【关于A公司员工绩效管理的实践报告3800字】

关于A公司员工绩效管理的实践报告目录TOC\o"1-2"\h\u31640关于A公司员工绩效管理的实践报告 12771实践目的 132715实践内容 131452实践方式 130189实践时间 24443一、A公司背景及员工绩效管理调查分析 225827（一）A公司背景 221954（二）A公司员工绩效管理分析 227116二、A公司绩效管理存在的问题 215756（一）组织管理不到位 21285（二）绩效管理指标不平衡 220349（三）绩效管理可操作性差 35529（四）评估结果运用单一 331277三、对策和建议 329035（一）加强公司的绩效管理 332686（二）构建科学的部门绩效管理指标 34130（三）针对部门进行专门的辅导 410113（四）加强企业内部文化建设 422494四、调研收获 4实践目的企业管理中，绩效考核是人力资源管理中的一个极其重要部分，如何做好企业绩效管理将是解决企业发展问题的关键。本文在交代了调研企业背景后，提出了本文的调研目的和方法。接着以被调查的A公司为例，介绍了A公司员工绩效管理的方式和绩效管理内容，然后分别指出了A公司绩效管理存在着组织管理不到位、绩效管理指标不平衡、绩效管理可操作性差、评估结果运用单一等问题，最后就绩效管理问题提出了加强公司的绩效管理、构建科学的部门绩效管理指标、针对部门进行专门的辅导、加强企业内部文化建设等对策。实践内容绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，对我国民营中小企业的长远发展具有重要意义。合理的绩效管理可以激发员工在工作中的潜能，使组织运行顺畅，按时实现企业的目标。如果绩效管理方法不适应实际情况，则会浪费时间和资源，也将损害员工的积极性。因此，如何做好企业绩效管理将是解决这一问题的关键。为了了解实际情况，综合运用所学的理论知识，本人对A公司进行了实地考察，通过分析A公司绩效管理的现状和存在问题，然后提出改善绩效管理的建议和对策。实践方式过在图书馆或者是网络上查找关于网速现状的资料，进一步阅读、分析、整理有关文献材料，全面、正确地研究成员奖励现状，并根据实际情况设计调查问卷实践时间20xx年xx月xx日到20xx年xx年月xx日一、A公司背景及员工绩效管理调查分析（一）A公司背景目前A公司的人员总量和学历、年龄结构见以表1、表2。表1A公司员工学历构成情况学历硕士以上本科大专中专高中以下合计2018年241461010109比例（%）2384299100表2A公司员工年龄构成情况年龄30岁以下31-35岁36-45岁46-50岁51-55岁平均年龄2018年5522282230.79比例（%）50202622100从总体上来看，A公司年龄结构和学历结构趋于合理，以中青年和大专及以上学历为主体的员工占了公司员工的一半以上，充分体现了一个年轻的成长型公司对员工的基本要求。（二）A公司员工绩效管理分析A公司的考核周期是全体员工一致，均为参加月度考核及年度考核。考核的方式单一，均是通过直属主管进行直接考核，上级主管复核的方式进行。每月(或年终)由人力资源部下发绩效管理通知，要求部门依员工个人考核指标进行数据统计并打分后提交至人力资源部门审核及备案，人力资源部将依据员工考核的结果发放对应的绩效奖金。同时，在年终考核的时候，各级员工还需以书面形式提交年度工作总结，总结其一年的工作。其上级依据员工的年度总结，结合员工当年的表现，进行员工年终绩效管理。二、A公司绩效管理存在的问题（一）组织管理不到位A公司虽然建立了绩效评估领导小组，但是由于评估领导小组的职责，是确定目标和各部门工作的年度审计，而对绩效管理的日常工作几乎是人力资源部门的负责，这些的组织管理不到位是一个问题。（二）绩效管理指标不平衡A公司的员工是结合自己的岗位与自己的工作内容，从而来在制定自己的业绩指标的。但是由于企业员工的绩效管理是考核评价主要部分，从而就失去了对员工综合素质、能力以及员工日常行为和工作态度的评价。现有的考核指标不能很好的衡量员工的绩效。对现有指标的分析，现在部分指标考核按其上级的目标设置，部分考核是根据实际工作情况设置的，设置在随机，无规范可以支持的信息为基础。与各部门指数不同，部分部门有量化指标，考核评价比较客观；且缺乏定量指标的部门、模糊评价指标、弹性较大的评价过程，各部门之间的考核指标缺乏统一性。此外，销售只有一个评价标准，其直接后果往往是销售只关注销售结果，盲目承诺客户不考虑实际利益和长期发展。