解决问题的方法七步成诗

解决问题的方法七步成诗第1页，共44页，2023年，2月20日，星期四目录1.陈述问题2.分解问题3.消除非关键问题4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合分析调查结果并论证7.总结归纳并进行沟通8.总结第2页，共44页，2023年，2月20日，星期四Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论总结归纳并进行沟通一周结果，然后再来！如图所示的解决问题的七个步骤….….….….…...…...第3页，共44页，2023年，2月20日，星期四目录1.陈述问题2.分解问题3.消除非关键问题4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合分析调查结果并论证7.总结归纳并进行沟通8.总结第4页，共44页，2023年，2月20日，星期四step1问题陈述清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点

一个主导性的问题或坚定的假设

具体，不笼统

有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)

可行动的

以决策者下一步所需的行动为重点第5页，共44页，2023年，2月20日，星期四目的更好的了解问题第6页，共44页，2023年，2月20日，星期四

公共图书馆面临着大家抱怨不能提供信息服务的问题。小例子第7页，共44页，2023年，2月20日，星期四陈述问题的方式错误的问法正确的问法图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题。图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？事实的称述无可争议太空泛具体，行动性强第8页，共44页，2023年，2月20日，星期四其他方面：问题的背景情况1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是你的听众？哪些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？第9页，共44页，2023年，2月20日，星期四问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革图书馆馆长理事会市长不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算第10页，共44页，2023年，2月20日，星期四侦察兵的故事根据不同的需求确定量化的准确度有多少敌人呢？报告军长：天太黑，我无法一个一个地去清点人数第11页，共44页，2023年，2月20日，星期四目录1.陈述问题2.分解问题3.消除非关键问题4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合分析调查结果并论证7.总结归纳并进行沟通8.总结第12页，共44页，2023年，2月20日，星期四step2分解问题1.将问题分成几部分解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论为什么使用逻辑树？第13页，共44页，2023年，2月20日，星期四逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题…..…到有完整内在联系的一系列相关议题议题1议题2议题3…….议题N逻辑树第14页，共44页，2023年，2月20日，星期四逻辑树的类型议题树假设树论据一论据二论据三是否树？？是是否否建议一建议二建议三类型描述目的将一个问题细分为有内在逻辑联系的子议题；将问题分解为便于操作的小问题先假设，然后用足够的论据证明或否定这种假设；尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度；说明可能的决策和相关决策标准之间的联系；确定和决策最相关的议题；第15页，共44页，2023年，2月20日，星期四逻辑树的特点两种方法将问题分解为一系列小块帮助确认工作的最基本部分建立工作小组的“问题结构”议题树假设驱动树可靠的方法；缓慢但稳妥适用于对问题了解不多的时候能方便地将问题分解成几个小块针对整个解决方案有效的方法，比议题树更快适用于对问题有相当的看法时在分解问题时需要更多的考虑针对解决方案中与主要假设有关的部分在不同阶段两者都被使用第16页，共44页，2023年，2月20日，星期四举例（议题树）：减少咨询人员的工作时间减少咨询人员的工作时间减少每个人的工作量增加工作能力对项目进行恰当的管理增加每个小组中咨询人员的数量减少分析工作量增加有效性提高效率对项目的范围和内容进行清晰的界定使时间和资源与项目范围相适应减少项目量雇佣更多的咨询人员减少对细节的关注排除不重要的部分确认重要的议题将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太耗精力更高效的利用辅助人员通过培训消除个人弱点改善规划/协调第17页，共44页，2023年，2月20日，星期四举例（假设驱动树）：减少咨询人员的工作时间咨询人员的工作量要减少公司不能失去咨询人员保证更多的业余时间是长期吸引咨询人员的唯一方法必须回绝一些项目咨询人员在公司服务的短期性对质量是有害的快速的人员调整使一些申请者裹足不前咨询人员的家人将对他们的工作给予更大的支持咨询人员的总体情况改善其次是其它可能的激励因素健康可能得到改善重建心理平衡第18页，共44页，2023年，2月20日，星期四半年后图书馆能否改善读者服务？能不能没有新的经费能否改善能不能能否从其他经营资金调拔资金？能不能意义开始改善；衡量改善结果调拔资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台举例（是否树）：公共图书馆第19页，共44页，2023年，2月20日，星期四

