第五章企业生产管理

第五章企业生产管理第一节企业生产管理概述第二节企业生产过程组织第三节网络计划技术第四节企业生产运作计划第五节企业生产管理方式第一页，共五十九页。通过本章学习，了解企业生产管理工作的基本知识，掌握企业生产过程构成及生产过程组织的基本内容；掌握企业生产能力核算、网络计划的编制及时间参数的计算，熟悉企业生产计划的制定、生产作业计划控制过程。了解现代企业常见的几种生产管理模式等内容。学习目标第二页，共五十九页。第一节企业生产管理概述一、企业生产管理的概念二、企业生产管理在企业管理中的地位三、企业生产管理在企业管理中的作用四、企业生产管理的内容五、企业生产管理的任务六、现代企业生产管理与企业传统生产管理的区别第三页，共五十九页。一、企业生产管理的概念

企业生产管理就是对企业生产活动的计划、组织、控制。它有广义和狭义之分。广义的企业生产管理是指对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统的管理，也就是以企业生产系统作为对象的管理。狭义的企业生产管理则是指以企业产品的生产过程为对象的管理。第四页，共五十九页。二、企业生产管理在企业管理

中的地位

企业是一个有机的整体，企业管理是一个完整的大系统，它是由许多子系统所组成。生产管理作为一个子系统处于什么地位，需要从它和其他子系统之间的关系上来认识（见图5-1）。图5-1企业生产管理在企业管理中的地位第五页，共五十九页。三、企业生产管理在企业

管理中的作用1.企业生产管理是企业管理的基本组成部分；2.在市场经济情况下，对企业生产管理的要求更高了；3.加强企业生产管理有利于企业经营管理层搞好经营决策。第六页，共五十九页。四、企业生产管理的内容1.按管理职能划分按管理职能划分，企业生产管理的内容可归纳为三个方面（见图5-2）。图5-2按管理职能划分第七页，共五十九页。四、企业生产管理的内容2.按企业生产管理所需作的决策类型划分按企业生产管理所需作的决策类型划分，企业生产管理的内容可归纳为两个方面（见图5-3）。图5-3按企业生产管理所需作的决策类型划分第八页，共五十九页。五、企业生产管理的任务

在市场经济的条件下，生产管理的任务主要有三条（见图5-4）。图5-4企业生产管理的任务第九页，共五十九页。六、现代企业生产管理与企业传统生产管理的区别

现代企业生产管理与传统企业生产管理相比，其特点有两方面（见图5-5）。图5-5现代企业生产管理与企业传统生产管理的区别第十页，共五十九页。第二节企业生产过程组织一、企业生产过程的概念二、企业生产过程的构成三、影响企业生产过程构成的因素四、合理组织企业生产过程的基本要求五、企业生产过程组织的基本内容六、流水生产组织第十一页，共五十九页。一、企业生产过程的概念

企业的生产过程有广义及狭义之分。广义的生产过程是指从生产技术准备开始，直到把产品制造出来，检验合格入库为止的全部过程。狭义的生产过程是指从原材料投入生产开始直到产品检验合格入库为止的全部过程。第十二页，共五十九页。二、企业生产过程的构成

对于工业企业，根据承担的任务不同，企业的生产过程可划分为生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程和附属生产过程。第十三页，共五十九页。三、影响企业生产过程构成的因素

影响企业生产过程构成的因素（见图5-6）。图5-6影响企业生产过程构成的因素第十四页，共五十九页。四、合理组织企业生产过程的基本要求

合理组织企业生产过程的目的，是使产品在生产过程中行程最短，时间最省，耗费最少，效益最好。合理组织企业生产过程必须满足基本要求（见图5-7）。图5-7合理组织企业生产过程的基本要求第十五页，共五十九页。五、企业生产过程组织的基本内容企业生产过程的组织包括生产过程的空间组织和时间组织。1.企业生产过程的空间组织生产过程的空间组织的形式（见图5-8）。图5-8生产过程的空间组织形式第十六页，共五十九页。五、企业生产过程组织的基本内容2.企业生产过程的时间组织生产过程在时间上的衔接程序，主要表现在劳动对象在生产过程中的移动方式。三种移动方式各有优缺点，如表5-1所示。

