钛公司生产管理（模板）

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名钛公司生产管理XXX投资管理公司名目TOC\o"1-5"\h\z第一章公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4其次章行业背景分析6第三章董事会8一、 董事会制度8二、 国有独资公司的董事会15第四章企业战略类型20一、 企业紧缩战略20二、 企业成长战略21第五章品牌管理32一、 品牌资产32二、 品牌战略33第六章市场营销组合策略38一、 促销策略38二、 产品策略41第七章渠道运营管理47一、 渠道冲突管理47二、 不同类型商品分销渠道的构建52第八章技术创新组织与管理60一、 企业技术创新的内部组织模式60二、 企业争辩与进展管理64第九章并购重组70一、 并购重组动因70二、 并购重组方式及效应70第十章投资决策80一、 长期股权投资决策80二、 固定资产投资决策83第十一章电子商务概述86一、 电子商务产生背景及概念86二、 电子商务中的商流、资金流、物流、信息流88第一章公司概况一、 公司基本信息1、 公司名称：XXX投资管理公司2、 法定代表人：蔡xx3、 注册资本：1270万元4、 统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期:2015-8-237、 营业期限：2015-8-23至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx9、 经营范围：从事钛相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12862.9410290.359647.20负债总额6173.654938.924630.24股东权益合计6689.295351.435016.97表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入57346.9245877.5443010.19营业利润10317.688254.147738.26利润总额8594.666875.736445.99净利润6445.995027.874641.11归属于母公司全部者的净利润6445.995027.874641.11其次章行业背景分析钛及钛合金具有密度小、比强度高等特性，在减轻结构重量、提高结构效率、改善结构牢靠性、提高机体寿命、满足高温及腐蚀环境等方面具有其他金属不行替代的作用，广泛用于材料化工、水利电力、航空航天、冶金钢铁等领域，被誉为“太空金属”、“海洋金属”、“才智金属”，是21世纪重要的战略金属。钛正式成为工业性金属始于20世纪50年月，以1948年美国杜邦工业成吨生产海绵钛（钛合金前级产品）为标志，其应用首先自军工和航空工业开头，后期逐步延长至石油化工、能源工业等其他领域。钛产业因其优异的特性，成为《中国制造2025》和新材料产业进展指南中的重点。我国是世界钛资源储量大国，已经初步建立了完整的钛产业体系。中国钛材总销量超过4万吨。近年来，我国的钛加工产业随下游需求高端化呈现结构升级，以航空航天为代表的高端钛材应用占比逐年提升。不过，在我国，仍有约42%的钛材被用于传统化工领域，用于航空航天的钛材占比不到20%o从全球来看，航空用钛约占钛材消耗总量的一半，美、俄等国家航空钛材占比甚至超过70%o我国航空钛材刚刚起步，随着将来我国航空装备的换代放量，民机制造领域将取得重点突破，航空钛材将迎来可观的增量需求。当前，国际先进战机机身含钛比例已超过40%,民用航空领域的空客A380和波音B787含钛量分别达到10%和15%。依据我国目前军民机制造水平及进展状况，估计“十三五”期间，我国航空钛材年需求保守将达到1万吨，每年对应的市场规模约30-40亿元；中长期来看，我国航空钛材年均市场规模有望突破百亿元。此外，航天、船舶等其他领域的装备升级也将产生大量的髙端钛材需求。高端钛材进入壁垒高，军用髙端钛材的研制技术属于军事机密，在国际上存在严格的进出口限制。我国军用高端钛材市场完全来自国内企业的自主研发，目前军机上釆用的航空钛材几乎全部来自宝钛股份、西部超导和西部材料三家企业。鉴于军工配套审批具有较髙的门槛，有着较长的时间周期，估计短期内行业将难有其他竞争者参与，因此当前作为行业寡头的三家企业将直接受益国内新机型上量带来的巨大增长空间。第三章董事会一、董事会制度（一）董事会的地位作为法人组织的公司，必需借助于肯定自然人组成的机构从事经营管理活动。传统的公司法中，公司的经营管理机构主要是股东机构和董事会。股东机构作为最高权力机构对公司的经营管理有广泛的决策权，董事会的权力源于股东机构的授权并受其限制，董事会的职责只是单纯地执行股东机构的决议。在这种状况下，股东机构是决策机构，董事会是执行机构，其依附于股东机构。但是，随着公司治理理念的进展，这种以股东机构为核心的公司管理体制发生了深刻的变化。由于全部权与经营权相互分别，股东机构的权限、作用日益缩小，董事会的权限、作用则日趋扩大。总结各国公司立法的相关规定可以看出，董事会作为公司的经营管理机构，在公司的三大组织机构（股东机构、董事会、监事会）中仍旧处于执行机构的地位。但在公司的实际经营活动中，董事会已不再单纯是股东机构决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东机构重要决策的双重职能。在决策权力系统内，股东机构仍旧是决策机构限于重大决策），董事会是执行机构。但在执行决策的系统内，董事会则成为决策机构（限于一般决策），而经理机构是实际执行机构，董事会处于公司决策系统和执行系统的交叉点，是公司运转的核心，董事会工作效率的凹凸对公司的进展有着打算性的影响。（二）董事会的性质（1）董事会是代表股东对公司进行管理的机构。股东由于向公司投资而享有股东权，享有对公司进行管理的权力。但由于股东通常人数较多，不行能由众多股东共同负责公司的经营管理，而且，公司的经营管理是需要有特地学问、力量的专业人员担当，并非全部股东都能胜任。因此，需要产生一个小型的代表机构，一个既能代表股东意志、利益，又能胜任公司管理的机构，这个机构即董事会。董事会是代表股东对公司进行管理的机构，这体现在以下三个方面：董事会的成员，董事由股东选举产生。董事既可以是股东，也可以是非股东，但必需是股东推选出代表股东利益的。董事会对股东机构负责，向股东机构汇报工作，接受股东（通过监事会）的监督。董事会必需代表股东利益，反映股东意志，其行使职权不得违背股东制定的公司章程，不得违反股东机构决议。（2） 董事会是公司的执行机构。董事会负责执行股东机构的决议，负责管理、执行公司业务和公司事务。作为业务执行机构，董事会的职权分为对内、对外两个方面。对内管理公司的内部事务，除全面贯彻股东机构决议外，还要召集股东机构，制定公司重大事务的方案：公司高级管理人员；对外代表公司进行交易活动，实施法律行为。董事会是公司的经营决策机构。股东机构要对公司的最重要问题做出最终打算，因而是公司的决策机构。但股东机构并不对公司的所有重大问题都进行决策，并不是公司唯的决策机构。股东出于自身利益和公司管理的需要，把大部分权力交给董事会行使，而自己仅保留一部分至关重要的权力（对直接涉及股东重大利益和公司性质重大变化的打算权）。这就打算了董事会不但是公司的执行机构，还是公司的重要决策机构，要对股东机构职权以外的公司重大事项进行决策。《公司法》规定；需要由董事会做出打算的事项有：公司的经营方案和投资方案，公司内部管理机构的设置和公司经理的聘任或者解聘及其酬劳事项，制定公司的基本管理制度等。（3） 董事会是公司法人的对外代表机构。董事会作为公司的核心机构，一般对外代表公司。《公司法》规定，公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或经理担当，并依法登记。这样规定虽为经理能担当法定代表人留下了余地，但不能转变董事会代表董事长及执行董事担当法定代表人的主流，不能转变董事会的公司代表机构性质。