原则：MECE法则-相互独立，完全穷尽第20页，共44页，2023年，2月20日，星期四目录1.陈述问题2.分解问题3.消除非关键问题4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合分析调查结果并论证7.总结归纳并进行沟通8.总结第21页，共44页，2023年，2月20日，星期四step3淘汰非关键问题问题陈述问题1问题2问题3经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理方式的关键问题4第22页，共44页，2023年，2月20日，星期四改进措施对经济效益的影响问题陈述甲公司能增加收入吗？甲公司能降低成本吗？2.增加发行收入4.减少编辑成本5.减少印刷前的成本3.增加其他收入6.减少印刷、纸张成本7.减少分销成本8.减少管理费用和其它费用9.合理化改革新的印刷厂1.增加广告收入第23页，共44页，2023年，2月20日，星期四提高甲公司营业利润的机会1增加广告收入1632增加发行收入1633增加其它收入214减少编辑成本655减少印刷前的成本786a减少印刷成本106b减少纸张成本

717减少分销成本608减少管理费用89合理化改革新的印刷厂

30总计

669项目改进措施对经济效益影响的粗略估计(百万元）易难低高实施难易程度经济效益影响（3年内）126b7546a839第24页，共44页，2023年，2月20日，星期四优先排序2增加发行收入

1631增加广告收入

1636b减少纸张成本715减少印刷前的成本

784减少编辑成本657减少分销成本608减少管理费用83增加其它收入

219合理化改革新的印刷厂306a减少印刷成本10总计

669项目改进措施对经济效益影响的粗略估计(百万元）优先措施次要措施易难低高实施难易程度经济效益影响（3年内）126b7546a839容易实施重要但实施困难第25页，共44页，2023年，2月20日，星期四目录1.陈述问题2.分解问题3.消除非关键问题4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合分析调查结果并论证7.总结归纳并进行沟通8.总结第26页，共44页，2023年，2月20日，星期四step4制定详细的工作计划问题从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分

假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序

分析工作分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落最终产品说明诊断後的结果画「草」图写出诊断的前因後果定义行动第27页，共44页，2023年，2月20日，星期四好的工作计划用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作用时间表来监控更长时间范围内的活动细节在绩效下降之前什么情况较普遍PS：避免过分详细的工作计划，这样会使计划的可执行性下降。细节假设分析资料来源负责/时间活动1活动2活动3总结活动1活动2活动3总结1234567第28页，共44页，2023年，2月20日，星期四工作计划的最佳做法提早

不要等待数据搜集完毕才开始工作经常

随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体

具体分析，寻找具体来源综合

同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑

有序地工作-使用80/20方法按时交付第29页，共44页，2023年，2月20日，星期四

问题

为什么业绩下降？

假设

新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置

分析工作

搬家前后图书馆的平面图例分析使用情况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途分析顾客抱怨的根本原因

来源图书馆平面图、蓝图发行量记录进出馆人次抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群职责/时间安排

小张 8/31小李 9/6小王 9/2第30页，共44页，2023年，2月20日，星期四目录1.陈述问题2.分解问题3.消除非关键问题4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合分析调查结果并论证7.总结归纳并进行沟通8.总结第31页，共44页，2023年，2月20日，星期四step5进行关键分析原则以假设和产品为主经常反复地进行假设和数据分析之间的联系尽可能地简化分析仔细分析之前估算数量级使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创造不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问题？”不要绕在一个地方不轻信大的线性计划及其联系开阔视野避免钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向应记住你所提出的假设有可能被推翻检验你的观点细心观察，开阔眼界寻找突破性观点评注第32页，共44页，2023年，2月20日，星期四以事实为依据，以假设为驱动的分析方法目的作法效果以事实为依据以假设为驱动偏爱数据及其分析，轻视观点和印象尽量利用巳知事实和经验破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力节省时间进展由下至上的逻辑分析法时间进展以假设为驱动的方法时间第33页，共44页，2023年，2月20日，星期四福尔摩斯探案的故事一个年龄在35-37岁的男子，从后门进来，带倒了一把手杖……从后腰处向杰克捅去福尔摩斯探案，常常以大胆的假设为驱动，然后搜集大量的证据加以论证，如此反复，最中得以破案第34页，共44页，2023年，2月20日，星期四目录1.陈述问题2.分解问题3.消除非关键问题4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合分析调查结果并论证7.总结归纳并进行沟通8.总结第35页，共44页，2023年，2月20日，星期四step6综合分析调查结果并论证使用「情况—复杂性—解决方法」情况复杂性解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者「金字塔结构」主要结论子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题或「选择方案树形图」问题问题行动1行动2行动3行动4是否是否第36页，共44页，2023年，2月20日，星期四尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金图书馆应当将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南情况复杂性解决方法「情况—复杂性—解决方法」--公共图书馆实例第37页，共44页，2023年，2月20日，星期四金字塔式论证架构-公共图书馆实例尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料尽管图书馆以往

同社区有着良好

的关系，但目前

收到很多的抱怨图书馆应立即

采取行动，但

苦于经费的限制主要有三项行动

可以减