绩效为纲-让企业活力无限 让员工士气高涨

绩效为纲——让企业活力无限让员工士气高涨北京影响力企业管理有限公司

培训讲师：徐剑2008年元月北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学企业家班特约讲师，多所高校EMBA&MBA客座教授，人力资源管理专家，职业化资深专家，十年培训师、管理顾问经历。为国内逾一千多家企业及政府部门做过培训或咨询。曾任某大型连锁企业总经理，曾在贝拉特猎头、和君创业、用友软件、恒强软件、东京陶瓷等知名企业任总经理、副总经理、人力资源软件工程师、人力资源总监、销售经理等职务。著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）等书籍；出版有：《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等系列培训VCD光盘。徐剑讲师简介课程总体说明二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！我们都说，绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候，总会出现这样那样的问题。如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各企业面前的一个大问题。第一讲培训开篇经理认知第二讲人力资源管理总揽第三讲绩效管理与企业发展第四讲绩效管理核心内涵第五讲绩效管理四大循环第六讲绩效计划与目标第七讲绩效辅导与实施第八讲绩效考核意义与内涵第九讲绩效考核内容和标准第十讲绩效考核常用方法第十一讲360度考核与目标管理课程内容大纲第十二讲KPI考核体系建立第十三讲平衡计分卡介绍第十四讲绩效反馈与沟通第十五讲绩效考核结果的应用第十六讲绩效考核与薪酬管理第十七讲绩效考核常见错误第十八讲绩效管理的流程和步骤第十九讲绩效管理的成功要点第二十讲建立企业绩效管理体系第二十一讲绩效管理与企业文化第二十二讲迎接变革与挑战归零的心态在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，但是当您现在到这里参加培训的时候，您一定要有一个归零的心态，只有这样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。“自己唯一知道的事情就是我一无所知。”——苏格拉底活在当下活在当下的真正涵义来自禅。什么是活在当下？禅师回答，吃饭就是吃饭，睡觉就是睡觉。“当下”：你现在正在做的事、呆的地方、周围一起工作和生活的人；“活在当下”：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。活在当下是一种全身心地投入人生的生活方式。当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。

资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业存在问题及常见决策思考顺序资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业存在和发展问题的内在关系现代人力资源管理总揽人力资源管理概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。对人管理的概念演变历程劳工管理（20世纪前）雇佣管理（20世纪30年代前）人事管理（30-70年代）人力资源管理（80-90年代）战略性人力资源管理（90年代后期后）管理视角管理活动比较项目管理内容管理地位部门性质视员工为成本负担、负债重使用、轻开发传统人事管理简单行政事务、管理档案、工资发放执行层/技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门视员工为第一资源、资产非常重视开发/建立完善培训现代人力资源管理极其丰富战略决策层生产效益部门对待员工命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明传统人事管理与现代人力资源管理的区别现代人力资源管理的关键环节人力资源规划人员招聘与甄选管理薪资与福利管理员工关系与职业生涯目标管理与绩效管理员工培训与发展人力资源管理的关键环节工作分析与岗位评估激励管理与企业文化绩效管理与企业发展经理人经常思考的几个问题企业应该怎样有效地提升绩效和实现战略?怎样才能使企业绩效管理对企业经营战略形成有效的支持?怎样衡量企业的变革与创新是否成功?企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?绩效管理基本目的战略目的绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来确定战略要取得的结果设计绩效衡量和反馈系统管理目的为人力资源管理和决策提供信息薪资管理决策晋升决策解雇决策发展目的通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效完成工作绩效管理核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；绩效管理对被考核者的价值加深了解自己的工作职责，明确工作目标成就和能力获得认可，满足员工的成就心理说明进度与困难，减少工作中误会了解与自己有关的公司各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的发展前程在考核过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会

绩效管理对考核者的价值帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作绩效管理帮助企业增加竞争优势建立持续改善的企业文化，不断改进/学习作出正确的决策——加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等减免不良行为发现企业中存在的问题改善上级和员工间的沟通使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工绩效管理对公司的价值绩效管理核心内涵绩效管理的概念绩效是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成合约并贯彻实施，以确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标保持一致和尽可能取得最佳效果管理战略。