（4） 董事会是公司的法定常设机构。董事会（或者董事）是公司的法定必备机构。依据各国公司法的规定，公司必需设立董事会（较小规模的有限责任公司必需设一名执行董事），不论是实行一元制的英国、美国，还是实行二元制的法国、德国、日本等国都是如此。董事会作为常设机构的性质主要体现在：董事会成员固定、任期固定且任期内不能无故解除。董事会决议内容多为公司经常性重大事项，董事会会议召开次数较多。董事会通常设置特地工作机构（如办公室、秘书室）处理日常事务。（三）董事会会议（1）董事会会议的形式。董事会会议有定期会议与临时会议两种形式。定期会议也叫常会，是董事会定期召开的会议。《公司法》规定有限责任公司董事会定期会议应当依照公司章程的规定按时召开。《公司法》对股份有限公司董事会定期会议的召开期限做了规定，即每年度至少召开两次。临时会议是介于定期会议之间的特殊会议。《公司法》对股份有限公司董事会临时会议做了规定，明确了代表110以上表决权的股东，1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临址会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。（2） 董事会会议的召集和主持。董事会会议同股东机构会议一样，也必需由有召集权的人召集和主持，否则，董事会会议不能召开，即使召开，其决议也不产生法律效力。《公司法》规定，董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或不履行职务时，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或不履行职务时，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。召集董事会会议应当于会议召开10日前通知全体董事和监事。召开临时董事会会议时，可以由公司另行规定董事会的通知方式和通知时限。（3）董事会的决议方式。董事会决议的表决实行两个原则。第一，“一人一票”的原则《公司法》明确规定董事会决议的表决，实行一人一票。董事会是由股东依据“一股一权''和“资本多数决”原则选举产生的，董事会董事“一人一票”的表决原则不会违反多数股东的意志。其次，多数通过原则。《公司法》规定，股份有限公司董事会会议应有过半数的董事出席方可进行。董事会做出决议，必需经全体董事的过半数通过。这两个原则结合起来，即董事会会议的表决实行“董事数额多数决”0（四）董事会的职权董事会作为公司的执行机构和经营决策机构，享有经营管理公司业务活动，对公司重大问题（股东机构决策外的事项）进行决策的广泛权力。《公司法》列举规定了董事会的以下职权。（1）作为股东机构的常设机关，是股东机构的合法召集人。无论是股东年会还是临时服东会议，均应由董事会召集。董事会召集股东会议时，应当依据法律规定的期限和方式向全体股东履行通知义务。作为股东机构的受托机构，执行股东机构的决议。股东机构是公司的格外设的权力机构，负责对公司重大事项做出决议。股东机构决议的执行，必需通过其常设的执行机构董事会进行。因而，执行股东机构的决议，就构成了董事会的一项重要职权和任务。2）打算公司的经营要务。其中，公司的经营方案是公司依据经营方针和长远进展规划制订的，是指导公司生产经营活动的行动方案;公司投资方案是依据公司投资方案制定的具体投资方案。公司的经营方案和投资方案，既要反映公司股东的利益，又要切合公司的经营实际，因而要由既代表股东利益又直接负责公司经营管理的董事会对其做出打算。（2） 为股东机构预备年度财务预算方案、决算方案。公司的年度预算是公司对一年内收入和支出的精细估计方案，是公司的年度财务收支方案；公司的决算是依据年度预算执行的最终结果所编制的报告。公司的年度预算、决算是公司财务管理的重要内容，是公司经营的重大事项。公司的年度财务预算方案、决算方案应由董事会草拟制定，由股东机构审议批准。（3） 为股东机构预备利润安排方案和弥补亏损访案。依法合理制定公司的利润安排和亏损弥补方案是公司管理机构-董事会的一项重要职权和义务。董事会有权利也有义务依照法律和公司章程的规定，并依据公司生产经营的实际状况制定出科学合理的利润安排方案和亏损弥补方案，提交股东机构做出最终决议。（4） 为股东机构预备增资或减资方案以及发行公司债券的方案。董事会作为公司的经营管理机构，可以依据生产经营的实际需要，制定并提出增加或者削减注册资本的方案和发行公司债券的方案，由股东机构做出最终决议。（5） 制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。公司的合并，即两个或两个以上公司合并成一个公司。公司的分立，即一个公司分解成两个或两个以上公司。公司的合并与分立对公司、股东均会产生重大的影响。公司解散，即引起股东权的丢失、股东资格的毁灭。因此，公司的合并、分立、解散要由负责公司经营管理、生疏公司状况的公司执行机构董事会拟订方案，由股东机构做出特殊决议。（6） 打算公司内部管理机构的设置。除公司的基本组织机构（股东机构、董事会、监事会）外，公司的其他内部管理机构的设置，均由董事会打算。董事会可以依据公司的实际状况和业务需要，自主打算设置多少、设置哪些内部管理机构。（7） 打算聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并打算其酬劳事项。公司的经理副经理主持公司的日常经营管理，负责公司业务的具体执行，是公司业务活动的指挥中心。公司的财务负责人主管公司的财务工作，在公司经营业务中也处于格外重要的地位。能否选择称职的人员组成强有力的业务指挥机构，直接关系到公司经营的成败，因而选择这些髙级管理人员就成为董事会的一项重要职权和义务。董事会有权聘任或解聘公司经理，有权依据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理和财务负责人，并有权打算其酬劳事项。（8） 制定公司的基本管理制度。为了适应公司经营和管理的需要，搞好公司的管理，规范引导公司及其职工的行为，董事会有权力也有责任依据法律法规和公司章程的规定制定公司的基本管理制度。二、国有独资公司的董事会（一）国有独资公司董事会的特征董事会是国有独资公司的执行机构。董事会除行使《公司法》有关有限责任公司董事会的全部职权以外，还可以制定国有独资公司章程报国有资产监督管理机构批准。国有独资公司董事会要比一般的有限责任公司董事会的职权范围大得多。《公司法》明确了国有独资公司章程的制定和批准机构是国有资产监督管理机构，这就为国有资产监督管理机构行使职权供应了法律依据。国有资产监督管理机构的成立在肯定程度上解决了国有资产监督管理人缺位的状况，国有独资公司章程的制定和批准也是国有资产监督管理机构的职权之一。国有独资公司章程制定的两种方式：其一，由国有资产监督管理机构制定；其三，由董事会制定并报国有资产监督管理机构批准，这既是国有资产监督管理机构和董事会的职权，也是两个机构的义务。章程是一个公司设立、运行和终止过程中对公司及重要参与人进行权利义务安排的总协议。《公司法》其次十三条第三项规定，设立有限责任公司，应当股东共同制定公司章程，可见制定公司章程的权利属于全体股东。而《公司法》第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权，即在国有独资公司中，履行由资人义务的国有资产监督管理机构的法律地位类似于有限责任公司的股东。因此，由国有资产监督管理机构制定国有独资公司章程于法有依。《公司法》第六十六条还规定国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权，打算公司的重大事项,这是由国有独资公司的特殊性打算的。一方面，国有独资公司的董事会成员部分来自国有资产监督管理机构的委派，其意思表示与国有资产监督管理机构基本全都，可以代表国有资产监督管理机构行使部分职权；另一方面，国有独资公司数量多，种类简单，级别不同。