的主要形式是考核面谈，考核面谈，直接影响到绩效考核的效率和效果。考核成功的考核面谈，是绩效考核取得成功，并开始下一轮循环的基础。失败的考核面谈则会使被考核者对绩效考核失去信心，产生对立情绪。

2、时间：考核面谈一般在考核结束后一周左右。3、面谈参与者：考核人和被考核者4、成功的考核面谈，应注意以下方面：

1）向被考核人说明考核的目的在于讨论工作绩效，一般不要涉及个性性格等问题。2）向被考核者解释考核的依据和理由，增强考核的信度。3）鼓励被考核者的积极参与，倾听被考核者的反馈意见。

4）考核面谈既要讨论过去的工作表现，更要注重于未来要做什么。5）面谈完后要摘述要点，以确认面谈成果，以利于被考核人明确自己工作绩效中存在的问题。（二）绩效考核的应用1、着眼于过去的应用方式营销队伍的考核内容主要分为三个方面，即工作业绩、工作能力和工作态度。对过去的工作表现，应该要予以奖惩。1）工作业绩与薪酬奖金等物质性收入挂钩；（见第七、八条）2）工作能力与职务晋升、调转、降级挂钩；3）工作态度与是否辞退、开除等挂钩。2、着眼于未来的应用方式主要是帮助员工发展，即加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。1）拟定职业发展规划；2）制订培训计划。第十条以上条款由人力行管部负责解释。XXX人力行管部2005年6月6日

供应商调查管理制度总则1．1制定目的为了解供应商之制程能力、品管功能，确认其是否有提供符合成本、交期、品质之物料的能力，特制定本规章。1．2适用范围对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。供应商调查作业规定2．1供应商调查程序采购部实施采购前，应对拟开发之厂商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。由采购、生技、品管、生管人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评核，并填写《供应商调查表》。评核之结果由各单位作出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。未经供应商调查认可之厂商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。2．2供应商调查评核2．2．1价格评核对供应商所提供之物料价格，由采购部依下列因素作评核：原料价格。加工费用。估价方法。付款方式。2．2．2技术评核对供应商之生产技术，由生技部依下列因素作评核：技术水准。技术资料管理。设备状况。工艺流程与作业标准。2．2．3品质评核对供应商之品质，由品管部依下列因素作评核：品管组织与体系。品质规范与标准。检验之方法与记录。纠正与预防措施。2．2．4生管评核对供应商之生产管理，由生管部依下列因素作主核：生产计划体系。最短及最长之交货期限。进度控制方法。异常排除能力。2．3供应商复查规定经调查认可之合格供应商，原则上每年复查一次。复查流程类同首次调查评核。复查不合格之供应商，除经本公司总经理特准外，不可列入次年合格供应商之列。若供应商之交期、品质、价格或服务产生重大变异时，可于一年中，随时对供应商作必要之复查。附件[附件]GA02-1《供应商调查表（范例）》

供应商调查表（范例）