绩效管理就是管理者确保企业团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织战略保持一致这样一个过程。绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的核心内涵绩效管理的要点绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：一个中心：激励五个过程：学习、培训、管理、发展和控制导向作用：以正面导向为主通过建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的激励考核管理体系，提升公司的组织效能和员工积极性，确保公司战略目标的实现。绩效管理的宗旨使员工的努力与组织的战略保持一致提升/保持员工的工作意愿发展员工的胜任力绩效管理就是提高组织与员工的效率和效益实现组织与员工的共赢绩效管理核心目的——提升员工达成目标的工作绩效，最终实现企业战略执行战略绩效管理绩效管理四大循环组织战略分解工作单元目标PDCA绩效计划与目标绩效实施与管理绩效考核与评估绩效反馈面谈绩效期间考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断绩效管理工作流程图P阶段：绩效目标与计划绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。D阶段：绩效辅导与实施绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。C阶段：绩效考核与评估绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大循环中，应该是最简单的环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。A阶段：绩效反馈与沟通绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。绩效计划与目标绩效计划的内涵绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗位的绩效指标。绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通结果落实为书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时员工工作所应达到的期望结果的共识，它是企业与员工之间签订的一个工作绩效协议。具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。绩效计划十大基本内容（1）序号绩效计划具体计划内容1绩效完善计划根据上一次绩效管理周期出现的问题，就行绩效管理各个环节的完善。以确保绩效管理机制逐渐完善。2绩效改进计划绩效改进计划是在上一次考核结束后，针对上一个绩效周期所出现的问题，而提出来的一系列改进问题的措施，是连接上一次绩效考核周期和下一绩效循环计划的环节。3绩效任务计划简单的说绩效计划就是经理和员工共同研究以确定员工下一年或下一阶段应该完成什么样的工作。4绩效指标计划每一个岗位具体由哪些绩效考核指标，经理人要将这些指标与员工达成共识。这是绩效目标的具体细化和量化。5绩效行动计划有了绩效指标，经理人要指导员工落实达成绩效的行动计划。绩效计划十大基本内容（2）序号绩效计划具体计划内容6绩效进度计划经理人要及时监控员工的绩效进度，员工也要及时将绩效进度对经理人进行反馈。7绩效考核计划事先做好关于每天、每周、每月、每季度、每半年、每年，何时？如何进行考核？等内容。8绩效沟通计划经理人要制定与每个岗位的员工就绩效问题进行沟通的计划，同时还应该考虑对不同的员工如何进行绩效沟通。9绩效辅导计划明确员工在本绩效管理周期中，经理应提供的帮助；以及指出达到目标的障碍和克服方法；还有对各种工作任务的重要性级别和授权水平达成共同理解。10绩效创新计划经理人要时刻考虑有没有关于绩效管理或者提升绩效创新的方法、工具或者指标等。绩效计划的核心内容本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键业绩指标；关键业绩指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键业绩指标的计算公式；关键业绩指标的计分方法；关键业绩指标统计的计分来源；关键业绩指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式……

绩效计划制定的原则（1）在制定绩效计划时应该注意以下原则：1.价值驱动原则。突出以价值创造为核心的企业文化。2.流程系统化原则。与战略规划、经营计划、人力资源等管理程序相连。3.与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。4.突出重点原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。通常，员工绩效指标最多不超过8个，工作目标不超过6个，否则会分散员工注意力和精力。5.可行性原则。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。绩效计划制定的原则（2）6.全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。7.足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。8.客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。9.综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。10.职位特色原则。绩效计划针对每个职位而设定，而绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。绩效辅导与实施绩效辅导的内涵绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。绩效辅导这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀的经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。绩效辅导的三大体系

Off—JTSelfDevelopment

OJT（OntheJobTraining）OJT：职业培训或在职培训，

经理人对员工的培育、辅导活动OFF—JT：离开工作场所的集合式培训与教育SELFDEVELOPEMENT：员工对自己进行的培育活动辅导员工OJT的障碍因素1．

没有时间辅导员工。2．

日常业务繁忙，没有机会和员工接触。3．

不晓得教些什么？如何教？4．

没有辅导员工的意识。5．

与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。6．

无法正确地把握员工的能力。7．

不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度。8．

不知道，也不想知道员工个人的烦恼。9．

知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。10．害怕员工成长、出人头地。辅导员工OJT的障碍对策在月初设定辅导时间（开会、随行指导等）。每天绝对有1~2分钟空间，不可让机会溜走。掌握员工工作与能力间的差距。向员工探询。应培育人才，它能提升业绩。请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。要员工自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要明确掌握员工工作成功的重点即可。掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地。启发员工能力的OJT步骤1、你对目前工作有何看法？业绩、他人的评价、满意程度等2、你对自己的能力有何看法？适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等3、今后你想做什么？如何着手？对未来的希望4、你期望提高那些能力？希望得到培育的项目

