第二章企业外部环境分析

第二章企业外部环境分析第一页，共六十三页。如何理解环境

从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。我们称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。第二页，共六十三页。名人名言

当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989

第三页，共六十三页。调查数据对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为：政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治/经济形势的稳定性（资料来源：ThomasL.Wheelen;J.Davidhunger,StrategicManagementandBusinessPolicy,Addison-Wesley。PublishingCompany,Inc.,1983:78.）第四页，共六十三页。■没有调查就没有发言权。---毛泽东■知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。---《孙子兵法》■企业的本质在其外。

---彼得·德鲁克第五页，共六十三页。

本

章

主

要

内

容

61外部环境概述2宏观环境分析

3行业环境分析5案例分析与讨论4竞争对手分析第六页，共六十三页。第一节外部环境概述外部环境的分类第七页，共六十三页。机会（Opportunity）是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用，便能帮助企业获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。威胁（Threat）是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。比如新劳动合同法、环保问题。外部环境分析的手段和目的第八页，共六十三页。二、外部环境的特点唯一性变化性复杂性不确定性复杂性高复杂/静态复杂/动态低简单/静态简单/动态低高动态程度不确定性第九页，共六十三页。第二节宏观环境分析PEST分析可以归纳为四个方面的问题：★政治与法律方面★经济方面★社会和文化方面★技术方面第十页，共六十三页。11技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局……企业PEST分析模型PEST第十一页，共六十三页。121政治法律环境■政治制度、体制■路线、方针、战略、规划■决定、政策(尤其产业政策）■政府的稳定性、政治风险■法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等第十二页，共六十三页。小案例：哈默的生财之道19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，即《全国禁酒令》，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林·罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。第十三页，共六十三页。

哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。

第十四页，共六十三页。863计划航天技术领域航天技术研究发展性能先进的大型运载火箭信息技术领域智能计算机系统主题光电子器件和光电子、微电子系统集成技术主题信息获取与处理技术主题通信技术主题激光技术领域激光技术第十五页，共六十三页。自动化技术领域

计算机集成制造系统主题智能机器人主题能源技术领域燃煤磁流体发电技术主题先进核反应堆技术主题新材料领域高技术新材料和现代科学技术主题海洋技术领域海洋探测与监视技术主题

海洋生物技术主题

海洋资源开发技术主题海洋高技术主题第十六页，共六十三页。17

■经济周期■GDP、GNP的变化、增长速度■固定资产投资、货币供给■利率、汇率、通货膨胀率■工资水平、就业率、对外贸易■可支配收入、人民生活水平等。2经济环境第十七页，共六十三页。18■人口增长、人口规模■人口分布、人口迁移■人口质量、受教育程度、劳动力资源■人口结构（家庭、年龄、性别、产业）■生活方式、价值观念■风俗习惯、宗教信仰■文化及亚文化3社会文化环境第十八页，共六十三页。资料：宝洁公司的教训德国婴儿香港婴儿宝洁公司的尿布尿布就是尿布，没有什么区别尿布太薄吸水性不好尿布太厚婴儿舒适是中国母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。没有经过实地试营销第十九页，共六十三页。20企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入新发明的情况技术转移的速度技术换代的速度新技术商品化、技术引进、技术转让4技术环境第二十页，共六十三页。PEST对行业的影响第二十一页，共六十三页。案例分析：安利（中国）发展中的“五停六改”

1993年安利进入中国内地，投资1.2亿美元在广州建厂，1995年正式投产。在短短的十年里，安利（中国）日用品有限公司经历了禁传令，其间还经受了5次停业、6次营销模式的改变。到2006年，安利（中国）销售额达170亿元人民币，占全球安利三分之一，安利（中国）的知名度为90%，美誉度为83%，产品美誉度80%。安利在中国发展原因在于“转变与适应”。1998年前安利（中国）沿用美国安利公司的多层次直销模式。当时，当直销这种“新颖的营销模式”从西方及港、台地区传入中国内地后，在经过一次又一次具有“中国特色”的变种后，演变为恶魔般的“老鼠会”，扰乱经济秩序，摧毁社会信用。第二十二页，共六十三页。为了打击传销，1998年4月21日，国务院出台《关于禁止传销经营活动的通知》。紧接着，政府规定，外商投资传销企业必须转为店铺经营。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止工作，一停3个月，每月损失1000多万元。与安利亚太区有限公司的股票在纽约股市缩水20％。1998年安利的销售额从1997财年的15亿元人民币跌落到3.2亿元人民币。第二十三页，共六十三页。之后两个月，中国政府下达通知，准许安利、雅芳等10家外商投资企业转型经营。安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。当时安利有两种选择，一种是完全转为店铺经营，另一种是店铺加雇用推销员。安利选择了后者。这是安利41年历史上从未有过的“妥协”。1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”，安利（中国）却成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。第二十四页，共六十三页。5年之后，安利领先于其他转型企业的业绩证明：由于采用店铺加雇用推销员的模式，安利在中国以最小的代价，保留了自己的核心能力。2005年9月国家出台《直销管理条例》，为适应《直销管理条例》，安利对经销商的工作内容、计酬方式进行重大的调整。经过一年多过渡，2006年12月1日，安利（中国）获得了国家商务部批准的直销经营许可证。进入了一个全新的直销业务模式，即通过安利销售代表（直销员）、直营店铺和授权的服务网点等渠道，为广大消费者提供品质卓越的多元产品，销售代表（直销员）可以在公司核准活动地区内的非固定场所向消费者销售产品。第二十五页，共六十三页。如今的安利（中国）已是年销售百亿元级、年增幅50%的业界“大鳄”安利(中国)副总裁黄德荫说：“适应市场环境的需要、配合政策法规的要求，都是企业发展所必须遵循的原则。”安利近年已经做出了迎合市场和中国消费习惯的一系列举措：作为直销业的鼻祖，安利（中国）一改直销企业不做或极少做广告的惯例，请奥运冠军、影视明星代言，在荧屏报纸频频露面，在城市高架道、小巷上迎风招展，广告投入已占销售额的1.5%；与传统直销不同，安利遍布全国各地的140家店铺，明亮的店堂、明码标价的货物，成为人们心目中看得见摸得着的服务招牌和形象品牌。

