组织变革案例

组织变革案例交通大學企業管理碩士學分班指導教授:任維廉教授學生:王仲志第一页，共三十三页。Outline組織變革的定義激進創新的管理怪傑羅森超商百無禁忌的變革裁員減薪為何仍受歡迎韓國三星的大力再造我如何讓台鹽反敗為勝小結麥肯錫顧問公司北京博目公司格林管理顧問公司資誠企管小結結論第二页，共三十三页。組織變革的定義第一種是組織結構的變革，其係透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為第二種組織變革是人員的變革。所謂人員的變革是指，員工態度、技能及知識基礎的改變，其主要目的在於，提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。第三種組織變革是技術的變革。技術變革是指，將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用，包括機械化、電腦化等。第三页，共三十三页。激進創新的管理怪傑

他一手創辦了高科技公司和網路事業，又成功讓一個瀕臨困境的籃球隊脫胎換骨。他的祕訣究竟是什麼？這就是柯本，充滿戲劇性的創業家。三十歲時，他出售一手成立的高科技顧問公司，成為千萬富翁。四十歲時，再度賣掉親自建立的廣播網站（Broadcast‧com），從雅虎手上賺進二十億美元。去年年初，他買下了一向表現不佳的小牛隊，重新改造

第四页，共三十三页。改變除了標幟產品外，柯本也在球員上下功夫，突顯球隊特色。他汰換表現不佳的球員，重新僱用來自不同國家的球員，其中甚至包括第一位加入美國職籃的中國球員。由於球隊具有國際化的特色，吸引了來自不同國家的球迷帶著國旗到現場觀看球賽。積極踏實的推銷策略，是小牛隊起死回生的藥方。他說：「做任何生意的關鍵都是和消費者接觸，並且證明你可以比別人給他們更多的價值。」。柯本剛接手小牛隊時，球隊只有五名全職的業務員，在買下球隊的一星期內，立刻增僱了三十名業務員，以壯實銷售團隊。

透過善待員工，激發他們最佳的表現。在小牛隊的球員休息室裡，安裝有大螢幕電視、音響、電動玩具等，並且有一名球隊專屬的按摩師。球場旁的球員休息區中，則有符合人體工學、能夠伸縮調整的高級座椅，比起其他球隊球員坐著便宜的折疊椅，小牛隊的球員在許多方面都得到公司五星級的待遇。此外，球隊的所有員工都享有免費的洗車服務，辦公室裡也供應各類免費飲料。

第五页，共三十三页。成效今年該球隊不僅創下十年來首次打入冠軍賽的優秀成績，賣出的票數也成長了一倍，整個改變令人刮目相看。柯本最近因此成為媒體的焦點，更成為「行銷與銷售管理」雜誌（Sales&MarketingManagement）的封面人物。

2002年22勝4敗

第六页，共三十三页。羅森超商百無禁忌的變革

7-11曾經導入宅即便與代收各種水電電話費，引起超商產業革命。不過，面對羅森超商新浪社長的「快、狠、準」改革，7-11也面臨相當的挑戰。

新浪社長的改革主要在異業結盟與企業文化兩方面。

在異業結盟方面，去年八月，新浪剛甫上任四個月，就主動向郵政當局提出策略聯盟企劃案。時值日本郵局即將面臨二○○三年四月民營化的轉變，因此新浪剛的企劃案立刻獲得郵局青睞。

此外，羅森與新日本石油（ENEOS）策略聯盟，更在北陸銀行內設超商，讓顧客加油或上銀行時，都能買東西。

在企業文化的改革方面，新浪社長就職一年來的最大感受，就是總公司與店面的距離太遠，這樣完全變成上司與部屬的關係，無法站在平等立場對話

第七页，共三十三页。羅森超商的商品開發部門與經營部門長久不合，當無法達成銷售目標時，雙方便互相推卸責任。因此在新浪上任之前，商品企劃的表現也不佳。

這樣的溝通改革，展現在「飯糰研究小組」的成果上。長久以來，羅森的商品開發始終從所謂的「專家」角度出發，但是這次的「飯糰研究小組」大為不同，打破商品企劃團隊內行人領導的規矩，以人力資源、公關、營業等跨部門的二十五人集合成飯糰研究小組，但這些門外漢能對商品開發貢獻多少，成立之初實在讓人捏把冷汗。