绩效辅导的金科玉律了解员工想影响人，就不能只是一味推销自己的观点。九成时间用错地方，不但无效，可能还有反效果。倾听运用总和理清的技巧，显示自己确有专注地倾听。认清自己知道自己有哪些人格特质，以及惹人嫌的（毛病），致力消除之。且多了解自己在别人心目中的形象。问话的技巧问些启发性的问题并仔细听听对方怎么说。多以请教的口吻，请教对方以示尊重。适当的肢体语言运用适当的肢体语言，以便与对方建立契合之感。态度谦和避免以强势的态度要对方接受自己的观点。让人们自行找出解决的办法。多元化的思考针对状况想出多种解决之道，不要单单依靠一、二种办法。开阔胸襟允许别人畅所欲言，而自己也有话直说。正面的思考以热情和往好的方向看为彼此奠定合作基础。绩效辅导人员必备的七个条件工作知识：每一个人在特定职务上必须具备的知识职责知识：辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项改善技巧：对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定其有利的顺序，并于以重新组合的技巧领导技巧：改进人与人间的关系，使员工乐于同心协力的技巧沟通技巧：让员工乐于接受教导技巧：使员工经由训练获得优良工作的技巧，减少浪费，重工，不良品，减少意外事故，减少器具损害权变技巧：根据不同的员工采用不同的辅导方法你是一个称职的辅导型经理人吗？最差的经理人——最佳的辅导/教练型经理人——表达的期望不明确表达明确的期望确立的目标/标准不清确立清楚的目标/标准给予有限或模糊的反馈定期给予反馈不经常对绩效进行观察经常对绩效进行观察只给予负面的反馈给予有建设性的反馈给予有限的正面认同对成绩进行表彰和奖励几乎不提供培训定期提供培训给予零星的建议提供有益的建议把更多时间花在技术或事务上花时间帮助员工倾听的效率较低倾听的效率很高处理人际关系技巧较差良好的处理人际关系技巧绩效考核意义与内涵绩效考核内涵绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。收集、分析、评价和传递有关某个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。考核观念比较传统考核科学考核关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上－下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果顾问式具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标传统绩效考核与现代绩效考核的区别考核内容变革工业经济时代知识经济时代考核者上级自己、上级、同事、下级考核内容是否完成上级指定知识应用、创造力发挥考核方式秘密考核，结果存入档案公开考核，结果反馈给员工考核结果使用奖励或惩罚分析企业和员工能力，支持价值分配科学考核体系一套好的考核标准一套好的考核制度合理利用考核结果合理确定考核要素以及各要素的权重标准对岗不对人不同岗位不同标准，同一岗位同一标准考核制度化考核组织合理化常规性考核与临时考核结合对结果进行考核与对过程进行考核相结合考核结果与培训、奖励、提升结合考核结果及时反馈给员工根据考核结果制定绩效改进计划考核结果作为员工事业发展依据合理的绩效考核合理的考核应做到：１、强调绩效反馈，紧扣薪酬变动；２、重在员工发展，着眼未来表现；３、增进双向沟通，寻求员工参与；４、借助绩效考核，提高管理水平；５、倡导以人为本，弘扬公司文化。绩效考核的根本目的——建立一种反馈机制，帮助组织实现战略并增强竞争优势，帮助员工实现价值并提升能力，最终实现组织与员工的共赢。绩效考核内容和标准绩效考核内容绩效考核的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能定性与定量考核定性考核定量考核S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分绩效考核权重高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。绩效考核的周期高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定（1）量化控制标准——生产、销售部门（2）弹性控制标准——管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题：

A注意不同职级岗位标准的差异性

B制定的标准必须具体、明确

C制定的标准应该适度、可衡量

D制定的标准有时间限制

E制定的标准是可以修改的绩效考核标准的制定注：考核中效率与效果的关系绩效考核标准定义的原则绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；考核指标的构建应本着以下原则进行：贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛绩效标准的特征标准是基于工作而非基于工作者

