某公司管理业务流程简介与流程图的设计

管理／业务流程简介与流程图的设计2004年5月第一页，共二十三页。战略

信息技术

业绩评估

流程组织架构

环环市场境境业行什么是流程？在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素第二页，共二十三页。清楚定义的客户（内部或外部）明确的目标逻辑合理、依序排列的活动对工作有重大影响的决策点明确的输入和输出合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责流程是一系列相互联系的管理／业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果第三页，共二十三页。产品定价渠道管理年度预算管理企业的5年发展规划产品定位人力资源原则的确定生产计划/管理物料计划/管理库存计划/管理配送计划/管理需求计划/管理客户服务以项目为主的新产品研发/推广决策层面操作层面有重复性没有重复性业务流程核心业务流程满足外部客户的需求在流程的两端都面对外部客户对于业务的成败有关键影响注重于成果的体现能带来竞争的优势业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键第四页，共二十三页。

流程展望及远景目标决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI)及约束条件子流程,行动及决策点文件记录系统支持输入及输出一个完善的流程是由以下部分组成第五页，共二十三页。流程负责人肩负的职责包括：创新:创造达到高绩效的环境

确定流程绩效的要求设计、改善流程设计计量和培训系统回顾、解释绩效计量的标准管理自动化和变革指导:把自己作为资源去支持员工，而不是监督员工指导流程技术管理期望、解决操作问题协助解决争端重新安排资源宣传:在机构中代表流程进行绩效要求谈判确定与其它流程的界面参加流程管理委员会在需要时，推动主要变革与其它部门谈判…还需要有专门的人负责监督流程的整体表现第六页，共二十三页。传统组织结构流程化组织客户追求管理的效率要求传统组织结构中相互独立的职能部门向流程化业务组织改变第七页，共二十三页。核心流程组功能产品营销研究与开发需求产生与管理供应支持企业支持服务销售及客户开发对分销商及用户的客户服务采购计划生产/资源平衡发送至仓库和配送财务与行政信息技术人力资源健康及安全分业务流程产品营销研究与开发销售客户服务采购计划生产配送财务信息技术人力资源建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者第八页，共二十三页。总经理产品研发客户服务配送库存市场营销销售采购生产产业营销研究与开发销售采购生产库存与配送财务人力资源信息系统与支持财务管理与决策支持人力资源管理信息技术支持客户服务业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了传统的部门藩篱第九页，共二十三页。第１层业务基本流程框架第２层1.11.21.3业务/企业操作层1第0层层次中的细节不断增加流程化管理的企业用流程图来描述企业的核心流程第十页，共二十三页。流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以下组成部分：主要的输入和输出任务描述关键决策点相关文档任务责任任务资源需求(时间、人力等)其他与现有或期望表现相关的考评方法流程图的组成部分第十一页，共二十三页。流程 流程是一系列逻辑相关且连续开展的业务活动或更低层流程的集合。流程由业务事件(如，客户订单)触发，可产生具体的输出。业务活动 被用来执行具体的业务功能(如，实施客户信用检查)。业务活动是低层的具体的业务操作，一个流程中可包括一个或多个的业务活动。一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动。实体 实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件，如客户订单。工作流图表 工作流图表是流程设计中的关键部分，是低层流程、业务活动或任务的内容和关系的图型表述。工作流图表可被用来描述任何一级的业务流程。流程层面 根据项目的目标和需要，流程可被分解到不同的层面。以后如有需要，还可将高层流程继续向下分解。流程图关键名词定义第十二页，共二十三页。流程图关键名词举例任务流程实体工作流图表流程层面业务活动业务活动任务第十三页，共二十三页。图表符号流程触发者是启动流程的一种输入。它同时也是流程所处理的主要实体。触发者流程最终结果流程最终结果是执行业务流程的最后成果和输出。它表示流程对触发者的处理已经结束并已获得期望的目标。高层流程高层流程是流程在最高层面的表述。如“产生需求”流程步骤流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目标。决策决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个步骤或业务活动。第十四页，共二十三页。图表符号(续)公共流程步骤代表可在不同流程中被执行的同一系列步骤。