在现有的资源条件，，完全由国有资产监督管理机构履行股东的职责实在是杯水车薪，适当地将部分权力下放给董事会，是解决出资人履行职责问题的替代机制之一。当然，由于章程的内容关系到公司日后的正常运行，国有资产监督管理机构有权进行最终把关，即拥有对董事会制定章程的批准权，这也是合理配置权力、相互制衡的需要。（二）国有独资公司董事的身份国有独资公司的董事会成员来自两个部分：国有资产监督管理机构的委派和公司职工代表大会的选举。国有资产监督管理机构委派董事会成员是其履行出资人职责的体现，正犹如在有限责任公司由股东会选举和更换董事一样，国有资产监督管理机构也享有对董，鑫成的任免权。国有资产归国家全部，国家全部归根结底是一国的全体国民全部。既然属于全体国民，则国有独资公司实质的股东应为全民。对于不能直接参与公司经营的国民，国家授权国有资产监督管理机构履行责任；对于有机会参与公司经营的国民，就有权以更加直接的方式行使股东权利公司职工就是后一群体，所以公司职工代表大会选举职工代表作为董事会成员参与公司管理是国有独资公司全部资产国家所有性质的更深层次体现。从另一方面来讲，公司职主是人力资本投入者，他徇同公司的债权人、高级管理人一样是公司的利益相关人，其利益得失与公司经营成败息息相关。尤其在担当较多国家责任和社会责任的国有独资公司，职工与公司的关系更加特殊。因此，强制要求在国有独资公司董事会成员中有职工代表是符合我国实际和国际公司法理论进展趋势的。（三）国有独资公司董事会的组成与任期《公司法》规定，国有独资公司的董事每届任期不得超过3年。董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是，董事会成员中应当有公司职工代表。职工代表由公司职工代表大会选举产生，其比例由公司章程规定。国有独资公司必需设立董事会。董事会是国有独资公司的常设经营管理机构。国有独资公司的董事会成员为3-13人，其中应当有公司职工代表。董事由国家授权投资的机构或者部门依据董事会的任期委派或者更换，职工董事则由公司职工民主选举产生。董事会设董事长人，可以依据需要设或不设副董事长。董事长和副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定。经国有资产监督管理机构同意，国有独资公司的董事可以兼任经理；经国有资产监督管理机构同意，国有独资公司的董事长、副董事长、董事和经理也可以兼任其他公司或经济组织的负责人，但他们只能在不存在竞业的经济组织中兼职，以免其工作与本公司发生竞争或损害本公司的利益。之所以这样规定，是由于考虑到国有独资公司往往依据需要设立子公司或者分公司，包括与其他经济组织共同投资设立诸如有限责任公司（包括中外合资、合作的有限公司）、股份有限公司等。在这种状况下，国有独资公司作为法人股东需要委派代表参与被投资公司的董事会或被任命为经理，一个国家授权投资的机构或者部门也可能设立几个国有独资公司或其他企业。依国际惯例，应当允许某个国有独资公司的董事或经理同时担当关联企业的董事或经理，但一人不宜同时担当两个公司的董事长，成为两个公司的法定代表人。第四章企业战略类型一、企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的缘由是企业现有的经营状况、资源条件以及进展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满足的收益，从而威逼企业的生存和进展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（一） 转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的进展机会，压缩原有领域的投资，把握成本支出以改善现金流为其他业务领域供应资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要釆取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、削减资产存量和加速收回企业资金等措施予以协作。（二） 放弃战略在转向战略无效时，可实行放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主生疏到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。明显，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无期望的状况下，尽早地制定清算战略，企业可以有方案地、尽可能多地收回企业资产，削减损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部消灭重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威逼做出的反应。有时，企业在经营过程中发觉更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会釆用紧缩战略。二、企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更髙目标进展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以进展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，接受新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提髙企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业将来进展机会的一种进展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列状况适合釆用市场渗透战略：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业釆取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提髙产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有：增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够削减由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品患病淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、牢靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产力量。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。在当地开拓新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、 新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和进展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，简洁取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也简洁失去猎取新市场的机会。4、 实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很髙的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于快速进展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业髙速增长，必需进行产品创新以保持竞争优势；反之，假如企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要担当较大的风险。