第01章管理与组织导论

第一篇管理导论管理与组织导论第01章第一页，共五十一页。1–2联系方式Email：办公室：管理学院北206#电话：,第二页，共五十一页。1–3教材与参考书《管理学》（第11版）,（美）斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社,2012《管理学》（第3版），周三多，高等教育出版社，2010第三页，共五十一页。管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源…！--彼得·德鲁克谁是管理者?第四页，共五十一页。1–5谁是管理者?管理者（Managers）通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人称为管理者。操作者（Operatives）是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。操作者没有下属。第五页，共五十一页。图表1–1组织层次OrganizationalLevels非管理雇员第一线管理者中层管理者高层管理者高层管理者经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁、总经理中层管理者战术阶层，如生产经理、销售经理、人力资源经理、财务经理，分公司经理等第一线管理者依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管理员、组长、车间主任、主管等非管理雇员实际完成工作的人，如装配员、会计员、教授、接线生、出纳员等1–6第六页，共五十一页。什么是管理?通过其他人来完成工作的艺术——福莱特（1942）管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程——路易斯等人（1998）一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并实现目标的活动——普伦基特和阿特纳（1997）管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制。——亨利法约尔（HenriFayol）管理即制定决策。——赫尔伯特西蒙（HerbertSimon）第七页，共五十一页。1–8什么是管理?通过协调和监督他人活动,有效率和有效果地完成工作。管理核心效率“正确的做事”输入与输出的关系。在既定输入条件下，输出越大，效率越高。在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用。效果“做正确的事”实现组织目标指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。第八页，共五十一页。图表1–2管理的效率与效果资源利用目标达成效率（方式）效果（结果）低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）1–9第九页，共五十一页。1–10管理者做什么?管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么？a）管理职能（Managementfunctions）b）管理者角色（Managementroles）c）管理技能（Managementskills）第十页，共五十一页。1–11计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成实现组织宣布的目标达到第十一页，共五十一页。管理与资源配置计划组织领导控制产出物组织目标人力资源金融资源信息资源……资源组织资源物质资源资源增强资源增强第十二页，共五十一页。管理者做什么?（续）管理角色（明茨伯格）人际关系角色（InterpersonalRoles）

挂名首脑领导者联络者信息传递角色（InformationalRoles）监听者传播者发言人决策制定角色（DecisionalRoles）企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者第十三页，共五十一页。角色描述特征活动人际关系：涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。1.挂名领导象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2.领导者负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到信息和帮助发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动管理角色（明茨伯格）第十四页，共五十一页。角色描述特征活动信息传递：涉及接受、收集和传播信息。4.监听者寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。召开董事会；向媒体发布信息管理角色（明茨伯格）第十五页，共五十一页。角色描述特征活动决策制定：作出抉择的活动。7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”一发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、以外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判管理角色（明茨伯格）第十六页，共五十一页。1–17管理者做什么（罗伯特·卡茨）根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能（technicalskills）

：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能（humanskills）

：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能（conceptualskills）

：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第十七页，共五十一页。1–18图表1–5不同管理层次所需的技能概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理第十八页，共五十一页。1–19图表1–6概念技能利用信息解决工作问题的能力识别创新的机会界定问题范围并实施解决方案从大量数据中筛选重要信息掌握技术在商业上的运用掌握组织运营模式美国管理协会调查的事业经理管理技能第十九页，共五十一页。1–20图表1–6沟通技能（续）将构思表述为语言，转化为行动的能力同事、下属之间的信任倾听并提出问题表现技能：口头方式表现技能：书面或图示方式第二十页，共五十一页。1–21图表1–6效果技能（续）为企业使命或部门目标做出贡献关注顾客多任务：同时进行多项工作谈判技能项目管理检查工作并实施改进第二十一页，共五十一页。1–22图1–6效果技能（续）设定和维持内外的行为准则赋予受关注的事物和特殊活动的优先权时间管理第二十二页，共五十一页。1–23图1–6人际技能指导技能多样化技能：不同文化中与不同的人工作在一起组织内部网络化组织外部网路化在团队中工作；

合作和承诺第二十三页，共五十一页。1–24图表1–7管理技能与管理职能矩阵技能职能计划组织领导控制获取权利积极倾听预算选择有效的领导方式教练创建有效的团队授权设计富有挑战性的工作发展信任执行纪律访谈√√√√√√√√√√√√√√√√√√√第二十四页，共五十一页。1–25图表1–7管理技能与管理职能矩阵（续）技能职能计划组织领导控制解决冲突减少变革的阻力指导谈判提供反馈解读组织文化主持有效果的会议审视环境设立目标创造性地解决问题评估差异性√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√第二十五页，共五十一页。管理能力的培养与提高1、通过学习获得管理知识和技能学校教育、自我学习、岗位学习课堂教学、书本学习、讲座、研讨会、案例讨论、模拟训练2、通过实践获得管理经验，提高管理能力管理工作扩大化管理工作丰富化实践、体验、反思、总结、提高第二十六页，共五十一页。管理者的素质品德：人生观、世界观、价值观、道德观、管理意愿、责任感、精神素质智力因素与非智力因素知识、经验与能力体力与耐力第二十七页，共五十一页。1、思路敏捷--思路敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思维清晰，反应敏捷，能够很快抓住事物的本质，作出判断，使问题迎刃而解。2、谈吐得当--谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个人修养不是一朝一夕完