讨论题：

1、安利公司在中国的发展主要受哪些外部环境的影响？

2、安利公司为什么能成为中国直销业的领袖？

第二十六页，共六十三页。医药工业的PEST分析：政治与法律环境

●我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。

●GMP认证。

●新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。

●我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化PEST分析举例第二十七页，共六十三页。医药工业的PEST分析：经济环境

●城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。●我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。第二十八页，共六十三页。医药工业的PEST分析：社会、文化环境

●国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。●人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。第二十九页，共六十三页。医药工业的PEST分析：技术环境

●各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。●高技术下的药品设计（1970年至今）●生物工艺学（1980年至今）●生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品第三十页，共六十三页。第三节行业环境分析一、产业竞争性分析美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。第三十一页，共六十三页。产业内竞争者潜在进入者购买商替代品供应商波特五力模型新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量第三十二页，共六十三页。对行业的分析需要建立两个概念

进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险稳定低收益风险低收益稳定高收益风险高收益退出壁垒进入壁垒低高低高壁垒与获利能力的关系４３１２第三十三页，共六十三页。1、行业新加入者的威胁入侵壁垒（在位优势）规模经济独特的产品差别对资本量的要求转换成本分销渠道规模经济外的成本优势政府政策支持产业内企业的共同抵制第三十四页，共六十三页。利用规模经济提高进入门槛目前，沃尔玛在全球开设了超过8,000家商场1991年，销售额突破400亿美元，2008年达3780亿美元，保持5%的利润率。集中批量采购，统一配送财务运作能力：提高周转率，强大的管理信息传达和反馈系统，提高公司运作效率。第三十五页，共六十三页。利用规模经济提高进入门槛系列产品主要部件标准化：丰田汽车公司的皇冠、花冠、凯美瑞、锐志、威驰，通过采用的VVT-i发动机，形成强有力的产品系列，降低开发、生产、售后服务成本，实现规模经济。通用汽车公司的别克、凯锐、赛欧分别采用不同的发动机，因此成本相对高。

第三十六页，共六十三页。2、现有企业间的竞争竞争激烈化的情形有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅提高竞争者在战略、目标及组织形式等方面千差万别行业对企业的兴衰至关重要行业退出障碍大第三十七页，共六十三页。3、替代品的影响决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向第三十八页，共六十三页。4、购买商讨价还价的能力决定购买商力量的因素购买商的集中程度及购买数量购买商的转换成本购买商对供应商的信息掌握程度购买商后向一体化的能力购买商的利润率购买产品的差异性购买商的价格敏感性产品质量/性能对购买商的影响第三十九页，共六十三页。5、供应商讨价还价的能力决定供应商力量的因素供应商的集中程度替代品投入的现状所供应行业的紧要程度供应商的产品对购买商的重要性产品的差异性和企业的转换成本产业中企业前向一体化的威胁第四十页，共六十三页。二、战略集团战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手。第四十一页，共六十三页。战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成战略群体图

(StrategicGroupMapping)第四十二页，共六十三页。战略群体图绘制技术第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度）第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额绘制步骤第四十三页，共六十三页。第四十四页，共六十三页。例：美国药物行业战略群体图科研创新水平高低低