企业在进行产品开发时，供应的新产品能够以较髙的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的争辩和开发力量，能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品创造等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年月提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有肯定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。（1） 水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。（2） 垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延长经营领域，如某钢铁企业向釆矿业或轧钢装备业延伸。（3） 同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的状况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：企业可以将技术、生产力量从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争力量的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入亲密相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提髙工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能快速改善其经营管理力量的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业渐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有力量进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但进展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增加其借贷力量。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求猜测的盈利水平应能达到或超过方案盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系亲密的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘把握和调配，以求共同进展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度进展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延长进入原材料供应经营范围，向前延长可直接向最终使用者供应最终产品。依据延长方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业进展，这时企业可以依靠自己的力气扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为猎取更大的经济效益，打算由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和进展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增加企业竞争优势、增加企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，(四)战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司(DEC)总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域釆取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。依据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、 股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用格外普遍，尤其是在进展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方肯定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加长久、亲密的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、 契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。技术开发与争辩联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，很多企业通过联盟猎取充分的资金和自己缺乏的技术，以削减开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括高校、争辩机构、企业等在内的众多成员，争辩成果归全部参与者共同享有。产品联盟。两个或两个以上的企业为了增加企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。营销联盟。很多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，快速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避开恶性竞争和资源铺张，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。第五章品牌管理一、品牌资产大卫•艾克在综合前人阅历的基础上，于1991年提炼出品牌资产的“五星，概念模型，即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部分组成。（1） 品牌知名度。品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度。品牌知名度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名度四个阶段。一般来说，新产品在上市之初，在消费者心中处于无知名度的状态；假如经过一段时间的广告等传播沟通，品牌在部分消费者心中有了模糊的印象，在提示之下能记忆起该品牌，即达到了提示知名度阶段；下一个阶段，在无提示的状况下，能主动记起该品牌，即达到了未提示知名度阶段；当品牌成长为强势品牌，在市场上处于“领头羊"位置时，消费者会第一个脱口而出或购买时第一个提及该品牌，这时已达到品牌知名度的最佳状态，即达到了顶端知名度阶段。（2） 品牌认知度。品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的整体印象。它的内涵包括功能、特点、可信任度、耐用度、服务度、效用评价、商品品质和外观。它是品牌差异定位和品牌延长的基础。争辩表明，消费者对品牌品质的确定，会给品牌带来相当高的市场占有率和良好的进展机会。（3） 品牌联想度。品牌联想度是指通过品牌而产生的全部联想，是对产品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、共性等的人格化描述。