成的，需要不断努力和完善。3、身体健康--竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。4、团队精神--当领导不是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。5、领导才能--领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人的能力上。优秀管理者的10种素质第二十八页，共五十一页。6、敬业精神--人与人能力上的差别，有时就在于99步与1步之间，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和锲而不舍的精神。7、好学创新--竞争瞬息万变，社会高速发展，满足现状就是落伍。所以，要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能求得不断发展。8、个人操守--一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。9、生活习惯--一个生活习惯良好而有规律的人，才能做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。10、适应能力--一个成功的管理者能够很快适应各种环境，使企业发展壮大。优秀管理者的10种素质（续）第二十九页，共五十一页。1–30管理者工作是如何变化的？管理者工作中顾客的重要性顾客：组织存在的基础客户关系管理是所有管理人员和雇员的责任一贯高品质的客户服务是生存下去至关重要的因素管理工作中创新的重要性做与众不同的事情，探索新的领域和冒险管理者应该鼓励雇员在所有的工作中挖掘新的想法和观点第三十页，共五十一页。技术创新有两种流派：一种是倾听客户的声音；另一种是无视客户的声音，而是预测他们的需求。苹果公司是后者。乔布斯是不可思议的任务，但苹果这样的公司少之又少第三十一页，共五十一页。创新（Innovation）？创造（Creation）？创新和创造都要出成果，其成果都具有首创性和新颖性，这就是它们的共性。创造不一定具有社会性和价值性，创新则必须具有社会性、价值性，这就是它们的差异性。

创新的成功与否不在于是否新颖、巧妙亦或具有科学内涵，而在于能否赢得市场并为客户创造出新的价值。第三十二页，共五十一页。熊彼特的“创新”概念创新（Innovation）：“第一次应用的事物或方法把发明和创造实用化与商业化，或把新的方法运用于经济活动”的过程。创新就是建立一种新的生产函数，在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合。熊彼特的“创新”的五种情况:1.引进新产品2.引进新技术3.开辟新市场4.控制原材料的新供应来源5.实现企业新的组织形式第三十三页，共五十一页。德鲁克的“创新”概念创新可以被定义为赋予人力和物质资源以新的、更大的创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会企业的目的有也只有一个，就是创造顾客由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基本功能，市场营销和创新。第三十四页，共五十一页。德鲁克的“创新”的三种情况同样的投入产出了更多的数量同样的投入产出了更高的质量为旧产品找到新用途。第三十五页，共五十一页。企业创新的环节研究开发创新产品设计创新工艺创新制造创新市场创新管理创新投融资创新商业模式创新第三十六页，共五十一页。1–37图表1–8影响管理者工作的改变变化变化的影响改变技术（数字化）组织边界的改变实际的工作地点具有更大流动性的员工灵活的工作安排授权增加了安全威胁风险管理工作与个人生活的平衡重组工作场所歧视全球化员工补贴第三十七页，共五十一页。变化变化的影响强调组织和管理伦理重新定义价值重建信任责任增强竞争激烈顾客服务创新全球化效率/生产率图表1–8影响管理者工作的改变1–38第三十八页，共五十一页。1–39什么是组织?组织的定义对人员的一种精心安排，以实现某些独立个体不能完成的特定目的组织的特性有明确的目的（目标）成员有精细的结构第三十九页，共五十一页。1–40图表1–9组织的特性第四十页，共五十一页。1–41图表1–10变化中的组织传统的结构新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午9时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长短没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第四十一页，共五十一页。1–42为什么要学习管理?学习管理的价值管理的普遍性良好的管理是所有组织的需要。我们无时不在与组织打交道。改进组织的管理与每一位组织成员的切身利益有关工作的现实雇员非管理者即被管理者成为一名管理者的挑战与回报管理为得到有意义和充实的工作提供具有挑战性的，激动人心的和创造性的机会成功的管理者将得到相当客观的金钱回报第四十二页，共五十一页。1–43图表1–11对管理的普遍需要第四十三页，共五十一页。1–44图表1–12作为管理者的挑战与回报回报挑战创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力有机会进行创造性的思考和运用想象力帮助他人发现工作的意义和完成工作支持、教导和培养他人与多样化的员工一道工作得到组织及社区的承认和地位发挥影响组织产出的作用得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬组织需要优秀的管理者从事困难的工作需要与各种性格的人打交道通常只能借助有限的资源完成工作在混乱和不确定的情况下激励工人成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验成功取决于其他人的工作绩效第四十四页，共五十一页。Thankyou!第四十五页，共五十一页。1–46学习纲要谁是管理者?解释管理人员和非管理人员的差别描述组织中管理人员的等级什么是管理?定义管理解释效率和效益对于管理的重要性第四十六页，共五十一页。1–47学习纲要（续）

管理者做什么工