表5-1三种移动方式的比较表项目平行移动平行顺序移动顺序移动生产周期短中长运输次数多中少设备利用差好好组织管理中复杂简单第十七页，共五十九页。六、流水生产组织1.流水生产流水生产，是指劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工产品（零件）的一种生产组织形式。第十八页，共五十九页。六、流水生产组织1.流水生产流水生产的主要特征（见图5-9）。图5-9流水生产的主要特征第十九页，共五十九页。六、流水生产组织2.流水线的分类按生产对象是否移动，可将流水线分为固定流水线和移动流水线。按流水线上生产对象的品种数目，可将流水线分为单一对象流水线和多对象流水线。按生产对象的变换方式，可将流水线分为不变流水线、可变流水线和成组流水线。第二十页，共五十九页。六、流水生产组织2.流水线的分类按生产过程的连续程度，可将流水线分为连续流水线和间断流水线。按流水线的节奏性，可将流水线分为强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线。按流水线的机械化程度，可将流水线分为手工流水线、机械化流水线、自动化流水线。第二十一页，共五十九页。六、流水生产组织3.流水线的组织设计流水线的组织设计包括流水线节拍的确定、设备需要量和负荷系数的计算、工序同期化设计、工人的配备、输送方式设计、流水线平面布置设计、流水线技术经济评价等。流水线形式不同，决定了组织设计方法也各不一样。第二十二页，共五十九页。六、流水生产组织3.流水线的组织设计现以单一对象流水线的组织设计程序为例加以简要说明（见图5-10）。图5-10单一对象流水线的组织设计程序第二十三页，共五十九页。第三节网络计划技术一、网络图的绘制二、网络图时间的计算三、网络计划优化四、网络计划技术在编制计划中的应用第二十四页，共五十九页。一、网络图的绘制

1.网络图的构成要素网络图的构成要素（见图5-11）。图5-11网络图的构成要素第二十五页，共五十九页。一、网络图的绘制

2.绘制网络图的原则一个网络图只能有一个始点事项和一个终点事项；网络图的建立一般是从左到右，结点编号不能重复且沿箭线方向由小到大；相邻两个事项中间只能有一条箭线存在；在网络图中不允许出现循环线路；网络图要能正确反映工艺流程，不允许出现没有紧前作业或没有紧后作业的中间事项。第二十六页，共五十九页。二、网络图时间的计算

1.作业时间作业时间是指在一定的条件下，完成一项作业所需要的时间，也称为工序时间、工作时间。作业时间的确定，有以下两种方法：单一时间估计法；三点时间估计法。第二十七页，共五十九页。二、网络图时间的计算

2.结点时间参数的计算结点最早开始时间（）其计算公式为结点最迟结束时间（）其计算公式为第二十八页，共五十九页。二、网络图时间的计算3.活动时间值计算活动时间包括各项活动的最早开始时间和最早结束时间、最迟开始时间和最迟结束时间。活动最早开始时间：活动最早结束时间：活动的最迟结束时间：活动的最迟开始时间：第二十九页，共五十九页。二、网络图时间的计算4.时差，关键线路和工程周期的确定（1）时差：时差分为总时差和自由时差两种。总时差：R表示。用公式表示为：自由时差：r(i，j)表示。用公式表示为：（2）关键线路与工期：确定关键线路的方法有最长路线法和时差法两种。第三十页，共五十九页。三、网络计划优化

利用网络图制定计划仅仅是任务的开始，更重要的在于网络计划的优化。网络计划的优化主要是利用时差，不断改善网络的最初方案，缩短周期，有效利用各种资源。网络计划的优化有时间优化、时间一费用优化和时间一资源优化等。第三十一页，共五十九页。四、网络计划技术在编制计划中的应用

网络计划技术可应用于多方面，如单件小批的订货生产，编制生产进度计划，新产品试制和设备大修理等。以一个实际工程项目，来讲解绘制网络图的基本步骤（见图5-12）。图5-12绘制网络图的基本步骤第三十二页，共五十九页。第四节企业生产运作计划一、物料需求计划（MRP）二、制造资源计划（MRPⅡ）第三十三页，共五十九页。一、物料需求计划（MRP）

1.物料需求计划的含义物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning）系统目前已成为世界上推广运用最为普遍的一项现代计划管理技术，是运用电子计算机编制物料需求计划的一种方法。这种方法主要适用于成批生产加工装配型的企业，特别适用于根据订货进行生产或生产不稳定的成批生产企业。MRP系统的基本指导思想是，只在需要的时候，向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。第三十四页，共五十九页。一、物料需求计划（MRP）2.MRP的逻辑流程MRP输入和输出的逻辑流程关系（见图5-13）。图5-13MRP逻辑流程图第三十五页，共五十九页。一、物料需求计划（MRP）

3.物料需求计划的关键要素从以上介绍中可以看出，主生产计划、物料清单、独立需求计划、提前期以及库存记录等信息在MRP的计算过程中起着关键性的作用。第三十六页，共五十九页。二、制造资源计划（MRPⅡ）

1.MRPⅡ逻辑流程图MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效计划、组织和控制，使它们得以协调发展，并充分地发挥作用。第三十七页，共五十九页。二、制造资源计划（MRPⅡ）MRPⅡ系统在技术上是成熟的系统（见图5-14）。

图5-14MRPⅡ的逻辑流程图第三十八页，共五十九页。二、制造资源计划（MRPⅡ）2.MRPⅡ的特点计划与管理的系统性；数据共享性；动态应变性；模拟预见性；物流、资金流的统一。第三十九页，共五十九页。第五节企业生产管理方式一、现场管理模式－5S管理二、准时制生产三、精益生产制四、柔性制造系统第四十页，共五十九页。一、现场管理模式——5S管理