这些联想往往能组合出一些意义，形成品牌形象。它是经过独特的销售主见传播和品牌定位沟通的结果。它供应了购买的理由和品牌延长的依据。（4） 品牌忠诚度。品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对某个品牌有偏向性的（而非任凭的）行为反应，也是消费者对某种品牌的心理决策和评估过程。品牌忠诚度是品牌资产的核心，假如没有品牌消费者的忠诚，品牌不过是一个几乎没有价值的商标或用于区分的符号。从品牌忠诚营销观点来看，销售并不是最终目标，它只是消费者建立长久有益的品牌关系的开头，也是建立品牌忠诚，把品牌购买者转化为品牌忠诚者的机会。（5） 品牌其他资产。品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权，如何爱护这些学问产权，如何防止假冒产品，品牌制造者拥有哪些能带来经济利益的资源，如客户资源、管理制度、企业文化、企业形象等。二、品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业进展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的进展。在科技高度发达、信息快速传播的今日，产品、技术及管理诀窍等简洁被对手仿照，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不行仿照。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延长规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。（1） 品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的进展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。（2） 品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分，但却有肯定的行业适用性与时间性。（3） 品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业期望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌共性等元素组成的基本识别。（4） 品牌延长规划。品牌延长规划是对品牌将来进展所适宜的事业领域的清楚界定，明确了将来品牌适合在哪些领域、行业进展与延伸，在降低延长风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化。（5）品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并依据企业、行业、产品等具体状况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等。企业应依据自身的实际状况，打算建立何种形式的品牌管理组织。6）品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的进展设立远景，并明确品牌进展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌进展的基本条件。（二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。（1）单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的全部产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和力量的不同产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和力量的不同产品类别使用单一品牌战略。主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的共性形象。多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者供应多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。第六章市场营销组合策略一、促销策略（一） 促销组合促销组合也称营销沟通组合，就是企业把广告、人员推销、销售促进、公共关系釉直接营销等方式有目的、有方案地组合在一起，巧妙运用，以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促销组合策略-拉引策略与推动策略。（1） 拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求，主要利用广告与公共关系等手段，极力向消费者介绍产品及企业，使他们产生爱好，吸引、诱导他们釆购买。这个策略表明生产商的营销努力针对最终消费者，引导他们购买产品，因而对卖方比较有利，在销售时具有主动。（2） 推动策略。推动策略即生产商运用人员推销和销售促进，将产品由生产商向批发商推销，再由批发商向零售商推销，最终再由零售商向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生产商的营销努力针对渠道成员，引导他们持有产品并推销给最终消费者，因而对买方较为有利。（二） 广告及管理广告是指广告主以付费的方式，有方案地通过媒体向所选定的消费对象宣扬有关商品或服务的优点和特色，引起消费者留意，说服消费者购买使用的促销方式。广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常接受以下四种方法来制定广告预算。（1） 量力而行法。量力而行法即依据企业在某一时期的财力状况来安排广告费用。这种方法比较简洁易行。很多资金有限的中小企业往往接受这种方法。（2） 竞争均势法。竞争均势法即与竞争者保持大体相同的广告费用。（3） 目标任务法。目标即依据企业的营销目标和广告应担当的任务来规定广告预算。这种方法便于把广告费用与企业的营销目标直接联系起来，具有系统性和规律性。（三）人员推销及管理人员推销是指由企业派出推销人员或委派专职推销机构向目标市场的顾客介绍和销售商品的经营活动。人员推销是一种极为昂贵的促销方式。据统计，人员推销的开支占销售总额的8%-15%,而广告费用平均只占1%-3%o人员推销的工作任务主要包括以下六种。（1） 开拓市场。推销人员不仅要千方百计巩固和老用户的关系，还要擅长发觉和培育潜在用户，使企业的新用户能够源源不断地增加。（2） 传递信息。推销人员要把企业和产品等各方面的信息准时传达给顾客，与他们保持经常的联系，为推销产品打下基础。（3） 推销产品。这是推销人员的最基本职责。运用专业的推销技巧，向顾客推举产品，解答顾客的问题，以促进交易的实现。（4） 供应服务。例如，向用户供应询问和技术帮忙，挂念解决财务问题并准时办理交货等。（5） 协调安排。推销人员要协调好供需关系，特殊是在货源不足的状况下，要尽可能合理支配有限的货源，并向用户做好解释工作，以巩固同交易方的业务往来和友好关系。（6）收集信息。推销人员要准时了解市场的变化和顾客对产品的反映，为管理者做出决策供应有价值的信息。（四） 销售促进销售促进是指在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而釆取的能够快速产生激励作用的促销措施。针对消费者经常使用的销售促进，有免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈设和现场表演等方式。（五） 公共关系公共关系是指企业为取得社会、公众的了解与信任，树立企业及产品的良好形象而进行的各种活动。