标准是可以达成的

标准是为人所知的标准是经过同意而订定的

标准要尽可能具体而且可以衡量

标准有时间的限制（也就是有效性）标准必须对战略的实现有意义标准是可以改变的考核要素与考核标准设计（1）遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念。主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任。努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。工作态度分解考核标准自我开发热情协调性责任感积极性纪律性考核要素与考核标准设计（2）工作业绩分解考核标准工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否以岗位职责规定的标准为依据以岗位职责规定的标准为依据

工作能力分解考核标准业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力创新能力决策能力人际关系能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人工作经验丰富，能运用经验指导工作考核要素与考核标准设计（3）绩效考核常用方法岗位考核方法考核说明考核者结果运用考核频率总经理平衡计分卡财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标董事会与年终效益奖金挂钩年终考核，结果年终运用于年终效益奖金副总、总工、总助、分厂厂长KPI分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标总经理与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩每季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金销售经理KPI销售关键业绩指标、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、提成挂钩每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成其他中层管理人员KPI部门关键业绩指标、能力和态度指标、公司业绩指标主管领导与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金对不同类型岗位采取不同的考核方法岗位考核方法考核说明考核者结果运用考核频率基层管理、一般管理和生产技术员KPI、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资挂钩平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核销售员KPI、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、提成挂钩平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核，年终运用于提成技术人员工作目标评价岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、项目奖金挂钩项目考核在项目阶段性结束和项目结束时考核，平时工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核计件工人参照目前规定质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核主管领导与计件工资挂钩每月由主管领导考核，结果每季度运用于计件工资非计件工人KPI、工作目标评价、特殊奖罚岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况主管领导与岗位绩效工资挂钩平时业绩指标和工作目标评价每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资装备部机械车间工人质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资对不同类型岗位采取不同的考评方法绩效考核两类方法相对考核方法绝对考核方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准考核方法（1）——配对比较法逐对比较：N（N-1）/2次按得优次序排序优点准确度高缺点人不宜多难以得出绝对评价有可能循环考核方法（2）——等差图表法等差图表法/图解式评定量表(GraphicalRatingScales,GRS)两个因素考核项目评定分等优点考核内容全面打分档次较多缺点受主观因素影响没有加权考核方法（3）——要素评定（点因素）在GRS的基础之上经过改进而成加权明确指标之间关系优点全面突出重点缺点烦琐依然是主观评分考核方法（4）——行为观察量表明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数优点不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑考核方法（5）——行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales，BARS)综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标缺点考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性考核方法（6）——关键事件/欧德伟法按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分应用举例≥80分晋升<70分辞退优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难考核方法（7）——等级择一法使用这种方法，应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，例如：

A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错

B—工作成绩优秀，几乎不曾出过差错

C—工作成绩没达到标准，略有差错

D—工作成绩较差，差错比较多

E—工作成绩特别差，经常出错考核方法（8）——评价中心法评价中心法，即通过情景模拟来考核员工：制定考核项目及标准确定评价中心的内容评委的安排计算被考核者的得分结果分析考核方法总结基于特征的方法(Traitbased)：配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法基于行为的方法(Behaviorbased)：关键事件记录法；行为锚定评分法基于结果的方法(Resultbased)：产量考核；目标管理360度绩效考核什么是360度考核为了对每位员工进行考核，人手不足的人力资源部年复一年地重复着这样的工作：设计问卷，问卷下发到每位员工手上，让其对自己、上级、下级和同事进行考核，回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序，然后根据一定的比例排出ABCD绩效等级，并以此作为发奖金和员工晋升的依据。这种全员参与的相互全方位的绩效考核方式，叫做360度绩效考核。

360度考核的优点360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。绩效反馈信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人的反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。360度考核的优点：强调组织更关心人们付出的行动，而不是所达到的、单纯的结果；信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好；因反馈来自多人，偏见产生可能性减少，从理论上讲会更准确，而综合大家意见的考核结果，也更易为被考核者接受。

企业使用360度考核的问题和原因360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应，有其内在的弱点：首先，360度考核削弱了绩效目标的意义。人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩。考核常常是“老好人”得分排在前面，而真正做事或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现象。360度考核强调的是集体负责任，其实就是谁也不负责。同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的考核。因此，管理者也怕得罪员工，怕员工给的评分低。再次，排序结果并不客观，可能存在人为操纵的可能性。