結果，這些門外漢激發出許多出乎意料的創意。例如有人問：「為何飯糰的米粒一點也不蓬鬆？餡料也總是乾乾的？」也有人問：「為何鮭魚總是散的，難道不能用一塊完整的嗎？」最後羅森以「飯糰專賣屋」系列為名，以保持米粒蓬鬆的技術，開發了「滷豬肉」、「烤鮭魚」的新種飯糰，保留完整肉塊，博得年輕女性與中高年齡消費者的青睞。

改變第八页，共三十三页。成效新浪社長說：「這一年來我做的工作，就像農夫在農地不斷上下翻土（縮短總公司與店舖的溝通差距），培養一塊肥沃的土壤（培養員工討論溝通的環境），讓農作物可以在其上生長茁壯（推出成功的商品企劃）。」

此外，新浪社長在今年三月對全國七個分店長授權，讓他們以「羅森傳教士」身分，展開與地方密切結合的商品開發與販賣行動。

目前，羅森超商另以「自然羅森」為訴求，希望營造健康自然的超商環境，打破超商快速卻無個性的缺點。不過，個性與效率往往是背道而馳的觀念，兩者間如何取得平衡，還需要時間證明。在他的領導下，去年秋天起，羅森超商股價首度超越最大競爭對手7-11。第九页，共三十三页。裁員減薪，為何仍受歡迎什麼公司，在過去一年中大幅減薪、裁員，卻仍然被選為最受歡迎的公司？

安捷倫是一九九九年，從惠普分割出來的公司，主要產品是一般消費者所不熟悉的量測儀器等科技產品。ＣＥＯ班厚特（NedBarnholt）

沿襲惠普公司追求長期價值的做法，在做重大決策時，最常問的一個問題是，「如果是兩位創辦人，會怎麼做？」二000年景氣高峰時，安捷倫的員工人數一度大幅成長，一年內成長了百分之十二。但是二00一年，景氣迅速下滑，安捷倫開始發現業務推展不順，顧客抽掉訂單。

第十页，共三十三页。改變

安捷倫讓員工充分了解公司營運狀況，是員工充分配合的一個重要關鍵。透過電子報、會議，高階主管不斷和員工溝通節省成本的重要性，讓員工知道省下的錢對公司會有多少幫助。公司並沒有硬性規定該砍哪些項目，省多少錢，但員工浸淫在這種召喚中，很多人主動勒緊腰帶，不到幾個月，公司差旅費就省了五○％。

讓員工感受到公司希望保住員工工作的努力，也是始終維持高向心力的原因。儘管安捷倫大幅節省成本，仍抵不過像溜滑梯一樣下滑的景氣，班厚特仍然先採取全面減薪，直到不得已，才進行裁員。

在裁員過程中，班厚特非常強調同理心。他在向員工宣佈裁員消息時，非常詳細地告訴員工，為什麼需要裁員。接下來，安捷倫清楚公佈裁員標準，班厚特並要求所有主管，確保所有被裁撤員工，都由直屬主管那裡得知消息。他送三千位主管接受一天的訓練，透過角色扮演，來學習如何不傷感情地請員工離開。

第十一页，共三十三页。安捷倫去年不但先減薪百分之十，而且兩度宣佈裁員。第一次裁減四千名，第二次又宣佈在一年內裁減八千名員工，相當於總人數的四分之一。但是，被裁員者沒有怨懟，留下來的員工也仍然士氣旺盛，努力提高生產力這些努力並沒有白費。。安捷倫的例子證明，就算到了必須分手的時候，公司和員工不一定需要反目成仇每年一度，財星雜誌都會選出百大最受員工歡迎的公司。過去景氣暢旺時期，企業為了爭搶人才，榜上有名的企業常常是提供優厚福利，包括替員工遛狗、送衣服乾洗等，只希望員工能夠留下來。