企业公关活动的主要对象是社会公众，包括两部分:业外部公众，如顾客公众.媒体公众、政府公众、社会组织和商业团体以及竞争者公众等。②企业内部公众，如企业决策部门与内部职工。二、产品策略（一）产品的概念现代市场营销学认为，产品不仅是指有形的物质实体，更重要的是指人们通过购买获得的需求满足。因此，产品定义为，企业向市场供应的、能满足消费者（或用户）某种需求或欲望的任何有形物品和无形服务，包括实物、服务、场所、思想、办法、策划等从层次的角度，产品是由核心产品、有形（形式）产品和附加（扩展）产品三个层次构成。这又称作产品的整体概念。第一层：核心产品，即产品向消费者或用户供应的基本效用或利益。它是消费者购买产品的本质所在。例如，购买化妆品的消费者买到的并不仅仅是化妆品的物理化学属性及其实体，还买到了美容或滋养皮肤、青春健康的期望。其次层：有形（形式）产品，即产品构成中能被消费者直接观看和识别到的外观特征和内在质量方面的它包括产品的包装、质量、品牌、特色和设计等。有形产品是产品核心层的表现。第三层：附加（扩展）产品，即消费者购买有形产品或无形服务时所获得的全部附加服务和利益。附加产品包括供应信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务、培训、使用指导、修理维护、备件供应等。附加（扩展）产品不仅是扩大产品销售的要求，也是企业当前和将来参与竞争的重要手段。（二）产品组合策略1、产品组合的基本概念产品组合是指企业所生产或销售的全部产品线、产品项目的组合，又称产品品种的搭配亦称企业的经营范围和结构。产品线(产品大类)是指产品类别中具有亲密关系的一组产品。产品项目是指在同一产品线内各种不同品种、规格、质量、形式、颜色和价格的具体产□口口O企业的产品组合包括四个维度：宽度、长度、深度和关联度。产品组合的宽度是指企业所经营的不同产品线的数量。产品组合的长度是指产品组合中所包含的产品项目的总数。产品组合的深度是指产品线中每种产品有多少花色、品种、规格等。产品组合的关联度是指企业的各条产品线在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的亲密相关程度。2、产品组合的策略扩大产品组合策略。扩大产品组合策略包括增加产品组合的宽度、长度及深度。增加产品组合的宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品大类，扩大经营范围；增加产品组合的长度及深度是指在原有产品大类内增加新的产品项目。缩减产品组合策略。缩减产品组合策略包括削减产品组合的宽度、长度及深度。例如，取消一些需求疲软或者企业营销力量不足的产品线和产品项目等。产品线延长策略。产品线延长策略具体有向上延长、向下延伸和双向延长三种策略。向上延长，即在企业原有产品档次的基础上增加高档产品的生产；向下延长，即在企业原有产品档次的基础上增加低档产品的生产；双向延长，即在企业产品原有档次的基础上，既增加高档产品的生产又增加低档产品的生产。（4）产品线现代化策略。产品线现代化策略强调把现代科学技术应用到生产过程中去。这就要求企业对产品线实施现代化改造，如设备更新。（三）产品生命周期策略1、 产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从完成试制、投放市场开头，到最终被市场淘汰为止的全部过程所经受的时间。其过程依据产品在市场上的变化规律一般可分为四个阶段：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。2、 产品生命周期各阶段的特征及策略（1）产品介绍期。产品介绍期即产品试制成功投放到市场的试销阶段。其特征是：消费者对产品不甚了解，需求不大，销售额增长缓慢；产品生产批量小，生产成本较髙；由于市场不了解产品，企业需要做大量的促销工作，故销售费用较高；由于以上缘由，企业经营利润微薄甚至亏损；产品刚刚面市，所以市场上竞争者不多，仿制品少。依据介绍期的特征，企业的营销策略重点是：以快速建立产品知名度为核心，尿可能在充分呈现产品给消费者能够带来的基本利益的前提下，使市场快速接受该产品，缩短消费者的了解过程，快速占据市场。（2） 产品成长期。产品成长期即产品试销成功后，在市场营销中处于进展上升的阶段。其特征是：产品的特点已渐渐为消费者所知，凭印象购买的倾向日渐增多，销售量快速增加；产品已具备大批量生产的条件，生产效率提高，成本降低；产品在市场上已被消费者所熟悉，促销费用可以相对削减，销售成本夫幅度下降；企业扭亏为盈，利润快速上升并达到最高峰；同行竞争者快速增加，同类产品消灭，产品市场竞争渐趋激烈。产品进入成长期后，企业的营销策略重点是强化产品的市场地位，建立顾客对品牌的忠诚度，以便扩大市场占有率和防止竞争者加入。（3） 产品成熟期。产品成熟期即产品在市场上的销售量趋于稳定，是市场竞争最激烈的阶段。其特征是：市场需求量已渐渐趋向饱和，销售量已达到最高点；生产批量大，产品成本低；由于竞争者的加入，市场上同类产品大大增加，企业为了促销而实行一系列促销手段；同时为了增加竞争力，产品价格会下降，这样使得产品的利润由成长期的最高峰逐步下降；此时的市场竞争格外激烈。产品进入成熟期后，企业的营销策略重点是要想方设法延长产品成熟期，在维持相对稳定的销售量和市场占有率的基础上扩大销售，提高市场占有率。产品衰退期。产品衰退期即产品销售量急剧下降，逐步被消费者冷落，退出市场的阶段。其特征是：产品销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至亏损；大量的竞争者退出市场；消费者的消费习惯已发生转变；市场竞争突出表现为价格竞争。产品进入衰退期后，企业的营销策略重点有：淘汰策略，即对衰落比较快速的产品，当机立断，放弃经营；非淘汰策略，即企业连续留在原有市场上，不停止产品的生产经营。第七章渠道运营管理一、渠道冲突管理（一）渠道冲突的界定和分类1、 渠道冲突的界定渠道冲突是指渠道成员之间由于利益关系产生的冲突和不协调。例如，某二级代理商会由于生产厂商赐予相邻区域代理商更大的广告支持而不满，导致渠道冲突。又如，甲地区分销商不执行分销协议约定，向乙地区低价倾销戴窜货，同样会引起乙地区分销商的不满和愤怒而产生渠道冲突。渠道冲突的本质是渠道主体利益、行为和心理上的冲突。2、 渠道冲突的分类合理的渠道冲突分类是有效把握冲突类型、制定相应策略、更好地进行冲突管理的基础。从不同角度动身，渠道冲突有不同的分类方法（1）依据渠道成员的层级关系划分。依据渠道成员的层级关系类型，可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这是一种传统的分类方法。水平冲突是指同一渠道中同一层次的中间商之间的冲突。垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。多渠道冲突是指当某个厂商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品或服务时，发生在这些渠道之间的冲突。（2） 依据利益冲突与对抗性行为的关系划分。学者杜茨依据是否存在利益冲突和是否具有对抗性，将冲突分为四种类型：冲突、潜优性冲突、虚假冲突和不冲突。冲突是指同时存在对抗性行为和利益冲突的状况；象限1-潜优性冲突是指存在冲突的利益，但不存在对抗性行为；象限III-虚假冲突发生在不存在利益冲突，但是双方有对抗性行为的状况下；象限V-假如对抗性行为和利益冲突都不存在，那么这种状态就称为不冲突。（3） 依据渠道冲突程度划分。瓦格瑞斯（Wagrath）和汉迪（Hardy）在争辩制造商和零售商冲突时，依据冲突频率、冲突强度以及冲突大事的重要程度，将渠道冲突分为三个层次，低度冲突区、中度冲突区和高度冲突区。冲突强度是指冲突双方争吵的激烈程度，中突频率是指冲突发生的频繁程度，冲突大事的重要程度是指引起冲突的问题的重要程度。（4） 依据渠道冲突对企业进展的影响方向划分。