360度考核的核心本质360度考核，准确的内涵应该是——360度反馈考核（360-degree

feedback）。360度反馈考核不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。它是从不同层面的群体中收集考核信息的。其考核结果会及时反馈给被考核者，一方面，这将促使管理者和员工自身全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作。另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效考核的结果，激励员工对组织变革的参与，提高员工满意度，建立新型的企业文化，促进企业的发展。360度反馈考核是——帮助员工和管理者从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。如何有效使用360度考核结果360度考核对被考核人来说是一份很好的工作考核与改进工作建议书，是KPI考核和目标管理的重要补充，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议。考核的分数值本身不能定量说明问题，但是排名在最后几名的员工和管理者工作明显有须改进之处。通过360度考核，可以使对被考核人的培训、职业生涯规划、个人工作改进等更有针对性，考核结果并可作为对被考核人聘用晋升、职位轮换等比较有价值的参考意见，但不要完全据此作出直接决策。360度考核的结果虽然有一些缺点，但我们应该更看重从考核中搜集到的信息，如被考核者的优点、缺点、需改进的方面，并通过反馈，使被考核者改进工作方法，提高工作绩效，为公司创造更大的业绩。目标管理体系建立Specific--具体的，明确的Measurable--可度量的，可量化的，可衡量的Actionable--可行的Realistic--现实的Time-limited--有时间期限除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素：

A--Agreed，认可的、共识的

B--Balanced，整体的、平衡的设定目标的原则（SMART

&A+B）目标管理的定义将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。目标管理的基本思想——1）有目标：一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；2）分解目标：为了实现公司目标，公司中的各级经理人和员工必须分别设定部门目标和个人目标；3）共同目标：个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。目标管理的意义——经理确保并预知下属要做的工作；能够放手某些事情（授权）；能比较容易制定工作计划/进度安排；能向上司做具体汇报；与下属谅解和沟通；能公正、准确考核下属绩效；能够培养人才（具体指导）；调动下属的积极性。目标管理的意义——员工准确掌握自己的岗位职责；具体明白工作应该达到的标准；切实承担自身的责任；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；在企业里有参与感，能够具体地为企业战略服务。目标分解与沟通目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程，以保证企业整体目标的实现。目标分解的核心——

上级的措施就是下级的目标。工作目标分解体系公司战略完成战略目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标行动计划第一步：管理者清楚准确地向下属说明团体的工作目标。让每一个员工都能够明确团队的奋斗方向。目标分解方法目标必须符合“SMART+A+B”

原则目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法第三步：管理者审核目标目标是否符合“SMART+A+B”原则下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成审核目标完成所需的资源、环境和员工能力目标分解方法第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的部分；上级就不一致部分提出修改意见；与下级沟通；确认目标和目标权重。目标分解方法第五步：最终达成共识，签字确定工作目标和并明确界定考核指标以及具体考核标准目标分解方法KPI考核体系建立关键绩效指标（KPI）

KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键；KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。KPI绩效考核体系定义三大基本功能

考核定量实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI绩效考核体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向市场和客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难;6、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；7、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；8、岗位对流程的贡献无法考核……关键绩效指标(KPI)设计原则1)、

KPI基于公司整体业务战略而定。2)、KPI应与所在单位当年经营目标相关。3)、KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果。4)、KPI应体现任职位的工作重点。5)、KPI指标应确保可以衡量。6)、从出发，突出团队目标与个体目标的一致。7)、职责、职权、责任三位一体。8)、

改进理念，突出绩效的进步。9)、团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。关键绩效指标KPI设计流程1)、制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。2)、对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。3)、根据关键因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧有关数据指标。4)、核实KPI指标的计算方法和数据来源。5)、

结合职位、职责，为具体职位KPI。6)、上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。7)、运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。KPI体系建立流程明确企业战略目标岗位的业绩衡量指标分解出各部门级KPI可采用头脑风暴法等方法;评估企业价值标准;关键结果领域的关键绩效指标(KPI);这些关键绩效指标定为企业级KPI。主管对相应系统的KPI进行分解;确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程;分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。主管和部门的KPI制定人员一起将KPI进一步细分;分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标；业绩衡量指标作为员工考核的要素和依据。KPI体系中关键问题建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。因此必须考虑以下问题：所提的KPI含义是什么？其作用是什么？是否可衡量？用于衡量谁，衡量的对象是否对此KPI有控制作用？所选的KPI是否有重合？关键绩效指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键绩效指标”第三步：将“关键绩效指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键绩效指标”影响巨大的“关键绩效指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键绩效指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00