在今天景氣艱困的時候，財星雜誌發現，很多公司之所以名列前茅，不再是什麼花俏的福利，而是因為為員工保住工作、維護員工尊嚴的努力。成效第十二页，共三十三页。韓國三星公司的大力再造

曾是世界著名電子製造廠的三星集團（Samsung），過去幾年來因為過度多角化、不當的存貨管理，以及金融風暴，導致財務狀況惡化。

雖然出現了嚴重的財務危機，三星並沒有就此倒下，反而以更積極的態度來進行重整，挽救公司的信譽。例如，兩年前才創立的三星汽車公司幾乎宣告破產，三星董事長甚至宣佈要拿出二十億美元個人資產，來挽救公司。

近幾年來，三星積極進行多角化，包括與奇異及惠普進行合資，與日產汽車合作生產三星汽車，處處都展現了旺盛的企圖心。但在市場競爭及沈重的財務負擔下，三星逐漸出現虧損，利潤大幅減少，債務增加，加上金融風暴的影響，DRAM價格的下跌，使得三星集團面臨了前所未有的危機。

第十三页，共三十三页。改變於是，三星的領導者賣掉不適宜的多角化及低利潤事業，專注於公司的核心事業，加強存貨及供應鏈管理，進行組織重整。在種種有力的措施下，三星逐漸解決危機。

在製造方面，三星以前為了滿足顧客需求，採取大量製造方式，累積了許多存貨，但電子商品的生命週期甚短，往往在賣出時產品已經跌價許多，反而造成公司重大的損失。有鑒於此，三星決定採接單後生產的模式，以減少存貨造成的損失。

另外，三星發現自己製造過多種類的電子產品，而很多都已經商品化且利潤微薄，於是三星決定將資源集中在較有發展性的產品，努力研發，以求達到世界級的水準，與美、日等大廠相抗衡。

在組織方面，三星進行裁員，摒棄過去終身雇用制，裁撤了約三分之一的員工，減少了約四分之一的人事成本；薪資制度也做了改變，放棄傳統的年資制度，以個人對公司價值的貢獻來決定報酬。此外，領導方式也採取較授權的方式，讓經理人更有危機意識。

第十四页，共三十三页。成效“除了妻兒,一切都要改變”三星集團會長李健熙三星將目前的核心事業劃分為金融服務及電子事業。其壽險業佔韓國百分之四十的市場，也是韓國最大的投資機構；電子事業主要產品則包括記憶晶片及電視機。除了核心事業外，三星正積極尋找有發展性的新產品，例如行動電話及數位化消費產品，希望能與新力及諾基亞等廠商競爭。迅速上升的獲利，顯示三星的改革策略似乎奏效了第十五页，共三十三页。我如何讓台鹽反敗為勝／台鹽實業董事長余光華主講

面臨艱困環境當年的台鹽情況有多糟？引用當時陳履安部長給我的一句話就可以知道。他說：「我希望你不要做台鹽的最後一任總經理。」另外，趙耀東部長也這麼對我說：「你怎麼去那個鬼地方？既然你來看老朽，我就送你一句話，『除非你能脫胎換骨，否則趕快走人！』」各位可以想見當時台鹽是怎麼一個景況。

我當時的壓力是，我打死也不要讓它關門，所以我必須要讓它脫胎換骨。我花了三個月的時間，從微觀、宏觀的角度了解台鹽，又進行SWOT分析，找出它的優勢及劣勢。

第十六页，共三十三页。改變在整個讓台鹽脫胎換骨的過程中，最大的挑戰就是同仁的觀念。同仁對一個新觀念的認知有多少？認同有多少？認知之後才有認同，認同之後才會採取行動。如何把所有同仁的觀念與行動結合，就變成最重要的課題。我常常認為只有自助、人助，之後才有天助創造了三個虛無縹緲的優勢：土地、海水、陽光。各位會覺得好笑，可是我就是利用這三樣東西創造今天的台鹽。