按渠道冲突对企业进展的影响方向，可把渠道冲突分为功能性冲突和破坏性冲突。功能性冲突是指渠道成员把相互对抗作为消退渠道成员之间潜在的、有害的紧急气氛和不良动机的一种方法，通过提出和克服分歧，激励对方并相互挑战，从而提高共同的绩效。例如，生产厂商赐予表现优秀的经销商的返利嘉奖和促销嘉奖可能会对其他经销商产生一些影响，但是这些影响运用得当能产生“钻鱼效应”，成为其他渠道成员进展的动力。破坏性冲突是指渠道成员间的担忧心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了肯定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的、破坏性的影响的一种冲突状态，如窜货、赖账、制假售假等行为导致的渠道冲突。这类渠道冲突对渠道破坏力极大，会影响渠道成员经营的信念。（二）渠道冲突产生的缘由（1） 角色错位。一个渠道成员的角色表明白其在渠道中应当担当什么样的义务；并作出访每一个渠道成员都可以接受和预见的行为规范。假如一个渠道成员的行为超出了其他渠道成员预期可接受的范围，就会消灭角色错位。模棱两可的角色定位以及角色定位的任凭更改必将导致渠道成员之间的冲突。（2） 目标差异。假犹如一渠道系统中的全部成员都有共同的目标，那么各自的效率和利益将会实现最大化。但事实上，渠道每个成员都是一个个独立的法人实体，有自己的利益，有自己的目标，这些目标有些可能会重叠，而另一些则可能不相关，甚至背道而驰，这样就会产生冲突。（3） 观点差异。观点差异是指渠道成员对同一情景或同+刺激作出的不同反应。例如，一个零售商假如觉得30%的毛利率是合适的，那么20%的毛利率就会使他觉得不公正。然而制造商的感觉却可能与之相反，认为给零售商20%的毛利率已经足够。（4） 沟通困难。沟通困难是指渠道成员之间不沟通、沟通缓慢或错误沟通等。（5） 决策权分歧。决策权分歧是指渠道成员对于其应当把握的特定领域的猛烈感受。这种分歧往往发生在各成员对外在影响范围不满意的时候。例如，是制造商还是零售商有权打算商品的最终销售价格，或零售商是否有权倒卖商品等。（6） 期望差异。期望差异是指不同的渠道成员对求进展的不同估计、不同预期。在正确生疏市场的基础上，这种差异并不明显。（7） 资源稀缺。资源稀缺是指由于渠道资源安排不均而造成的冲突。例如，一家制造商在打算釆用间接销售渠道这一方式以后，仍旧打算保留其价值较大的客户作为自己的直接客户，这样就会导致渠道成员的不满。（三）渠道冲突的处理渠道成员发生冲突时，管理者需要准时分析渠道的类型、内容和缘由，实行适当方法快速处理。（1） 以共同利益为基础确定渠道成员的长期目标征何渠道，除了渠道成员的局部利益外，必定存在一些共同的利益，如生存、市场份额、髙品质、消费者满足度等。确立以渠道成员共同利益为基础的长期目标，有助于加强渠道成员之间的合作，削减渠道冲突（2） 鼓舞各渠道成员乐观参与渠道活动和相关政策的制定过程。渠道成员参与渠道活动和相关政策的制定过程，有助于增加渠道成员之间的相互信任和了解，削减渠道冲突。适当运用激励手段。为削减渠道冲突，渠道领导者需要适时对相关的渠道政策、计戈进行折中处理，对相关的活动规章进行修改。除上述政策激励外，渠道管理中经常接受的方法还包括价格折扣、数量折扣、付款信贷、业绩嘉奖制度、分销人员的培训、分销商会议等。釆用人员交换的做法削减渠道冲突。渠道冲突的一个重要处理方法是在两个或者两个以上渠道层次上交换人员。通过人员交换，有利于交换人员接触对方的工作和观点，从而增加双方间的相互了解，有利于双方更好地合作。例如，制造商的管理人员可以被派驻到分销商处工作，而分销商的人员也可以到制造商的相关部门进行工作体验。利用好协商、调解、仲裁和诉讼等冲突处理手段。协商、调解、仲裁和诉讼是处理经常性冲突和激烈冲突的常用手段。协商是指当事人双方在公平自愿的基础上，抱着公正、合理解决问题的态度和诚意，通过摆事实、交换意见、多方沟通等方法，找出解决问题和争议方法的种方式。调解是指双方或多方当事人就争议的实体权利、义务，在人民法院、人民调解委员会及有关组织主持下，自愿进行协商，通过教育疏导，促成各方达成协议、解决纠纷的方法。调解包括法院调解、人民调解和仲裁调解三类。仲裁是指纠纷当事人在自愿基础上达成协议，将提交非司法机构的第三者审理，由第三者作出对争议各方均有约束力的裁决的一种解决纠纷的制度和方式。仲裁在性质上兼具契约性、自治性、民间性和准司法性。诉讼是指处于公平对抗地位、有纠纷的双方向处于中立地位的裁判方陈诉纠纷，并恳求裁判方解决其纠纷的活动。在现代社会，诉讼是国家司法活动的重要内容，国家司法权通过诉讼活动得以实现，从而达到解决社会纠纷、实现法律正义的目的。几种处理冲突的手段各有利弊，可综合考虑冲突和企业自身的状况加以选择和利用。（5）适时清理渠道成员。对那些不遵守渠道规章、屡教不改的渠道成员，渠道管理者需要对其渠道成员资格进行重新审查，并将不合格的成员从渠道系统清除。二、不同类型商品分销渠道的构建（一）消费品分销渠道的构建1、消费品及分类消费品是指消费者个人或家庭使用的产品。按消费者购买习惯不同，可以把消费品分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品四种类型。（1）便利品。便利品是指消费者购买频繁，不愿花时间和精力比较品牌、价格；期望随时随地能买到的产品。便利品可分为日用品、冲动购买品和应急物品三种。其中，日用品是指那些价格低、经常使用和购买的产品，如食盐、便利面、洗涤用品、饮料等；冲动购买品是指消费者在视觉、嗅觉、听觉等感觉器官受到刺激的状况下临时决定购买的产品，如玩具、水果等；应急物品是指消费者在紧急需要的状况下所购买的产品或服务，如急诊药品、应急雨伞等。（2） 选购品。选购品是指消费者对产品或服务的价格、质量、款式、耐用性等进行比较之后才会购买的产品，如家用电器、服装、美容美发产品等。（3） 特殊品。特殊品是指具备独有特征和（或）品牌标志的产品。对这些产品，购买者情愿付出特殊的购买努力，如特殊品牌和式样的汽车、服装等。（4） 非渴求品。非渴求品是指那些消费者不知道或虽然知道但一般状况下不会主动购买的产品。传统的非渴求品有人寿保险、工艺类陶瓷以及百科全书等。那些刚上市、消费者从未了解的新产品也可归为非渴求品的范畴。当然，非渴求品并不是终身不变的，特殊是新产品，随着消费者对产品的了解，它可以转换为其他类别的产品。2、常见的消费品分销渠道模式（1）厂家直供模式。厂家直供模式是指生产厂家直接将商生产厂家品供应给终端渠道进行销售的渠道模式，该模式的优点是：渠道短，信息反应快，服务准时，价格稳定，促销到位，易于把握。其缺点是：受交通因素影响犬，设立过程简洁消灭销售盲区。该模式的优点是：生产厂家简洁与中间商达成共识，最大限度地调动中间商的积极性，市场价格比较稳定。其缺点是：商品销售权完全交给中间商，生产厂家在渠道把握方面存在风险。因此，一般生产厂家经常在新商品上市之初或企业本身知名度不高时选择该模式。（2）平台式销售模式。平台式销售模式是指生产厂家以商品的分装厂为核心，由分装厂建立经营部，负责向各个零售终端供应商品。该模式适用于消费密集、交通便利的大城市市场。在该模式下，生产厂家利用分装厂构建了强大的经销商物流平台。每个经销商负责几条街或者几家店铺的送货上门工作，达到了深度分销的效果。该模式的优点是：责任区域明确；服务半径小，送货准时，服务周到；网络稳定。其缺点是：受区域市场条件限制大，必需经过厂家直达送货，需要较多人员管理。（二）工业品分销渠道的构建1、工业品市场及其特点工业品是指购买者以社会再生产为目的而购买的产品。通常按工业品进入生产过程的方式及其与商品成本的关系，将其分为原材料和零部件、固定资产、供应品和劳务。工业品市场又叫生产资料市场，是为人们的生产服务的，它供应的商品是生产资料。组成工业品市场的行业主要包括农业、林业、渔业、釆矿业、制造业、建筑业、运输业、通信业、金融业、服务业等。其市场特点表现为以下几个方面。（1） 需求的派生性。需求的派生性是指工业品市场购买者对产品的需求，归根结底是由消费者对消费品的需求引申出来的。