(如，更新个人数据)。公共流程步骤使用同一名称和标识。公共流程步骤表示流程中使用或产生的文档和报表。退出流程符号表示实体从该点已无法达到流程最终结果。退出流程连接器是连接不同流程和决策步骤的“路径”。在某些流程中需要对一个步骤具有多个连接器。连接器存储表示实体在流程中临时存放的地点。存储报表第十五页，共二十三页。编号标准流程步骤的编号标准采用“工作分解结构”，它使用对象的层面和顺序来明确其在流程中的具体位置。举例如下：1.产生需求 1.1--- 1.1.1--- 1.1.2--- 1.1.3--- 1.1.4--- 1.2--- 1.3--- 1.3.1--- 1.3.2--- 1.3.3--- 1.4--- 1.5---第十六页，共二十三页。由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，必须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等。例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息： 描述 对流程步骤的简单描述 资源需求 对应步骤所需的资源种类和数量 实际操作时间 最大/最小/一般操作时间 业务规章制度 规定操作方法的决策标准 重复工作 由于执行错误或不完整所占用的时间 转移 转移的方法/平均转移时间流程文档请注意收集！！！第十七页，共二十三页。通过采集流程绩效基准信息来建立流程绩效考评机制采集基本流程考评信息流程涉及人数流程步骤数处理时间总消耗时间(处理时间+等待时间)资源占用水平转移距离采集与目标用户服务相关的特殊流程度量使用绩效考评信息来设定改进目标和测量改进情况内容?数量?时间?地点?流程绩效基准信息举例第十八页，共二十三页。流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。泳道式流程图是描述业务活动与业务能力间交互关系的图表模型。它根据业务流程设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程和其他能力元素的关系并明确项目实施对能力的需求。它被用来辅助：明确完成业务流程所需的步骤明确流程中的关键决策点明确与流程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程可视化将复杂流程分解为简单步骤发现改进机会发现改进的障碍便于沟通新的流程设计评价可能的流程变化和改进业务流程记录工具-泳道式图表第十九页，共二十三页。1.理解工作流图表。通过阅读所有辅助文档理解任务间的相互关联、为何如此联接以及对业务流程有重要影响的规章制度

2.决定每一泳道的归属。一般来说，泳道的归属基于“角色”(即具体任务的执行者)。每条泳道代表一个角色

3.依次将任务放入恰当的泳道(确保任务间的次序和联接与工作流图表中完全一样)4.添加附加泳道来描述支持信息

5.将完成的泳道式图表与工作流图表作比较，确定两者在任务的联接和相互关系方面完全一致制作泳道式图表第二十页，共二十三页。泳道型流程图举例部门流程图人力资源部（总部负责/分公司执行）各部门/分公司行政副总/总经理初步筛选-履历表初步拟定职位等级及薪資范围合格否是主导或协调部门进行面试提出人員招聘需求及资格条件执行招聘计划签订聘用合同将这些优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信

总部审核通过否是发布招聘信息決定人选及最终薪资、职位等核准否是进行体检合格否是相关录用作业关于人选薪资、职称等级的建议开始结束第二十一页，共二十三页。修改和复查相关流程信息确定面试对象准备面试或重点团体会议进行面试或重点团体会议如有可能，观察现有流程列出流程组成部分将流程组成部分排序准备绘制流程图记录每个步骤的相关考评方法记录不同步骤间的相互关系从目标业务专家处获得反馈如有需要，修改流程图记录发现的问题寻找可改进的机会应用指导原则制作流程设计图的具体步骤第二十二页，共二十三页。内容总结管理／业务流程简介与流程图的设计。业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键。决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI)。追求管理的效率要求传统组织结构中相互独立的职能部门向流程化业务组织改变。建立了核心