1.现场与现场管理模式生产现场是指从事产品制造或提供生产服务的作业场所。它是指企业围绕经营目标而行使管理职能，实现生产要素合理组合和生产过程有机转换的作业场所。通常采用以5S管理模式为主、兼有目视管理、标准作业流程等的管理模式，这些综合模式被统称为现场管理模式。第四十一页，共五十九页。一、现场管理模式——5S管理

2.5S管理模式的产生与发展5S是发源于日本流行于世界的一种现场管理方法。第二次世界大战后，日本企业将5S运动作为管理工作的基础，而推行其他各种先进的现场管理方法和品质控制手法。随着世界经济的发展，如今5S已经发展成为一种成熟的现场管理模式，并带来了一股世界范围的5S热潮。第四十二页，共五十九页。一、现场管理模式——5S管理

3.5S活动管理的内容和要求5S活动是指对生产现场各生产要素所处状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁，以达到提高素养的活动。由于整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以把这一系列活动简称为“5S”活动。第四十三页，共五十九页。一、现场管理模式——5S管理

3.5S活动管理的内容和要求典型的5S及其具体涵义，如表5-2所示。中文日文英文备注整理SEIRIOrganization倒掉垃圾，长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可以找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁清洁清洁SEIKETSUStandardization管理的公开化、透明化素养SHITSUKDiscipineAndTraining严守标准、团队精神表5-25S内容表第四十四页，共五十九页。一、现场管理模式——5S管理4.5S与其他活动的关系5S为其他活动营造整体氛围；5S体现效果，增强信心；5S为相关活动打下坚实的基础。第四十五页，共五十九页。二、准时制生产

准时制生产是由日本丰田汽车公司于1953年提出的，1961年在全公司推广，又经过十几年的不断发展和完善，1972年以后，准时制生产管理被广泛应用于日本汽车和电子工业。此时，人们通常把它称为“丰田生产管理系统”。第四十六页，共五十九页。二、准时制生产

1.准时制生产的原理和目标准时制生产技术根据“反工序”原理，在生产系统中任何两个相邻工序即上下工序之间都确定为供需关系，由需方起主导作用，需方决定供应物料的品种、数量、到达时间和地点。供方只能按需方的指令（一般用看板）供应物料。准时制生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。第四十七页，共五十九页。二、准时制生产

2.实现准时制生产的重要工具——看板看板管理是准时制生产方式中最为独特的部分，是实现准时制生产极为重要的手段。看板的主要功能是传递生产和运送的指令。通常，企业所用的看板是一张装在长方形的塑料袋内的卡片，依照其用途主要可以分为两类：一类是取货看板（见图5-15），另一类是生产看板（见图5-16）。第四十八页，共五十九页。二、准时制生产

取货生产看板示例图

一般生产看板图图5-15取货生产看板示例图图5-16一般生产看板图第四十九页，共五十九页。三、精益生产制

1.精益生产方式的产生精益生产起源于日本的丰田汽车公司。美国麻省理工学院的“国际汽车计划”的项目组研究人员根据这种生产方式的特点，把它称之为“瘦型”方式。翻泽过来比较贴切的名字为“精益生产方式”。精益生产方式将原来主要应用于生产领域的准时制生产扩展到市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应管理以及产品销售和售后服务等领域，贯穿于企业生产经营的全过程，使生产方式的变革更具有可操作性。第五十页，共五十九页。三、精益生产制2.精益生产方式主要特征在产品开发与生产准备工作上化整为零，采用小组工作法；以人为本，充分调动人力资源的积极性；在开发产品、提高质量、改善物流、降低成本等方面密切合作；把多种现代管理手段和方法用于生产过程之中；有效配置和合理使用企业资源；彻底消除无效劳动和浪费。第五十一页，共五十九页。四、柔性制造系统1.柔性制造系统的概念柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem，简称FMS），指由计算机控制的以数控机床（NC）和加工中心（MC）为基础适应多品种、中小批量生产的自动化制造系统。2.柔性制造系统的组成一个FMS按其功能要求，应由加工系统、物料贮运系统和计算机管理与控制系统组成。第五十二页，共五十九页。四、柔性制造系统3.FMS的运行过程FMS应设计成一个虚拟的加工过程，当给出零件的描述说明后，就对加工该零件的任务进行分解，为零件安排加工路线、机床、刀具、夹具和质量测试等。第五十三页，共五十九页。四、柔性制造系统4.敏捷制造敏捷制造（AgileManufacturing，简称AM）是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。敏捷制造模式，综合了JIT（LP）、MRPⅡ等先进的生产管理模式的优点，能系统全面地满足高效、低成本、高质量、多品种、迅速、及时、动态适应、极高柔性等。第五十四页，共五十九页。海尔的现代生产运作管理方式

海尔借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，其经验如下：ERP系统+CRM系统。海尔集团调整了组织机构和业务流程，形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。应用案例第五十五页，共五十九页。海尔的现代生产运作管理方式

海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场