01

02平衡计分卡介绍平衡记分卡（BSC）要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具。只要运用得当，使之符合公司特定环境和战略要求，并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，就可以发挥很好的作用。意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。平衡计分卡的构架财务方面我们要实现什么样的财务目标，来滿足股东的需求顾客方面我们要满足顾客怎样的需求才能实现财务目标学习与成长方面要实现我们目标，我们的组织必须如何学习和创新业务流程方面要滿足顾客及股东，哪些业务流程必须达到卓越平衡分数卡－财务方面财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上平衡分数卡－客户市场方面客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要平衡分数卡－内部营运方面该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含内部行政管理和业务管理等方面内容采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等平衡分数卡－人员与发展方面这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色绩效反馈与沟通绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理初期：确认考核标准和考核方式；绩效管理期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；绩效考核结束后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。绩效反馈的内涵绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程，进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。

绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。同时，在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，具体的绩效结果应用方法主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。绩效反馈的重要性绩效反馈是绩效管理的最后一步，如果不将考核结果反馈给员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。1.绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈让员工成为主动因素，使员工不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过绩效申诉，有效降低考核过程中不公正因素带来的负面效应，对完善绩效管理体系起到了积极作用。2.绩效反馈是提高绩效的保证考核者就员工的绩效情况进行介绍，指出员工的优缺点，特别是考核者还需要对员工的绩效提出改进建议。3.绩效反馈是增强竞争力的手段个体目标与团队目标一致，促进团队不断进步；反之，会产生负面影响。团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。绩效反馈的基本原则1经常性原则绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次。管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。2对事不对人原则绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。3多问少讲原则发号施令的经理很难实现从上司到“绩效伙伴”的角色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。4着眼未来的原则绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对未来发展有用的东西。绩效反馈应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。5正面引导原则不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。6制度化原则绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。什么是正确的绩效反馈在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知员工，绝对不能有虚假现象和欺骗行为。正确的反馈，除了要把真实的情况告诉给员工以外还必须保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息。绩效反馈的原则要求必须经过良好的策划。必须针对具体的和观察到的行为，而不是对人或者对员工的人格进行讨论必须有助于绩效信息的分享。确保清晰的沟通。为此，有必要了解反馈的信息是否与管理者的事先判断一致，同时要允许员工加以澄清。绩效反馈的程序要求

探讨：就行为转变或问题解决总体思路进行沟通积极的倾听员工发言、提问并就有关问题进行回答。通过提供方法与技术以及建设性意见等方式开展反馈活动。通过提问的方法了解员工是否掌握了应该具备的技能以及还需要进行什么反馈。

承诺：就下一步的工作步骤和内容达成一致明确其他的有助于解决问题的资源确定行动方案重温所学到的知识绩效反馈的具体方法序号方法具体操作1反馈前做充分准备如果在反馈前能做好充分的准备，就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。2与员工建立和谐的融洽关系不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。3以事实为依据对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据，就事论事。不伤害员工人格和尊严。4肯定成绩对员工表现好的一定要给予充分肯定，这有利于增强员工自信和消除员工紧张心理。5差别化对待不同类型的员工反馈的重点应该不同。绩效考核控制与结果应用绩效考核等级考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用ABCDE表示：等级优良中差不合格代号ABCDE将C定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以C为原点给予评价。考核结果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通