規劃台鹽的四大經營策略：一、提高效率、降低成本；二、產品多樣化；三、企業多角化；四、經營現代化。

企業多角化。分成四部份：鹽、土地、海水化學及海洋生物科技

第十七页，共三十三页。成效

民國七十九年那年公營企業加薪百分之十三，台鹽那年的盈餘只有三百萬，若真要加薪，我們總共要加九千兩百萬元，全要靠政府撥款。但是，員工這麼努力，我們不加行嗎？我堅持加薪百分之十三，因為我看的是明年的獲利。結果隔年，我們淨賺二億。瞬間，同仁的信心都建立了。

第十八页，共三十三页。小結規模龐大者則多採用專注核心事業,現況遇瓶頸或固守者多朝向多角發展員額檢討是最常運用之手法但亦會造成員工傷害但創新是另一很好之選項要改變一個人經年累月形成的觀點、態度實是一個相當耗時、耗力，卻也是一種智慧的工程。如果能改變個人的價值觀、態度與信念，必能進而改變其工作行為、方法，而達到增加組織績效的目的。因此，人員變革可以說是組織結構變革、技術變革的基礎。第十九页，共三十三页。麥肯錫顧問公司客戶議題

一家領先的中國汽車零件製造商首度面臨虧損，需要外界協助改變營運模式，以求轉虧為盈。第二十页，共三十三页。麥肯錫的協助

麥肯錫研究此公司現階段在價值鏈各層面的表現，並與產業的最佳典範進行比較。我們找出刪減成本的機會、成長的潛能，以及整體績效的進步空間；同時也訂出近程(六個月)與中程(十八個月)的績效改進標準、設計變革專案以充分發揮潛能、在北中國推動試行專案以刺激短期業績，並且在兩座工廠內執行去除流程瓶頸的專案。。第二十一页，共三十三页。成效這項專案透過在採購、製造(包括去除製造流程瓶頸)與行銷等層面的績效改進，幫助客戶達成特定而實質的價值。展開試行專案後的四個月內，業績陡升20%，全國業績則在推行一年之內成長了13%。第二十二页，共三十三页。格林管理顧問有限公司第二十三页，共三十三页。解決方法

1.深入了解企業之經營理念及組織策略。

2.解析每一職位之權責完整度及對運作角色之認知。

3.了解經營團隊對組織運作之看法/意見。

4.執行職位權責之整合、強化、或消除。

5.確立組織之型態及結構，並定位主要職位之權責及資格。

6.提供必要之專業輔導，輔導經營者計劃性執行人才力盤點及組織變革。

ActionPlan

消除組織中疊床架屋之結構（組織層級、部門）。

確認職位權責，落實並發揮組織效能。

消除/合併不具管理效益之職位，大幅降低人事成本。

減少溝通協調，提高組織運作效能。

縮短作業流程。第二十四页，共三十三页。效益經驗告訴我們，經歷了格林顧問公司之專案輔導，均可大幅度節省人力（依我們之經驗認知，我們最少均能協助組織整合、合併或消除最少30％以上之管理職位），把多餘人力重新安置到更具生產力之職位後，不但可因工作權責重組，使主管人員個人生產力提昇，且因組織及運作體系之精簡，更因動能轉化，使組織更生。

第二十五页，共三十三页。北京博目公司博目首席专家刘昕博士在对国内数家大中型企业进行人力资源管理体系设计过程中，提出人力资源管理政策的设计必须紧密结合公司的发展战略，并形成“战略性人力资源管理”咨询模型，这也是博目团队为客户提供人力资源管理咨询的重要理论依据和咨询框架。第二十六页，共三十三页。

北京博目公司第二十七页，共三十三页。資誠企管

以提升組織績效與競爭力的目標前