（2） 需求弹性小。需求弹性小是指工业品市场购买者对产品和劳务的需求受价格影响不大，即价格上涨，不会引发需求大幅度下降；反之，价格下降，也不会引发需求大幅度上升。专业釆购。专业釆购是指工业品市场购买活动由专业人员或者专业选购团队完成。一次购买量大。相对于消费品市场的购买，工业品市场一次选购量大。顾客集中稳定。该特点由工业品市场构成人员的特点打算。2、工业品分销渠道设计鉴于工业品市场的特点，工业品分销渠道以具有服务功能的短渠道为主。在实践中，企业工业品分销渠道主要以直销为主，并在主要销售地点设立网点，也可以利用代理商建立销售点或者利用批发商进行销售，具体模式。(三)服务产品分销渠道的构建1、服务产品的特征及分类关于服务产品，不同学者的生疏存在肯定的差异。美国市场营销协会于1960年将服务产品定义为用于出售或连同商品一同出售的活动、利益和满足。有名营销学者菲利普•科特勒(PhilipKotlcr)于2005年对服务产品进行了如下界定：一方能够向另一方供应的在何一项活动和利益，它本质上是无形的，并且不产生对任何东西的全部权，它的产生可能与奚际产品有关，也可能无关。(1)服务产品特征。依据服务产品的概念，人们一般将服务产品的基本特性归纳为以下几个方面1） 无形性，即与有形的消费品或产业用品相比，服务产品的特质及组成的元素往往是无形无质的，甚至使用服务产品后的利益也很难被察觉。2） 不行分别性，即一般状况下，服务产品的生产与消费过程是同时进行的，在服务人员向顾客供应服务产品的同时，顾客也完成了对服务产品的消费，两者在时间上不行分别。3） 差异性，即服务产品的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。与有形产品质量的全都性、标准化和稳定性不同，服务产品的供应一般缺乏标准的操作规程。4） 不行储存性，即服务产品的无形性以及生产与消费同时进行的特性，使得服务产品不行能像有形的消费品和产业用品一样能够被储存起来。5） 全部权的不行转让性，服务产品生产消费过程中不涉及任何有形产品全部权的转移。这一特性更易使消费者产生风险意识，会员制是服务企业维系顾客关系的常用手段。（2）服务产品分类。克里斯托弗.H.洛夫洛克（ChristopherH.Lovelock）的基本分类法是服务产品常用的分类方法。他依据服务对象、服务特征两方面的不同，将服务产品分为四类。1）人体处理服务。该类服务属于顾客高卷入的服务，如航空、理发、外科手术、健身、旅游等。2） 物体处理服务。在物体处理服务过程中对象必需在场，顾客本人不必在场，如货运、干洗、家电修理等。3） 脑刺激处理服务。在此服务过程中顾客意识必需在场，现场或远程均可，如广播、教学、电视服务、广告、管理询问、音乐会等。4） 信息处理服务。该服务不肯定要求顾客直接参与，现场服务或异地服务均可，如财产保险、理财服务、数据传输、司法服务、会计审计等。2、服务产品常用的分销渠道模式（1） 直接分销模式。这是服务企业经常接受的分销渠道模式。采用该模式的根本缘由在于服务产品的不行分别性，因此接受直接分销模式有助于企业更好地完成相关活动。该模式经常被医疗机构、会计师事务所等供应服务的单位釆用。（2） 中介机构组建的分销渠道。这是服务企业最常釆用的渠道模式。利用中介机构供应服务的常见形式包括以下几种。1） 代理商，主要应用在旅游、运输、信用、工商服务业等行业。2） 经纪人，特地执行或供应某种服务，再以特许权的方式销售该服务，如保险经纪人。3）批发商，专指以大批量方式供应服务的中间商。4）零售商，如商业零售商、照相馆、干洗店等。渠道设计工作完成之后，为了确保渠道设计方案的有效实施，企业必需对相关渠道成员进行选择、激励、评估和调整。（四） 渠道成员的选择企业一般会从经营时间的长短、成长状况、清偿力量、合作态度、经营相关商品的状况、推销人员的素养、店铺的位置等方面评估、选择渠道成员。（五） 渠道成员的激励激励过程中需要留意防范两个问题：激励不足和激励过分。当商品流通企业赐予渠道成员的优待条件超过它取得合作所需供应的条件址，就会消灭激励过分的状况，结果是商品流通企业的销售量提高而利润下降；当商品流通企业赐予渠道成员的条件过于苛刻，以致不能很好地激励渠道成员的努力时，就会消灭激励不足的状况。（六） 渠道成员的评估和调整为了提髙整个渠道的效率，商品流通企业需要定期依据肯定的指标衡量相关渠道成员的表现。这些指标包括销售配额完成状况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品的处理、与本企业促销和培训方案合作状况等。通过评估，发觉渠道不能依据方案工作，例如，当消费者购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者涌现、创新分销渠道消灭以及商品进入商品生命周期的新阶段等状况消灭时，需要对分销渠道进行必要的调整。第八章技术创新组织与管理一、企业技术创新的内部组织模式企业作为技术创新的主体，必需在内部形成一整套技术创新体系，并形成与企业战略、技术、规模以及人员素养相适应的技术创新组织结构模式。（一）内企业美国学者吉福德•平肖第三在其著作《创新者与企业革命》一书中提出了内企业家的概念。企业为了鼓舞创新，允许自己的员工在肯定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感爱好的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均由所在企业担当，因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”,由内企业家创建的企业称为“内企业”O内企业家与企业家是有差别的，其根本的不同在于，内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。内企业由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策、自主开发，而且其运作方式基本上是非正式的，所以，内企业是结构最为简单、行动最为机敏的创新组织形式。它对激发创新意识，实现创新人员的成就感具有良好的促进作用。其生产和营销也纳入了所在企业的轨道。围绕产品创新转变生产方式和营销方式，使原企业摆脱了旧的运行机制，实现了一部分资本和人员的优化重组。实践证明，这类模式较好地处理了企业制度约束与创新的自由运作这一冲突。（二）技术创新小组技术创新小组产生于其次次世界大战期间。当时，美国、英国的科学家和技术专家为解决对德军轰炸等简单的军事技术问题，相继成立了“作业分析小组”,进行技术攻关，这便是早期的技术创新小组形式。经过几十年的演化，技术创新小组日益成为企业技术创新活动不行缺少的有机组成部分，在企业技术创新活动中扮演着格外重要的角色，甚至起着核心技术创新小组是指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。其主要特点是：技术创新小组是针对简单的技术创新项目中的技术难题或较简单小型的技术项目而成立的，组成人员少，但工作效率却很髙；一般状况下，技术创新小组可由企业争辩开发、生产、营销和财务等部门人员组成，这些人员在肯定时期内脱离原部门工作，完成创新任务之后就随之解散；技术创新小组是一个开放性组织，小组成员随着技术项目的需要增加或削减；④技术创新小组具有明确的创新目标和任务，企业髙层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主打算工作方式;小组成员既要接受原部门的领导，又要接受技术创新小组的领导，其组织形式是一种典型的简洁矩阵式结构；技术创新小组成员之间不存在严格意义上的上下级关系，而是工作中的协作与合作关系，多为扁平型结构。因此，技术创新小组是一个自由联合体，可以消退由于职能部门分工不同而造成的跨部门的效率损失，而且体制机敏，是最适合中小企业的一种技术创新组织形式。技术创新小组的优点：淡化纵向和横向的直线权力制