并经常导致客户不满意企业的后续服务，这导致不必要的客户投诉。评价体系的建立是评价的重点和难点。作为评价的载体，企业的战略目标和制定必须与企业的战略目标相一致。根据各部门职责分工的重点和针对性，在指标设置上，一般有些指标直接关系到工作成果，有些指标则间接影响工作成果。但不是最终的决定性结果。（三）绩效管理可操作性差对于员工年度考核，只有在考核和直接主管之间进行考核，先进行自我评估评估，其次是直接上级评分，并通过面试确认考核结果。以这种方式，评估作为员工直接主管的一部分，个人的偏见和偏好等主观因素，在很大程度上影响评估的结果。（四）评估结果运用单一本公司的绩效考核结果，除了使用年终奖，没有其他使用的面试，公司表示，公司的绩效考核结果是用于年终奖。在现代人力资源管理理论和许多大型企业的先进实践和绩效考核结果可以作为员工的招聘、晋升、工资计算的基础，作为人力资源规划，并确定培训和发展的需要的基础。人力资源管理提供决策信息，使用企业绩效评价结果实现多方面的用途。三、对策和建议（一）加强公司的绩效管理企业管理人员要加强对企业员工考核的管理工作。具体的措施有两个。一是加强培训，例如，可以一个月举行一两次的绩效管理培训。这样定期的培训，能够让企业员工看到绩效考核的重要性，认清企业的发展目标与战略，同时还能够提高每个员工对工作的积极性，并且还可以减少企业内部员工矛盾的发生。二是加强绩效面谈与改进员工绩效计划。例如，每年年末的时候，也就是要发绩效工资的时候，企业管理者可以面谈企业员工，让他们谈一谈这一年来自己的工作，通过这样的绩效面谈方式，能够让每一个员工做到心中有数，知道自己为什么拿不到好的绩效工资，到底是什么原因导致的，从而在以后的工作中爱岗敬业与企业达到共赢的作用。（二）构建科学的部门绩效管理指标在绩效管理中，科学绩效管理指标体系是绩效管理的重要内容之一。它在绩效管理的成功中发挥着重要作用。要点主要有两点：一是关键绩效指标的细化，二是关于标准的建立。根据SMART的原则，部门绩效管理指标的设定主要来自公司的战略分解，部门的工作职责和关键流程。在设计关键指标时，本文认为关键指标的数量不应过多。一般来说，更适合设定在5到10之间。每个指标的加权设计不应低于5％。对于关键指标，应设置更高的权重以实现管理目的。在完善每个指标后，必须考虑相应的评估标准。评估标准的制定主要基于科学和可行性考虑。标准的制定应客观公正。这是管理者和员工达成共识的共识。员工有激励和约束标准。当然，科学设计的指标标准也是可行的。它们需要针对不同行业和不同部门进行设计和考虑，并且可以操作。（三）针对部门进行专门的辅导在绩效体系的初步实施中，多个部门需要共同努力，特别是人力资源需要合理地进行相关评估体系的推广和指导。公司的高级管理人员还需要考虑下属的心理状态，并定期与他们沟通，使员工保持高工作满意度。通过对评估结果的分析，我们可以找出员工绩效低下的原因，如专业知识不足和方法不正确，可以通过有针对性的培训来解决。在制定绩效体系的过程中，管理层需要为某些评估项目提供有针对性的咨询。工作完全按照评估方案的要求，最终达到提高工作绩效的目的。（四）加强企业内部文化建设一个企业的内部文化建设，对于一个企业来说具有重要的意义。是企业长远发展过程中形成的重要价值观的综合体现，企业文化对于绩效考核评价的实施无疑具有根本性的影响。企业员工只有在思想上接受绩效考核评价，才能在实施过程中尽职尽责，共同维护，因此企业需要不断地将绩效考核评价体系灌输到员工头脑中，作为一项日常工作积极开展，让企业员工明确考核什么、如何考核以及考核的作用等，明确企业员工绩效考核评价需要关注的工作重点和任务，将企业绩效考核评价制度化，让每位员工对绩效考核有更加深入和明确的认识，在最大程度上将员工们的意志进行统一，将员工们的工作行为进行规范，融合所有员工的力量，为企业战略目标服务。对于企业人才的建设，A公司应给予更多的重视，并培养包含人才建设的企业文化，重视人才发展，为人才提供健康发展道路，也是绩效考核评价体系中非常重要的组成部分。企业应加强对人才的培养与建设，创建重视人才的企业文化，提升员工的归属感，例如，对于管理岗位员工可采取末位淘汰制，提升管理人员工作热情，改变员工工作态度；对于基层岗位员工可实行先进奖励制，精神激励和物质激励同时运用，从而有效激励员工努力工作，提高企业整体工作效率，为加强人才绩效管理工作起到促进作用。员工在良好的企业文化下能不断为实现企业目标而努力，企业文化对于员工价值观的形成有重要作用，也更有助于考核绩效的人员开展考核工作。四、调研收获