······业绩考核结果运用奖金晋升培训业绩考核发现能力的欠缺调整到适合的岗位对工作成果的肯定能力考核结果运用调薪晋升调动培训能力考核对能力的肯定提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠缺态度考核结果运用调薪奖金态度考核对工作态度的肯定对积极态度的肯定绩效考核与薪酬管理薪酬分配的根本目的薪酬分配必须促进企业的可持续发展薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配必须与绩效管理目标一致薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力薪酬分配必须有利于营造创新与变革的文化绩效考核与薪酬管理没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效。将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理。绩效考核的应用与薪酬管理1、考核结果与薪酬调整2、薪酬调整结果分析3、薪酬调整风险预测4、薪酬浮动确定5、发放工资6、负面影响应对处理7、考核结果的管理8、提交总结报告典型薪酬体系－绩效工资制绩效工资制度是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国2003年《财富》杂志对500家公司的排名，75%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。绩效工资制特点特点：一、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力；四、绩效工资占总体工资中的比例一般在50%以上，浮动部分比较大。销售部门甚至在80%以上。绩效考核常见错误定势误差定势误差：人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成了对人或事物的不正确的看法。定势误差会给考核工作带来消极的影响，那么，在考核的时候，一定要注意这个问题，必须根据被考核者的实际情况，客观地作出判断。首因错误首因错误同样会给考核工作带来消极的影响，使考核结果不能正确地反映被考核者的真实情况。为了避免这种错误，考核时就不能有先入为主的印象，评价时就不能带有自己的主观愿望，也应该从实际情况来作出准确地评价。从众心理在考核过程中，常常会出现“从众心理”。为了防止这种现象的发生，在考核的过程中，考核者要切记应当独立的作出自己的判断，而不要盲目去出随从别人。光环效应感情的好恶，或者偏见往往会影响考核的公正性。因此考核过程中，要避免带有感情色彩，尤其不能对人抱有成见。中心化倾向在考核中，一定要抛弃“两头大小，中间大”的错误的思想，而应该严格地按照考核标准来进行评价，达到什么样的要求，就给予什么样的结果。不以身作则考核制度面前人人是平等的。考核制度的制定不是仅仅针对普通员工的，无论是什么角色，都应严格遵守公司的考核制度。作为公司的管理者，更要遵守考核制度，做到“以身作则”。对比误差在考核过程中，一些人总是把自己的性格、能力、作风等拿来和被考核者对比，凡是与自己相似的人，总是作出较高的评价，相反，对那些与自己有些格格不入的人，就会作出偏低的评价。这种“以己度人”的态度就是通常所说的“对比误差”。考核结果的正确性常常因此而受到影响。绩效考核的正确态度正确的考核定位考核变革首先应该是观念上的变革，我们对考核应该重新认识，重新定位。而正确的考核定位应该是：１、考核是强化企业文化的载体；２、考核应传递企业经营方针、目标和任务；３、考核是人员任用和职务升迁的依据；４、考核是进行人员培训的基础；５、考核是价值分配的支持系统；６、考核是对员工进行激励的手段。以实事求是的态度进行考核在进行考核时，应本着实事求是的态度：行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念；否则，只会给企业带来损失。要公开考核的标准在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增强考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。确定合适的考核期限考核期限的确定，要“足够”长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们作出正确的评价。在确定业绩考核的期限时，要注意，应当使员工在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。而工作内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。正确选择考核的时间在作考核工作之前，一定要把时间选择好，以保证能专心地进行考核，不受其他事情的干扰。在选择考核时间时，还要保证自己在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才能做出公正的评价，既不会偏袒这个人，也不会苛求那个人。考核者必须参加严格培训考核者应正确地理解考核项目，准确把握考核标准，严格地实施考核。“考核他人的考核者”牌非常关键的位置，对他们进行训练，关系到考核的成败。企业人事制度的讲解考核基本知识的介绍说明考核中的种种误区保证考核的严肃性只有进行严格的考核，做到赏罚分明才能避免工作作风自由散漫。对员工进行严格的考核，并依考核的结果来进行赏罚，对一个公司的发展是非常重要的。绩效管理的流程和步骤绩效管理步骤一：岗位职责明确管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的依据。绩效管理步骤二：制定个人工作计划在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划;管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。绩效管理步骤三：制定个人发展计划结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源和相关条件；确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。绩效管理步骤四：定期考核 管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括以下方面：计划的完成情况；工作中存在的问题和困难；应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；为年中和年末考评积累资料。绩效管理步骤五：指导与反馈 对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。管理人员及时将考核结果提供给员工；员工有权力对考核结果提出自己的意见；绩效管理步骤六：年度考核 年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。使用记分制对员工能力、态度、工作业绩三方面进行打分；业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，工作计划完成指标由工作周计划完成情况统计而来；员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。计算加权绩效考核得分。绩效管理步骤七：考核结果讨论 绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。员工对年度工作做表现进行自我总结；管理人员对员工全年工作进行评价；就评价结果与员工进行评价沟通;管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得到管理人员的确认。绩效管理步骤八：年终奖励 年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。按每个员工绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。绩效管理的成功要点要点一：建立与战略协调一致的绩效指标体系企业的战略目标量化为企业的绩效指标由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位Stages(4)要点二：关注绩效的全部环节，而不是一部分绩效计划绩效沟通绩效考核绩效诊断与辅导

绩效循环要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息