高全国各地药厂

普通生产厂专利处方生产厂药品处方要求第四十五页，共六十三页。例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异专利处方生产厂战略群体全国各地药厂战略群体普通生产厂战略群体购买者讨价能力低(按医生处方购药)中等(零售商选择厂家品牌批量购进)高(多数品牌药品无差异,顾客选择范围大)供应商讨价能力多数情况下无能力(生产厂对关键原材料一体化经营)低(供应商获得的优惠折扣很低)适中(对成本敏感，供应权在供应商手上)新进入者威胁十分低(专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入)中等(市场需求量大，新的品牌会进入)十分高(新进入者很易进入该群体)替代品威胁低(高档药品常按最大成本效益来处理)十分高(有多种替代品)中等(新药品要有专利登记，不允许仿制）企业间竞争强度中偏低(专利保护下防止了企业间恶性竞争)高(竞争来自于各厂的产品质量差异)高(低成本竞争)第四十六页，共六十三页。战略集团的界定方法同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：同样的价格或质量同样的地理区域相同的垂直一体化的程度产品线大致相同同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法第四十七页，共六十三页。启示企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。第四十八页，共六十三页。第四节竞争对手分析竞争环境是外部环境中的最后一个研究部分。竞争环境分析的主要内容是竞争对手分析。考虑到企业间竞争所存在的高度相互依赖性，一个良好的企业战略必须建立在对于竞争对手战略的正确认识基础之上，为此，必须进行竞争对手分析。第四十九页，共六十三页。竞争对手分析要素竞争对手的动力是什么？竞争对手在做什么和能做什么长远目标各管理阶层的目标和综合目标现行战略企业当前如何竞争假设关于自身和产业的假设能力优势和弱点竞争对手反击的总体情况竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些第五十页，共六十三页。诺基亚公司的外部环境分析创立于：1865年，芬兰国创立者：弗雷德里克·依德斯塔姆（FredrikIdestam）初始产业：造纸、橡胶、电缆等目前情况：诺基亚已成为世界最大移动电话生产商

，

2010年仍然保持全球第一大手机制造商的荣誉。第五十一页，共六十三页。行业环境—竞争的五力模型买方议价能力供方议价能力新进入者威胁现有竞争对手之间竞争的激烈程度替代品威胁第五十二页，共六十三页。新进入着威胁—苹果iPhone造成诺基亚市场损失由于：2007年苹果公司推出iPhone手机iPhone的外观设计更为优雅

iPhone的功能及技术更为优势导致：

诺基亚的市值仅在2007年已损失了近770亿美元,诺基亚股价在过去的三年中已下滑了67%

使：诺基亚利润率一度上升至21%之上。导致苹果和黑莓制造商的手机利润率到今年第一季度已滑落至12.1%。Nokia公司做出的反应：推出N95型号

N95的优点：1.机器功能强大，摄像功能尤其突出；2.机身比较坚固，键盘舒服、用起来方便、反应敏捷；3.外观优质。第五十三页，共六十三页。替代品威胁当手机被替换掉的时候，会出现什么？这一点让人很难想象！目前，若没有手机我们能随时打电话吗？

：没有！目前，除了有时网络电脑可以通话（MSN、Facebook、Skype等），但与手机相比网络同话还不是很方便，所以可以说还没有其他东西可以替代手机。

于是手机行业中几乎受不到替代品的威胁。

第五十四页，共六十三页。买方的议价能力1.手机款式繁多，可以满足不同年龄的消费者结果：消费者的选择方式多，使他们的议价能力高于供商，于使手机行业受到很大的威胁。2.手机企业以分高、中、低价格来适应不同收入层次的客户3.手机的品种繁多，可以满足不同行业客户的使用第五十五页，共六十三页。供方的议价能力目前对手机生产上来说，最主要的供应商包括：1.芯片供应商：手机的芯片大都在国外的大芯片厂商生产2.手机系统软件供应商手机系统软件的供商由：Symbian、Linux、WindowsMobile等外国厂商控制由于受到国外的先进技术及专利保护，于是手机生产商的利润空间有一定的威胁软件开源趋势高由于软件开源趋势市的软件供应商的话语权不断降低，对手机生产商来说是一个利好第五十六页，共六十三页。现有竞争对手之间竞争的激烈程度目前消费者的购买决策主要基于价格，然后考虑服务。手机行业越来越成为同质化商品，因此，三星，LG，索爱，摩托罗拉和其他生产商之间的竞争是非常激烈的。例：三星手机-价格低-功能多对消费者来说比较有吸引力。1.价格战略诺基亚的产品线涵盖了低、中到高端几乎所有市场，也不同价格，新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。从365元到13800元，可以满足不同层次消费者的需求。2.销售促进Nokia采用的销售促进：1.与电视和电影商签订合约;2.率先利用明星效应;3.诺基亚在大城市组织了大规模的“路演”活动。Nokia采取的反对措施

3.广告策略与品牌营销诺基亚则是针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，从而减少了横向的关联效应，而增加的新产品与原有产品的纵向效应，从而拉动了相应的关注群体第五十七页，共六十三页。智能手机战略群组图低高高低质量价格IPHONENOKIABlackberry

HTC

SonyEricssonSAMSUNG第五十八页，共六十三页。诺基亚绝地反击欲借手机群战略打开市场诺基亚手机群战略操作系统全面升级手机群战略显现第五十九页，共六十三页。诺基亚公司竞争对手分析未来目标苹果：拓展苹果公司的产品范围